海尔集团的发展与资本运营
美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者泰格勒曾说过:纵观世界，没有哪一个著名的大企业或大公司不是在某一时期通过一定方式的资本运作发展起来的，也没有哪一个是单纯靠自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅速，得益于有效的资本运作模式，抓住有利时机实现了低成本的资本扩张。其中，最明显的方式有两种:一种是通过股权融资发行海尔冰箱股份，募集社会资金；二是进行并购。1993年，国家发展资本市场，海尔集团抓住这一机遇，积极筹备冰箱企业上市。同年6月165438+10月海尔冰箱股票上市，融资3.69亿元，6月1996通过配股再融资143万元，用于扩大冰箱生产及相关项目。结果海尔冰箱效益逐年稳步增长，销售收入26.4407亿元，利润从65.438+0.993分别增长387%和256%，达到65.438+0.7825亿元。
股市善变，海尔诚意不变。不管股市是高是低，海尔是真的感受到了市场的压力。数百万投资者的电话咨询让该集团感到更有责任感。在过去的三年里，海尔冰箱从股票市场筹集了超过5亿元的资金。这些资金不仅增强了冰箱企业在市场上的竞争力，也创造了良好的经济效益。与此同时，集团公
我公司通过配股不断向冰箱公司注入优质资产，使冰箱公司的股权结构始终处于良性扩张状态。
在企业合并中，海尔集团提出？吃哈克鱼？的概念。即当资本存量占优势时，企业兼并的特点是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位超过资本存量的地位时，说明快鱼吃慢鱼，技术创新快的企业兼并技术创新慢的企业。到了90年代，出现了强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，波音和麦道的合并就是如此。国内现行制度下，活鱼是不允许吃的，吃死鱼会肠胃不适。因此，我们不得不吃哈克鱼。所谓哈克鱼，是指硬件条件好，管理跟不上的企业。由于管理不善，它落后于市场。一旦有了有效的管理体系，掌握了市场，就能重新站起来。而海尔擅长管理，从而找到了集团公司和？哈克鱼？的结合点。在资本运营的实践中，海尔集团坚持？吃哈克鱼？13以来，共兼并亏损5.5亿元的14家企业，盘活资产142亿元。
从青岛冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善和管理的深化，海尔集团在企业兼并和资产盘活方面经历了三个发展阶段:
第一阶段(1988 ~ 1990)主要是投入资金，彻底转型。青岛冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，大大提高了生产水平，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到6月，1985，中国第一台四星冰箱生产出来，1988获得中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的努力，冰箱总厂的管理水平和经济效益得到了提高。在这种背景下，我们开始考虑从原来的单一产品经营向多产品经营转变。1988
冰箱总厂当时兼并了青岛电镀厂，改造成了微波电器厂。通过向微波电器厂注入资金，引进生产设备，管理和企业效益有了很大提高。
第二阶段(1991 ~ 1994)主要是投入资金，投入管理，扩大规模，提高水平。在此期间，青岛冰箱总厂在品牌知名度、产品质量和服务质量上了一个新台阶。其首创的OEC管理得到了国务院三位副总理的肯定，并由国家经贸委推广到全国。全国各地的企业争相借鉴，一时间成为佳话。但在全国范围内，它的规模还是挺小的，年产* * * 30万台冰箱。为了发展我国的家电市场，逐步走向国际市场，必须提高企业的综合竞争力。冰箱总厂为了壮大实力，实现强强联合，于1991将原青岛空调厂和青岛冰箱厂合并。通过投入资金，狠抓企业管理和海尔企业文化，依托海尔品牌和服务网络，经济效益喜人。从1992到1996，冰箱和空调产量分别增长。
与第一阶段相比，合并的第二阶段的特点是将海尔的企业文化和OEC的管理体系移植到合并后的企业中，创造了一个充满活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。
第三阶段(1995至今)，这一阶段的并购模式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔品牌和OEC管理层改变思路和机制，实现精神向物质的转化。这一阶段的典型案例是海尔集团与原青岛红星电器公司的合并。原本该公司是青岛一家与青岛冰箱厂齐名的企业，旗下的青岛夏普洗衣机是全国三大知名品牌之一。但由于管理不善，没有良好的文化氛围，缺乏凝聚力，公司效益连年下滑，到1995，公司情况相当糟糕:
总资产4亿元，负债5亿多元，资不抵债，负债率高达140%。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息公布后，很多人都持怀疑态度。你能承受这么大的负担吗？海尔集团接手红星电器公司后，将其重组为海尔洗衣机有限公司，并导入了一整套管理模式，以海尔品牌和管理推动了企业的发展，彻底实现了企业的巨变:三个月扭亏，第五个月盈利654.38+0.5万元。第二年，公司发展更加迅猛，各种荣誉:一次性通过ISO9001国际质量体系认证。十大品牌？消费者购物首选品牌、开箱合格率等8个第一项；市场份额也在以惊人的速度增长。截至1996年底，海尔洗衣机在中国百强商场中的份额为22%，1997上半年上升至28.31%，比第二名高出5个百分点。国际市场占有率遥遥领先国内其他知名品牌。全自动洗衣机出口日本的数量已占全国出口总量的95%，占日本进口总量的61%。
