开放式创新札记:创新方法论的新语境
主要作者Henry Chesbrough是加州大学伯克利分校加伍德哈斯商学院的创新主管。
“开放式创新”的概念提出至今已有十年，包括英国电信、宝洁、飞利浦、乐高在内的相当一部分大型企业都在积极学习和应用“开放式创新”。
全书共分四章:1，开放式创新:十年后的新语境，2，不同层面的发展创新分析，3，开放式创新的新应用领域，4，开放式创新的管理与组织。
总的来说，这本书介绍了两大内容:1，开放式创新的趋势和概念，2，开放式创新在企业中的应用和案例。
21世纪第一个十年后，创新开始从产品转向服务。
无论是通过用户创新还是开放式创新，都要求跨企业边界引入技术知识，摒弃传统的垂直整合创新模式。
比尔·乔伊的一句话体现了开放式创新的核心原则:
企业必须将价值链从纵向扩展到横向，从封闭的线性系统扩展到开放复杂的生态系统，从相互竞争扩展到相互包容。
开放式创新被定义为一个分布式创新过程，它是在利用货币机制和非货币机制的基础上，结合各个组织的商业模式，有目的地管理知识流动。开放式创新强调知识通过公司的边界有目的地流入和流出，这种流入和流出分别是为了“撬”知识的外部来源和商业化路径。利用有意识的知识流入和流出来加速内部创新，同时扩大创新的外部使用市场。
外部创新市场的中心是经济(金钱)激励与想法和解决方案之间的交易。社会市场依赖于“社会交换”关系，这种关系在很大程度上基于参与者的非货币激励。
合同安排、非股权联盟、战略供应协议和联合开发协议是用来建立开放式创新框架的几个例子。选择合作伙伴和选择正确的合同安排对于决定R&D项目的成功非常重要。
“开放式创新”的应用主体:1、内部组织(个人、团体、团队、项目、职能领域、业务单元)、2、组织层面(公司、其他非企业组织、战略、商业模式)、3、超越组织外的层面(外部利益相关者、个人、社群和组织)、4、跨界
描述开放式创新宏观实施特征的五个关键维度及其变化:1，过程:内向、耦合、外向；2、内部变革激励:自上而下，自下而上；3、协调:分散与集中；4、选择地点的方式:“去重点地方”和“来找我”；5、网络:。
与技术伙伴的合作可能在以下几个方面增加项目的成功概率:1，利用科技知识提高知识转移速度的能力，2，通过频繁添加新的科技元素增加知识转移的次数，3，通过提高技术转移速度和引入最新的前沿技术增加知识转移的商业价值，4，利用市场知识加快知识转移速度，5，增加知识转移的次数，6，下游开放式创新。
有用的知识现在分布很广，没有一个企业可以垄断其领域内的知识。与此同时，小企业、大学、公益组织的研发质量也越来越高。
开放式创新是以公司为中心的范式，主要解决如何利用外部知识提升内部创新，即提升公司的经济绩效。用户创新主要讲个人如何利用创新解决自己的需求，不考虑对公司成功的影响。开放式创新还要求企业掌握运用知识并将外部知识和内部知识转化为经济效益的新能力。
开放式创新的研究分析了企业如何利用外部网络、社区和生态系统通过开放式创新战略创造价值。
把创新当成一个生态系统，而不是完全由公司控制的东西。
加入正式或非正式网络的中小型企业比其他中小型企业更具创新性。这种积极的联系是由这些网络成员之间的各种关系驱动的。网络关系在很大程度上决定了这些中小企业的创新绩效，并影响其战略行为。
知识管理能力和创新管理能力是中小企业开放式创新的“驱动力”。
创新者未能将其产品推向市场，因为实施创新的企业未能管理由市场伙伴组成的生态系统。只有当生态系统中的所有合作伙伴根据其商业模式校准其创新活动时，这种商业模式才能成功。即使没有任何产品或服务创新，企业也可以通过“培养”创新网络和价值链中的合作伙伴来提高竞争力。
技术扫描对渐进式创新更重要，而知识引进(通过许可获得专利)对突破性创新更相关。
中小企业需要效仿沃林&；冯·克拉夫的“五步模型”建立了一个新的内向型开放式创新流程来管理知识整合:1，定义创新流程，2，确定与创新相关的知识，3，选择正确的整合机制，4，制定有效的治理机制，5，平衡激励与控制的关系。
中小企业开放式创新的四个关键领域:1，IT驱动的中小企业组织大量涉及“外人”的外包活动，2，开放式创新过程中各种网络的重要性，2，中小企业知识集群管理与开放式创新管理的互动，4，中小企业开放式创新管理的内部维度。
关键词:组织结构调整
对于很多企业来说，开放式创新本身就是一种创新。
