如何提高管理者的执行力？

执行力的高低决定了企业的竞争力，直接影响企业的生存和发展！目前，许多企业深感头痛且迫切需要解决的一个关键问题是:如何提高企业的执行力！执行力低已经成为吞噬很多企业的巨大黑洞。计划做得很好，但具体行动不落实。任务拖延，缺乏紧迫感，实施过程敷衍了事，或者虽然实施了计划，却是与计划初衷背道而驰的无奈表现！一般来说，从管理的角度来看，企业中各级成员的主要职责是不同的。高层管理者专注于做正确的事，中层管理者专注于做正确的事，基层工作者专注于做正确的事。企业的管理者往往在思想上存在误区。他们认为执行力主要体现在基层工作者(执行层面)，管理者只是在制定策略，而执行力属于细节事务层面。他们认为自己的角色是描述企业的愿景，制定好的战略，并作为下属的事去执行。作为管理者，他们只需要授权。这种观念是绝对错误的。相反，执行力应该是管理者最重要的任务。事实上，管理者在制定战略后需要参与执行，只有在执行中才能准确及时地发现目标能否实现。管理者可以根据战略的实施情况及时调整战略，从而有效地实现目标。管理者是战略实施最重要的主体，这并不意味着管理者必须亲力亲为。管理者的角色定位很重要，就是在注重自身执行力的同时，也要注重培养下属的执行力。执行力的提升应该是全企业的事情，而不仅仅是少数管理者的专利。中层管理者的执行力，作为高层管理者与基层高管沟通的桥梁，是提高企业整体执行力的关键。一个企业要加快发展，扩大规模，提高管理水平，除了要有好的决策团队，好的发展战略，好的管理制度，更重要的是要有企业中层的执行力。执行力是企业中间层理解和组织实施的能力。相对于决策层“做正确的事”的定位，执行层的定位应该是“做正确的事”；相对于操作层“做正确的事”的定位，高管层的定位应该是“做正确的事”。一句话:中层管理者既是执行者也是领导者。他们在上层和基层之间起到了很好的桥梁作用；玩不好，就是高层和基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的批准，需要中层严格执行和组织。如果企业中所有中层团队的执行力都很弱，跟决策方案不匹配，那么企业的各种方案都无法成功实施。

一、执行力弱的三大表现:大部分管理者都愿意分配任务和做出决策，但真正有效的管理者都善于使分配的任务和决策得到执行。要提高执行部门的执行力，就要把重点放在这个部门的管理者身上。可以说，好的执行部门可以弥补决策方案的不足，完美的决策方案会死在滞后的执行部门手里。从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。企业中层执行力弱包括:决策层之前说的话有相当的分量，使得现有的决策方案有自我选择的余地；虽然他有足够的工作经验和热情，有令人钦佩的企业利益立场，但在实施计划时缺乏对权变控制原理的理解和把握；尽管我们尽了最大努力，但由于实施计划中人员之间缺乏明确的操作界面，因此标准损失很大。具体体现在以下三个度:

高度:在执行企业决策计划的过程中，标准逐渐降低甚至完全走样，越走越远离原来的标准。？

速度:企业的计划在执行过程中，经常会出现拖延，有些工作甚至会丢失，严重影响计划的执行速度。？

力度:企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，很多工作虎头蛇尾，没有效果。

二、提高中层管理者的10能力:中层管理者无论是作为执行者还是领导者，都必须通过他人来完成自己的任务。要成为一个令人信服的管理者，你应该有意识地提高以下八种能力:

领悟做任何事情之前，你都要先搞清楚老板要你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点非常重要。不要从一知半解开始努力，到最后，努力没少，工作也没少，结果却是事倍功半，甚至是事倍功半。一件事想清楚，不如草草做十件事，事半功倍。

计划能力执行任何任务，都要制定计划，把任务按轻重缓急列出来，指派下属一个个承担，自己看着结束。着眼于部门的未来发展，不断梳理明天、后天、下周、下月乃至明年的计划。在计划的执行和审核中，要提前把握关键问题，不能因为琐碎的工作而影响到应该做的重要工作。要清楚，做好20%的重要工作，相当于创造了80%的业绩。

