任:什么是领导者？给每个人一丝光明，指引他们走出黑暗
01
在创业的过程中
吉田贤一郎:听说你44岁就创业了。你当初有没有设定一个目标:华为一定要成为全球第一的厂商？
任郑飞:没有..40多岁创业，是因为生活改变了轨迹。不熟悉市场经济，活不下去，得想办法出去。当时如何生存。从人生的高点跌到谷底，我要生存，还要养活父母妻儿。找不到用我的地方，我不甘心。我要创业了。
我创业的时候，一点钱都没有。我夫妻两个跳槽总拿3000块钱，但是注册一个公司需要2万块钱，需要集资。所以，当我成立公司的时候，我没有钱。刚开始的时候，我自己的工资是每月500元人民币，需要养活全家。我早期的目标是生存。
那时候我们还不了解这个世界，也不了解通信行业。所以从小就想成为一个伟大的领袖，创业就想成为世界第一，不太现实。一个人一旦成功，媒体很容易包装他的伟大。他们没看见我们跑来跑去。创业的时候压力巨大，生活条件差，完全不知道什么是市场经济。刚出部队，觉得赚别人的钱是骗人的。经过几年的发展，公司开始进入快车道。越快，矛盾越多，各种问题交叉，完全不行，精神几近崩溃。2000年以前，我是一个疑病症患者，多次试图自杀。每次想自杀都给孙董事长打电话(注:做了近20年的华为董事长:1999，2018年3月离职)。当时我就知道这是病态，我也知道在关键时刻求助，我承受不了这么大的社会压力。
国外一些大公司的年轻老总，发展的比我们快，现在也顶不住压力，问我怎么过来的。其实每个人在不同时期的心理状态是不一样的，我们过去从来没有想过自己是世界第一的问题。有时候我说的“为了生存”，不完全是指经济，也包括心智。外界的神话是我们不符合真理。事实是我们很无助。
直到2006年，当我们在西贝莜面村吃晚饭时，我们坐在大厅里，许多来自内蒙古农村的农家女孩在唱歌。我请他们唱歌，一首歌3块钱。我看到他们是那么的激动，乐观，那么的热爱生活，穷农民都想活下去。为什么我不想活下来？
那一天，我流了很多眼泪，我再也没有想过自杀。当时我们调整了战略目标。几千、几万、几十万华为人一直专注于同一个“城墙口”，每年研发支出15-200亿美元。世界上没有一家上市公司愿意投入这么大一笔资金进行研发，这个时候，服务全人类的想法就产生了。
最近十几年，我们下定决心要走到世界前列，但我们不是世界第一。“第一”是社会给我们补上的。为了网络的点击率，外界在描述我们的时候把我们神话了。“在妈妈肚子里，我想称霸世界，小学成绩好，大学有理想，当兵想当将军……”。
其实初二之前我比较贪玩，成绩也不好。我父母管不了我们。后来当兵的时候，我也不是一个优秀的军人。我的家庭背景不是贫农和中农，所以不能被重用。我没想过成为将军。所以，当我有另一个梦想时，我不能一开始就梦想伟大。我们是在走过了一段非常坎坷的路之后，才开始明确自己的发展方向。
其实我不聪明。我妈妈是小学校长。她总是在放学后拉着我的手回家，告诉我哪些同学成绩好，怎样才算好。当时我也没什么感觉。直到今天我才知道，我妈当时是“炼钢”的，她恨铁不成钢。当初的她麻木得一点都不懂，傻傻的度过了一生。不要在网上神话我，我这么开放可能是因为无能。
02
谈论选择性沟通
吉田贤一郎:非常感谢你坦诚地说出你的想法。你很谦虚。你刚才说你创业是为了生存。你为什么选择通信领域？
任:我们对传播方式的选择完全是偶然的，而不是必然的。那时候我们以为通信行业很大，稍微干点活就能生存。我们不知道通信行业这么规范，技术标准这么高。如果我们转移到其他行业，也许我们的生活会更容易。然而，我们已经走上了这条道路。那时候如果回去，我们就没钱了，还要还债，只好硬着头皮下来了。
20世纪90年代，世界电子工业正处于从模拟电路到数字电路的转型时期。数字电路比模拟电路简单多了，我们这个小公司也能有所作为。日本在模拟电路方面非常成功。如果当时我们做了运算放大器，那是不可能的。脉冲电路，小公司有一点可能性。当时整个世界通信包括电子行业都处于落后状态，落后产品还有一点市场。所以在跟随世界发展的过程中，我们逐渐赚到了一点钱，长大了。
