中粮集团如何打造“忠诚度”

(在江国金在中的粮改中找到了一种“当领袖”的新感觉。)有一天，中粮集团突然接到国资委通知:子公司业务做得很好，集团不需要存在了，注销了。不过，中粮集团董事长宁不会感到惊慌，因为“通知”是他的假设之一。他以此为题，要求子公司的经理们在五分钟内说明，这个集团是“存在更好”还是“退出更好”。职业经理人分为针锋相对的两大阵营。“死守者”认为，集团可以降低融资成本，加强抗风险能力，信誉比单个事业部要好。而“另一山派”则认为，船小好调头，更有利于专业管理。另外福利好的人不多，小公司可以出差，少数男生可以离职。这是一场没有定论的辩论，不需要下结论。这是中粮集团领导力培训研讨会上常见的一幕。宁只是希望职业经理人能在短时间内想清楚集团与事业部管理关系中存在的问题。中粮集团肉类部总经理姜也参加了讨论。姜是一个坦率的人。“我到现在也没想好在会上应该说多少，因为我想说点什么。”其实中粮的研讨会有一套标准架构，分为“介绍、催化、评审、收尾”四个阶段。当“催化”时，不仅江，就连沉默寡言的人也常常说个不停。姜从一名技术工人、维修班长、技术部门负责人到总经理，经历了一条漫长的晋升之路。像他这样的职业经理人，目前在中粮集团有70多个。宁试图将领导力培训植入公司文化，帮助他们重新编码固有的管理思维。当然，要冲击他们的观念并不容易。“十几年前还没有‘培养’这个概念，主要是通过传、帮、带，看谁的大脑更聪明。”江回忆说，他的管理艺术启蒙来自一次不寻常的经历。姜曾在中粮集团旗下的一家合资公司工作。公司有两辆班车，一辆给部门经理，一辆给总经理。前者座位不够，通常一个迟到的部门经理要和总经理一起坐车。午餐时，这个人会成为嘲笑的对象。公司等级森严，和老板亲密接触很尴尬。“注重责任和效率，必然会和沟通顺畅产生冲突？”随着职位的提升，他获得了探索管理之道的空间，但这个问题依然困扰着他。直到宁从华润空降中粮，组织了几次与管理者的深度会谈，他才逐渐找到了自己的答案。“管理者的水平很高，他们也很自信。宁总的培养思路是立足于集团内部，立足于团队内部，最后立足于管理者自身，立足于内心。”中粮集团人力资源部总经理迟说，中粮集团为此开发了一套领导力培训模式。它提倡将行动学习应用于核心团队的培养。除了研讨会，它还组织了类似的户外体验式拓展训练。习惯西装革履的国企高管，人又大又老，“穿越电网”“鳄鱼塘”之类的游戏也不好玩。"领导力总是在一系列洗礼后形成。"中粮地产公司副总经理孙赛后感叹。许多经理已经改变了他们的领导风格。江过去喜欢打头阵，什么事都亲力亲为。“这就像开荒一样。我拿着锄头在前面刨，大家在后面一起刨。”现在他花更多的时间“在田野里走来走去，提醒团队往哪个方向规划，规划到多深”。通过观察宁高宁，他也从老师那里偷到了一招:做领导，熟悉事情，少干涉；参加不熟悉的事情。中粮集团是一个庞大的国有企业，具有多元化和转型的特点，70多名管理人员面临着许多复杂的挑战。除了闭关训练，还有一套务实的坐标评估体系。宁空降中粮后，中粮的管理者通过一个KAAPP模型重新评估自己的定位，该模型包括知识(k)、能力(a)、态度(a)、性格(p)和绩效(p)五个维度，包含20个指标。中粮集团已经为这套360度立体评价系统申请了专利。“国企的人才评价，第一阶段沿用了党政机关提拔干部的方式，一般谈话后提拔。第二阶段，业绩至上，但不清楚业绩是客观环境带来的，还是主观努力带来的。时间久了，经理的形象越来越模糊了。”池陶晶说道。他曾经在五矿集团负责人力资源工作，他觉得国企的一大特点就是把人事工作搞得神秘不透明。KAAPP是一个“去神秘化”的标准，是通过集体讨论形成的。管理者列出知识、能力等要素。，然后对每个元素进行投票，根据得票率，参赛标准高度一致。"你参与的规则自然更容易被认同."姜对说道。，就不会升职，甚至还有被辞退的可能。一些职业经理人已经因此离职。“大家通常对前四项没有意见，分歧往往在最后一项指标上。”池说，绩效考核存在争议是不可避免的。“比如集团希望有的子公司实现利润6543.8亿，经理可能觉得8000万很多。”“根据KAAPP评估，管理者的七项能力中，得分最低的一项是培训下属。”据池介绍，曾经出现过一个人同时兼任两个完全不同的事业部总经理的情况，因为其中一个公司确实选不到总经理。从2008年开始，中粮集团重新考虑领导模式，可能会主动培养接班人进入考核。“在团体层面，KAAPP只适合做指导。”中粮集团一位匿名职业经理人对这一制度略有微词。“例如，我们有九个部门。有些板块管理得越严格，下属给你的分数可能就越低。你不能说排队分数高的就是好的，分数低的就是坏的。那就麻烦了。不要关注分数所代表的细节，而要关注分数所代表的宏观判断。”符合KAAPP的是财务策略。宁认为数据不准确，管理者难以评价，“吵架预算”在所难免。他将把中粮集团引入华润实施的6S财务管理体系。6S体系涉及到子公司利益格局的调整，刚开始执行起来比较困难。“6S循环仅限于所有级别和部门本身。它支离破碎，不起作用。”2006年初，集团财务总监马王军如此直言当时遇到的问题。“在人力资源管理方面，我们和世界级的公司没有太大的差距。差距在于人力资源的开发和培养。”池说，“大家都缺乏足够的领袖，但都是本土化不足的国际化人才，我们做本土化人才是不够的。”位于北京门头沟的中粮书院成为中粮集团缩小这一差距的努力之一。它的前身是中粮龙泉山庄，现在是按照通用电气克拉通培训中心的模板重建的。宁高宁希望自己能成为中粮集团思想的发源地。“未来我希望更多的精力不是花在团里，而是像韦尔奇一样花在书院里，60%的时间花在育人上。”宁高宁说道。