再周到的计划，如果不能有效实施，还是无法产生预期的效果。为了使下属有相同的方向来执行制定的计划，适当的指挥是必要的。指挥下属，首先要考虑工作的分配，检测下属与工作的对应关系，还要考虑指挥的方式。语气不好或者目标不明确都是不好的命令。好的指挥能激发下属的意志，增强他们的责任感和使命感。要清楚，最高的指挥艺术是下属能指挥自己。

控制能力控制就是跟踪检查，确保目标达成，计划实施。虽然谈控制会让人感觉不舒服，但是企业的运营有其非常现实的一面。有些事情如果不及时控制，会给企业造成直接和间接的损失。但如果控制过急或不足，也会产生反作用:控制过严会让下属不满，控制不好可能难以维持现场的工作纪律。很显然，最理想的控制是通过目标管理让下属实现自我控制。

协调能力任何一项工作，如果能按照上述要求制定完善的计划，下达适当的命令，采取必要的控制，都应该是顺利完成的，但实际上主管的大部分时间都必须花在协调上。协调不仅包括上下级、部门之间的内部协调，还包括与外部客户、相关单位、竞争对手的利益协调。任何一方协调不好都会影响实施计划的完成。要知道最好的协调关系就是做到* * *。

授权能力任何人的能力都是有限的。作为一个高层管理者，你不能像一个推销员一样什么事都亲力亲为，但你要清楚，你的职责是培养下属共同成长，给自己机会，为他们的成长创造机会。一个人是无法成就事业的。下属是自己的一面镜子，也是一个人智力和能力延伸的载体。只有给下属责任、权力和利益，下属才会有责任感和成就感。知道一个部门的人比用自己的脑袋想事情要好，这样下属才有动力，你也可以放开手脚去做重要的事情，何乐而不为呢？记住成就下属就是成就自己。

判断能力对一个经理来说，判断是非常重要的。企业管理复杂，往往需要主管了解事情的来龙去脉，才能找到问题的真正症结所在，提出解决方案。这需要洞察机会并提前规划。要知道只有这样，才能让危机变成转机，最后变成好机会。

创新能力创新是衡量一个人或一个企业是否具有核心竞争力的重要标志。要想提高执行力，除了以上能力外，更重要的是时时刻刻、事事都要有强烈的创新意识，这就需要不断的学习，这和大学单纯基于掌握知识的学习有很大的不同。它要求每个人把工作过程本身看作一个系统的学习过程，不断从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程也是走向创新的过程。所以可以认真思考一下，有没有创新的办法，让执行更强更快更好。要清楚，创新没有极限，只有创新才能生存。

沟通能力沟通无处不在，尤其是平行沟通，与上级沟通，尤其是说服上级的沟通能力。

决策能力的关键是临场决策能力，否则理论素养和实践经验再先进都是苍白无力的。

第三，领导力有待提高。一个部门经理提高完成任务的执行能力的过程，其实就是提高自己对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是只有管理者才能完成的，还需要部门全体员工的齐心协力。说到底，就是要提高领导力来提高执行力，要提高领导力。那么，如何才能提高领导力呢？除了提高以上十项能力，还有两点最重要:

学会站在老板的角度看企业。在老板看来，管理很简单，就是两件事:一是扩大业务范围，增加业务收入；还有就是降低管理成本，控制运营费用。其实这两件事，说到底，是一件事。收入减去成本和费用就是利润。所以说到底，老板看的是利润，利润应该来自于管理。

从被领导中学习领导力在领导眼里，领导力也很简单，就是两件事:一是用人，用内圈的人才和外圈的人才，用人之长，容人之短；第二个是动力，解决人的困难，记住人的功绩。通过正向激励，引导下属往前跑，通过负向激励，推动下属往前走。要知道，任何领导都是从下属做起的，没有人能一步到位成为领导。在每个人的成长过程中，你都会经历大大小小的很多领导。只要你努力学习，不管你是好领导还是坏领导，你都可以从正反两个方面吸取经验教训，这对你以后做一个好领导来说是非常珍贵的。如果把企业比作一个人，老板是头，你要思考企业的方向和战略，中层是骨干，你要帮助大脑把命令传达和执行到四肢——基层。中层执行力不强，就像脊梁软了，缺了“钙”，无法支撑全身的正常活动；执行的方向和方式不对，就像脊梁不直，整体效果歪了一样，都是违背战略和计划的初衷的！只有加强中层的执行力，才能保证企业行走江湖！