选择通信并不明智，但我们真的不知道这条路有多难走。如果早知道沟通这么难，可能要付出自己的生命，那我们就不会走这条路了。机会很多，可以选择其他路径。所以，交往的选择是偶然的。如果你走这条路，就没有回头路了。
上次我和台积电·张忠谋谈话时，他问道:“为什么我们走不同的路？”我说，第一，台湾省开放早。他有20多年在美国学习和工作的经验，目睹了美国大型电子工业的发展。台湾省比大陆早发展20多年，积累了资本，所以台湾省政府可以给他提供2亿美元创业。改革开放前，中国基本没有大工业，没有人才和经验的积累，更谈不上资本。我们创业的时候，政府不但没钱支持，注册公司还要交两万块钱。
第二，80年代中期，世界进入计算机时代后发展非常迅速。我们不懂电脑，小孩子也不懂，但他们还小。如果我们不拥抱它们，我们就无法完成新陈代谢的迭代。他们进来后，如果我们把他们当“农民工”，给1元钱，他们肯定会走，我们的技术也不会积累。我们发明了一种给每个人分发股票的方法。大家以为长城的每一砖都有他的一份，他走了就没了，于是大家都留下来了。同时，公司也通过股票认购积累了一些资本。当时是权宜之计，没想到后来成了机制。
公司早期，我们有些员工做不到，但是为什么会有那么多股票？因为我没钱付给他，我就给他股票。当然我们现在有规范的配股机制，但是早期没有机制，工人也拥有很多股票。内部股份制也是当时没有环境和条件的机制。经过20多年的改进，它现在已经成为一个非常有效的机制。
我们是典型的没有知识和技术的穷人创业模式。那时候，我们很穷。面对新的信息社会，我是一个没有知识的人。我不得不拥抱知识和资本，我只能采用这种方法。
吉田贤一郎:选择通信行业不是必然而是偶然。对我们来说，这是相当令人惊讶的。
任:我本人没有学过传播学。我在大学主修建筑学。我自学了所有的电子技术。大学毕业后，我的第一份职业是养猪。那时候大学生要接受工农兵的再教育。恰好我被分配到炊事班养猪，就是利用那段时间自学的电子技术。所以选择通信行业是偶然的。我对这个行业不太了解，以为做起来会很轻松，就挤了进去。中国的房地产很红火，我应该选择做包工头，挣钱更快。
03
论华为的发展模式
吉田贤一郎:听说华为是这样发展的，国内市场从农村开始，逐步发展到县市省三级。海外全球市场，从落后国家到发展中国家，最后进入发达国家，这是发展模式吗？
任:不，从农村到城市不是我们的战略。这是媒体自己的包装和宣传。一开始我们的产品达不到高标准，在发达地区卖不出去。其实我们一开始就想进攻“东京”，进不去，并不代表我们把农村作为战略目标。如果把农村作为战略目标，即使把农村搞好了，还是进不了东京。
所以在去东京的过程中，有些地方做不到，但可以先“沿途下蛋”。如果我们只盯着落后的市场，成功后再盯着发达的市场，等你把农村做完，它早就被时代抛弃了，因为时代发展太快了。产品做好了，谁买就卖给谁。
04
论泡沫危机
吉田贤一郎:2000年左右，IT泡沫破灭，通信行业的一些大公司也发生了很大的变化。例如，摩托罗拉走了，阿朗融入了很多，诺基亚比以前弱了。你对海外通信企业有什么看法和评价？
任:IT泡沫破灭的时候，华为也处于非常严重的危机之中，不仅是外部危机，还有内部危机。当时我们的思想体系、管理体系、行政体系还是各自为政，很多人拿着公司的资源在外面创业，没有承担公司的风险和责任。这种情况也存在。外部风险，像所有西方公司一样，我们遭遇了市场的滑铁卢。
在忍无可忍的情况下，我们召开了400名高级干部会议，学习克劳塞维茨的《战争论》。什么是领导者？茫茫黑暗中，一缕微光照亮了前进的道路，指引着大家走出黑暗。当时我们濒临倒闭，400多人团结起来，在公司最困难的时候走出了这个困境。我们陷入这种悲惨的境地才十五六年。
我们派了一大批人去海外争取市场。送他们去海外的口号很悲壮。“青山满是忠骨，那为什么他们死的时候还穿着靴子？”一个坚强的人可能再也回不来了。当时，整个非洲处于动荡和战争的环境中。俄罗斯这个国家，我们换了四任总统，第四任总统做了世界上第一份外贸合同——36美元。我们就是从那种情况开始的。今天可以达到11000亿美金的销售收入，不要忘了“36美金的荣耀”。
吉田贤一郎:it泡沫对华为来说肯定是一场危机，但华为是在IT泡沫之后拉开与其他西方公司的差距的。你同意我的观点吗？