在1996的品牌价值评估中，海尔商标以77.36亿元获得家电行业第一名，充分展示了海尔集团无形资产的强大实力。老子的《道德经》说:？世间万物生而有之，万物生而无之？如果从这里借？什么都没有？指无形资产。什么事？指有形资产，这句话理解为无形资产的积累和培育的最终目的是用无形资产盘活有形资产。1997年5月，合并后的洗衣机公司以品牌为投资控股合并广东顺德洗衣机厂，成立顺德海尔电器公司，两个月内恢复生产，开创了新局面。可怕？顺德人甚至被称为可怕的海尔速度；1997年9月，与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产价值，通过持有和开发海尔品牌彩电，设立杭州海尔电器有限公司。
海尔集团的资本运营取得了巨大的成功。通过企业兼并重组，海尔的产品种类得到迅速完善，整体竞争力大大增强。海尔集团的资本运作模式是怎样的？吃哈克鱼？企业合并时，主要考虑的是合并后能否带来效益，而不是以企业的财务报表为依据。为了什么？哈克鱼？有时候，收回成本是需要钱的，但如果能在一个领域迅速占领很大的市场份额，还是值得做的。它兼并红星电器公司的时候亏损了近两亿，但是相比重建工厂还是很划算的，而且红星的设备和销售网络都比较完善，只要管理好，整个企业很快就能上去。当时海尔派出的第一个部门不是财务或者科研，而是海尔企业文化中心。他们深入吗？红星？员工，耐心讲？一心报国，追求卓越？海尔精神，讲述了OEC管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓是？先造人才，再再造名牌？、?造物先造人？正是凭借企业文化这一独特的无形资产，盘活了有形资产，海尔也因此开创了中国大型企业集团资本运营里程的新思路和新模式。
第二，海尔的模式
海尔集团利用无形资产盘活有形资产，不仅进入了一个新的领域，还节约了大量资金。在这一系列资本运作中，海尔集团的做法可以总结为:一是充分发挥海尔集团的管理优势和市场优势，在并购初期注入海尔的企业文化和管理模式，把握市场，快速将产品推向市场。海尔有？造物先造人？凭借一流的企业文化，海尔系列产品在同行业中名列前茅，具有强大的品牌优势。海尔集团的管理优势和市场优势，使合并后的企业只经历了很短的磨合期，就迅速进入了标准化生产经营阶段。青岛红星电器的合并
海尔集团的资本运营取得了巨大的成功。通过企业兼并重组，海尔的产品种类得到迅速完善，整体竞争力大大增强。海尔集团的资本运作模式是怎样的？吃哈克鱼？企业合并时，主要考虑的是合并后能否带来效益，而不是以企业的财务报表为依据。为了什么？哈克鱼？恢复，有时候需要付出金钱，但如果能在一个领域迅速占领更大的市场份额，还是值得做的。它兼并红星电器公司的时候亏损了近两亿，但是相比重建工厂还是很划算的，而且红星的设备和销售网络都比较完善，只要管理好，整个企业很快就能上去。当时海尔派出的第一个部门不是财务或者科研，而是海尔企业文化中心。他们深入吗？红星？员工，耐心讲？一心报国，追求卓越？海尔精神，讲述了OEC管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓是？先造人才，再再造名牌？、?造物先造人？正是凭借企业文化这一独特的无形资产，盘活了有形资产，海尔也因此开创了中国大型企业集团资本运营里程的新思路和新模式。
第二，海尔的模式
海尔集团利用无形资产盘活有形资产，不仅进入了一个新的领域，还节约了大量资金。在这一系列资本运作中，海尔集团的做法可以总结为:一是充分发挥海尔集团的管理优势和市场优势，在并购初期注入海尔的企业文化和管理模式，把握市场，快速将产品推向市场。海尔有？造物先造人？凭借一流的企业文化，海尔系列产品在同行业中名列前茅，具有强大的品牌优势。海尔集团的管理优势和市场优势，使合并后的企业只经历了很短的磨合期，就迅速进入了标准化生产经营阶段。青岛红星电器的合并
为了顺利完成红星公司的整改，海尔集团首先在红星公司推行海尔的企业文化和管理模式，同时推出海尔系列洗衣机并迅速投放市场。结果取得了三个月扭亏，第五个月盈利654.38+0.5万元的好成绩。
第二，重组兼并的目的不是为了简单的延伸，而是向新技术的质的飞跃；不是为了形式上的大规模，而是互补系列产品的强大组合。换句话说，问题不在于企业的产品是否多元化，而在于企业本身的实力。如果一个企业的主导产品不具备市场优势，在同行业中没有竞争力，没有相应的文化和管理设施，那么这样的企业简单的把几个企业加起来就不能叫资产重组。海尔集团的原则是:资本进入一个新的行业，达到一定规模，必须是行业前三；与其建一大批中层企业，不如建三四个最大的。
海尔集团作为一个集体企业，没有大山可以依靠，所以在发展过程中充分经受住了市场的考验。随着国家经济的发展和经济政策的变化，海尔的商业模式也在不断变化，经历了一个发展阶段:产品运营、资本运营、品牌运营。海尔集团认为，在市场竞争中，与其让别人击倒自己的产品，不如先击倒自己的产品。只有不断击倒自己，才能在市场上永远不被击倒。海尔追求的就是这种哲学意义上的否定的境界和高度。据统计，海尔集团1997年上半年平均每两天推出一款新产品，平均每天申请专利1.7件。这种紧盯市场，创造良好信誉的经营方针，使海尔集团的整体竞争力不断增强，经济效益稳步提高，赢得了无数商家的赞誉。
近年来，一些国企不景气，不能不说与管理的滞后有关。一些企业一直躺着国家要政策，逐渐失去市场竞争力。从经营机制来看，国有企业的经营机制没有真正转换，给企业的发展带来了很多障碍。我们认为，国有企业改革的出路在于逐步理顺产权关系，逐步转换经营机制，更加注重微观管理和经营控制。