该公司决定尝试开放式创新主要是因为其他公司的榜样，而不是因为明显的需求。
从封闭式创新到开放式创新的转变意味着某种组织变革，这种变革往往跨越不同的阶段。
在大型企业中，转型的起点是组织结构的调整。建立独立的开放创新部门(或职责)是变革的重要触发点，可以将变革的信号传递给其他部门。
管理开放创新生态系统的公司必须面对价值创造和价值捕获最大化过程中的内在张力，以及生态系统内商业模式的校准程度和价值捕获过程中的冲突。
管理从封闭创新到开放创新的“旅程”意味着需要在企业的多个层面进行许多组织调整。
“示范事件”逐渐成为人们接受开放式创新，尤其是“制度化”变革的重要驱动因素。
关键词:战略合作联盟
为了配合外部伙伴的创新努力，企业往往实施一系列策略来管理与外部伙伴的关系，包括:联盟、网络、社区、联合体、生态系统、平台等。
作为创新活动的关键参与者，利益相关者包括:知识产权部、企业风险投资部、新项目孵化部、战略联盟部等。
耦合开放创新企业需要实施特定的机制，如战略联盟、合资企业、R&D联盟、网络、生态系统、平台等。
关键词:技术许可和合资投资
当企业意识到内部不需要具备所有能力时，就会购买技术和技术许可权。M&A和技术许可是广泛使用的获取互补知识进而实现聚集战略的工具。
大企业在开放式创新中的目标已经从购买技术许可权发展到企业并购、合资、合作开发协议、多方合作、争取政府发展计划的资助。
在开放式创新研究中，研究人员发现了各种可以帮助企业管理知识有意识流入的机制:搜索知识、购买知识产品、大学研究课程、资助所在行业的初创企业，或者与中介、供应商和客户合作使用保密协议。后来的研究发现了其他机制，如众包、竞争、竞争、社区、R&D项目购买或回购。
关键词:创新战略合作中介
公司在寻求中介机构的帮助，进行外部知识搜索时，往往会经历四个阶段:确定方向、搜索、筛选、签订合同。
开放式创新文献分析了各种开放式协作，从基于股权的联盟、并购、协议研发到非正式的联合研发。其他形式的开放合作包括交叉许可、风险投资和与领先用户的合作。
关键词:硬设施和软设施
开放式创新的基础设施可以分为从“硬设施”(大学研究实验室、新建的风险企业孵化器)到“软设施”(创新竞赛和技术搜索活动的在线平台)的一系列基础设施。
有一些开放式创新基础设施旨在将合作伙伴吸引到某个地点。最著名的开放式创新园区是飞利浦前R&D基地周围的高科技园区(Doppen)。另一个例子是懦夫科学园。科学园是联合利华的研发基地，目前由与一家房地产开发公司成立的合资公司开发管理。相反，选择开放式创新地点的方式是“去关键的地方”。比如在某地设立办事处，为了先拿到事业单位的经费。
开放式创新对企业绩效的影响尚未被充分理解。
公司利用开放的创新生态系统共同创造价值，以增加产品对潜在客户的价值。
在项目初期，项目开发还处于“模糊前端”阶段，与外部合作伙伴组成合作团队是非常有利的。在项目规划阶段，项目往往更多依赖于内部决策和公司高层的支持，而对外部合作伙伴的过度依赖往往会给决策和规划过程带来噪音。在项目实施阶段，外部合作伙伴的参与有助于及时甚至提前解决项目中的问题。在项目终止阶段，项目的最终成果将移交给目标客户(公司的业务部门)。
由内而外的开放式创新在企业创新过程中可以发挥许多重要作用。一个角色作为未来的企业创造了更多的选择。通过剥离不适合当前商业模式的项目，由内而外的风险投资过程可以在内部交叉，从外部寻找更多替代的商业模式。另一个作用是，如果风险投资项目成功，可能会获得财务收益。但是，随着时间的推移，这种可能性的权重相对于其他角色会有所降低。第三个作用是吸引和留住组织中的骨干人才。
我们可以通过四个层面来评价开放式创新的实施，而不仅仅是经济绩效:1，实施，整合和制度化，2，合作伙伴的动态，3，经济绩效和4，运营效率。
联合利华任命开放创新副总裁，飞利浦任命开放创新总监。
“生活实验室”(living labs)在欧洲一些国家异军突起，所有合作伙伴在一个真实的管理者中，共同对某个概念和/或技术进行测试、设计和开发，采用“公共机构+私营企业+个人”的模式，以用户为中心，创造新的产品和服务。
金铃子，英国电信(BT)新企业项目孵化部。BT创新设计:通过与公司其他部门和高校的紧密合作，以及与第三方机构的强大合作关系，为BT提供战略创新和技术愿景。
世界野生动物基金会(WWF)建立了一个孵化器。