任:我认为IT泡沫对我们来说是一场危机，当然对西方来说也是一场危机。当时我们下定决心退到最低的位置，继续前进。曾经有个策略叫“鸡肋策略”，鸡肋是最没肉的。
当时北电在光的问题上犯了最大的错误。因为多余的光传输非常便宜，所以很多公司放弃了。相对来说，低端的光传输技术比较简单，我们就集中精力在这里寻找机会。我们已经到了最低点，没有退路了。在别人不做的领域，我们选择抓住“鸡肋”，努力发展。到时候应该在世界上排几十名。有了低端光传输的成功，我们才能在今天的光通信中占得先机。
05
论管理哲学
吉田贤一郎:索尼从成立到现在已经有72年的历史了。我是11会长，今年4月上任。我主要从索尼创始人森田先生身上学到了三点:第一，需要有危机感；第二，我们需要保持谦虚的态度；第三，要有长远的眼光。任总，你的理念和这个类似吗？
任:基本上差不多。但我觉得第一点应该是方向感，包括客户需求的方向感和未来技术创新的方向感。当然，技术创新其实是客户需求，是未来的客户需求。不断调整方向，方向应该大致正确。方向不一定要求绝对正确，绝对正确的方向是不存在的，太机械教条了。
第二，组织要充满活力，这和吉田贤一郎提到的三点基本一致。所以要敢于在内部和人员一起组织和迭代更新。比如我们的作战组织要保证一定比例的基层人员参与决策层，最高指挥部的“战略决策”允许少量新员工参与；下一层叫做“战役决策”，比如区域决策、产品决策。不仅是新员工，级别低的员工也要占有一定的比例。我们在各级实行“三三制”原则，让一些优秀的“二等兵”尽快参与最高决策。
以前大家都排斥他们。有人问:“新兵在最高决策层干什么？”帮领导“拎包”是可以的。他参加了会议，尽管他不明白很多内容，但他的头脑是开放的，他提前了解了未来的战斗，他们还年轻。新生力量像“鲶鱼”一样，激活了整个鱼群。所以迭代更新很容易。我们不是担心没有干部，而是储备干部太多，安排不了他的工作。后备干部太多，在职干部就不能偷懒，否则很容易被别人取代。
06
在旋转系统上
吉田贤一郎:华为的内部股份制和轮岗机制相当独特。索尼和华为有业务往来，我发现华为的决策非常快。华为的决策速度与人事制度有关吗？
任:首先，解释一下我们的轮换制度。如果公司里一个人有绝对的权威，随意任命干部，其他人也不得不承认，那么公司的用人机制就会混乱。
我们公司有三个一把手，其中一个不算，必须征求另外两个的意见和支持。他们三人的思路达成一致后，还要经过常委会讨论，举手表决，少数服从多数；经常务董事会通过后，提交董事会表决，少数服从多数。这样既制约了最高权力，维护了公司干部制度的统一，又避免了个别领导不喜欢的干部被排斥在公司之外。
这个决策过程很慢，四慢一快。董事长代表职代会管理常务董事会的运行规则，监事会管理其行为。这样就形成了“王”在法下，一把手必须遵守规章制度，“法”就是管理规则的机制。第二，在集体领导中，“王”不能一言堂。他可以提出意见，集体投票，这样就可以不冲动的控制高层领导。
我们从上到下的行动之所以非常一致，是因为有“立法权高于行政权”的制度。社会上有个传统说法叫“县官不如现官”，立法权被架空。我们强调立法权大于行政权。我们在立规矩的时候，广泛征求了基层干部的意见。你可以批评和反对。制度形成后，必须执行。如果不执行，将被免职。
07
论高管的退休与回归
吉田贤一郎:我曾经在一本书上看到过华为高管已经退休并重返岗位。当时这么做的目的是什么？
任郑飞:迭代更新。比如我们现在要攻一个“山峰”(指产品)，主力集中力量攻克“山峰”。他的精力都集中在现实的进攻上，在攻下“山峰”的时候已经耗尽了。
我们还有第二梯队，考虑的不仅仅是“山”，还有“炮火”的延伸，比如攻占“山”后下一步该怎么做，以后该怎么管理，武器还有哪些缺点需要改进(等等)。他想在更大范围内改进自己的战斗方法。第一梯队在“打完仗”后可能会分流:一部分人去市场、服务、管理(等。);部分人员继续组建新队伍，与第二梯队合并，拓宽了战斗面。
分流到外地的人也不是没有可能。他是最懂产品的人，是市场的先知，是服务中最懂、最有能力的人，在管理中学会了总结的经验和教训。这个人的成长根据个人特点也是充满机遇的。第二梯队冲上去的时候，不是用“步枪”、“机枪”攻击，而是用“坦克”、“大炮”等各种新式武器武装，所以进攻能力更强。
第三梯队研究多场景。攻击“大山头”和“小山头”有不同的方式。比如市场需求包括东京，北海道，北海道的农村，这叫多场景。不能把东京的设备放在北海道的乡下，太浪费了。同样的产品，在对应不同的客户需求时，以不同的形式出现，至少降低了成本和能耗。
第四梯队，从极简网络、极简产品结构、网络安全和隐私保护入手，进一步优化产品，研究如何简化前面攻击的武器，用最便宜的零件做出最好的装备。第四梯队根据第一、第二、第三梯队的作战特点，简化结构，大幅度提高质量，降低成本；加强网络安全和隐私保护。在表彰上，我们往往重视第一梯队，捕捉到“山”的光辉，马上给他戴上大红花。
其实第四梯队是最难出成绩的。它想用最差的零件做出最好的产品，也面临着零件的研发等一系列问题。如果暂时不给第四梯队肯定，就没人愿意干了。
总结一下，我们的研发就几个字:多路径，多梯队的战斗队列，根据不同客户需求的多场景。
08
论“内部对立”
吉田贤一郎:华为内部是否有允许反对的公开讨论？用什么形式来保证代言人的安全？
任:懂中文的人可以像游客一样参观“真心社区”,看看我们内部的异议是否有地位，是否受到保护。
吉田贤一郎:现在人才招聘还用反对吗？
任郑飞:是的。我怎么知道“私人”可以晋升为“将军”？如果一个“列兵”是一级一级用刺刀挑出来的，不一定能上“将军”的位置，即使上了“将军”的位置，也可能80岁了。有些不是反对，而是他们对事物的理解，可能比我们更深刻。反对的人可能有真知灼见的人才，只有容忍反对，才能人才辈出。
09
谈论客户需求
高桥洋(索尼中国总裁):您刚才提到客户需求会在不同的场景下发展。具体顺序是怎样的？比如有了客户需求，按需开放技术；还是有技术，根据客户需求选择？
任:客户需求是一个哲学问题，不是一个与客户沟通的问题。要么客户提，要么需求。首先要以全面了解客户需求为目标，做出科学的原型。科学原型可能是理想化的，它使用的部件可能非常昂贵，它的设计可能非常复杂，但它可以实现它的功能目标。
第二梯队将把科学样机变成商业样机。商业原型应该综合考虑实用性、生产率、交付和可维护性。这个产品要实用，基本能满足客户的需求，新产品的价格往往较高。
第三梯队分为场景开发。这时候要多听取买家的意见，要综合考虑各种场景的不同需求，再形成意见。这不是买方所说的意见。这就是适合不同客户的多场景开发，而且可能价廉物美。
第四梯队开始研究公差设计和更便宜的零件，做出最好的产品。比如电视机的设计就是公差设计。
我们以这种方式满足客户的需求，而不是让客户牵着鼻子走。否则客户的需求刚被满足，新的机会就出现了，太碎片化了，我们完全束手无策。
10
论媒体采访
高桥洋:我听说你很少接受媒体采访。有一种普遍的观点认为，媒体采访公司领导人将有利于公司的品牌。你怎么看待媒体采访和品牌的关系？
任:品牌最根本的是诚信，而不是宣传。主要是害羞，不敢参加发布会，不善于接受媒体采访。可能一旦镜头对准我，我就傻了。我不擅长系统表达，可能擅长点对点的问答。我在达沃斯采访的时候，其实是被骗了。当时他们只是说会议是闭门举行的。我以为就像和你面对面，直到面试前一天晚上才知道是全球直播。
11
论开放战略
吉田贤一郎:似乎从某个时期开始，华为就明确了开放战略。开放战略是否意味着与合作伙伴一起生存？
任郑飞:是的。在3D镜头上，我们愿意加强与索尼的合作。当然，以下内容仅代表我个人观点，不代表组织意见。在我发言后，他们会向领导传达领导是否接受这个观点，并在作出决议后告诉你。
第一，我们在镜片研究方面有很多先进的技术。我们可以考虑授权你把我们的先进技术告诉苹果公司使用，但是我们不要求苹果公司把他们的秘密告诉我们。我希望在这个世界上，我们一起为人类社会服务。
第二，在动力技术方面，目前应该领先于苹果。可以考虑给苹果提供电源模块来提高苹果手机的电续航能力吗？或者我们可以授权苹果生产，只收专利费。
我的思想很开放，但我仍然需要公司董事会的决定来批准我的想法。