澳柯玛的转型之路:分形创新与第二条曲线
作为上市公司，澳柯玛这几年的数据并不好看，体量现在和海尔、海信比是一个数量级的差距。但澳柯玛在转型过程中的经历是企业转型的典型案例，仍然值得研究和理解。
一、辉煌的第一曲线——澳柯玛的高光时刻
澳柯玛的前身是濒临破产的青岛红星电器集团旗下的黄海冷柜厂。由于长期经营不善，1990年工厂因巨额债务濒临破产。1990年，35岁的陆自告奋勇，于当年3月成为该厂11厂长。从此，澳柯玛被推向了巅峰。
故事开头有点像张瑞敏里的海尔，虽然后来他们走了一条完全不同的路。从鲁上任到2001，澳柯玛冷柜产销量全国第一，其“电冰柜之王”的形象也从此逐渐深入人心。
这是澳柯玛的亮点。时任公司董事长的陆曾与海尔张瑞敏、海信等著名企业家齐名。
2000年，公司上市；2005年，鲁当选CCTV中国经济年度人物，对他的评价是:“超低温制冷产品领域由日美主导的局面被彻底改写；带头倡导‘价值战’，为中国家电业的可持续发展喊出最响亮的声音。”
二、第二条曲线的艰难探索——澳柯玛的多元化之路
因为国内家电行业竞争已经非常激烈，行业增速也开始放缓。为了在行业极限点到来之前做好布局，鲁于2000年开始实施多元化发展战略。
公司推出了电动汽车、太阳能、锂电池、海洋生物、房地产等项目，进行了不相关的多元化探索，但效果并不理想，甚至可以说拖累了集团的发展。
事后看来，这种不相关的多元化的失败似乎是显而易见的。
首先，这些都是比较大的投资和长期的项目，需要大量的持续投入。其次，由于非相关多元化，原有企业资源无法重用，需要重新开始。技术、人才、市场都是从零开始。再次，这些方向看起来很有前景，但是介入的时机不一定合适，比如电动车。
结果如下:多元化战略启动5年后，公司在锂电池项目上投资近2.5亿元，亏损超过17万元；投入自动售货机项目6000多万，亏损超过654.38+0.5万元；计划投资MP3项目3000万元，投资654.38+0.5万元后实际终止业务。
除了这些项目的直接损失，这些需要持续资金供应的高科技行业，随后也导致公司主营业务供血不足。在最困难的时刻，作为当时公司主业支柱的空调厂一度停工。
为了走出多元化经营的泥潭，澳柯玛集团向上市公司澳柯玛拨款6543.8+0.947亿元。2006年3月，丑闻曝光；4月，青岛市政府召开新闻发布会，16掌舵企业的元老陆谢幕。
三、如何找到第二条曲线？-分形创新
和澳柯玛一样，海尔、海信等公司也在寻找第二条曲线，但都是从相关多元化入手。
关于如何找到第二条曲线，这里介绍一种思维模式:分形创新。
所谓分形，就是事物在不同尺度上具有自相似性。比如常见的雪花，还有海岸线，都是大自然分形的表现。
同样，如果我们放大第一条曲线，会发现有很多大小不一的小S曲线，比如公司、产品、组件。S曲线中的一个可以成长为第二个曲线。
在主业的发展中，也就是第一条曲线，通过不断的创新迭代，可能会产生多个分形，其中一个可能在未来市场环境变化后，成长为企业的第二条曲线。
比如苹果冲进iphone，去掉通话功能，分形出ipod，迭代之后ipod就成了ipad。
所以，在第一条曲线中寻找分形成长为第二条曲线，比起像澳柯玛一样去外面找项目，进行不相关的多元化，是一种更经济有效的转化方式。
为什么？因为分形是在第一条曲线中通过微创创新迭代自然生成的，如果感觉不错，可以在市场上小范围验证，如果打通了闭环，可以投入资源尝试第二条曲线。这种情况下，无论从风险角度还是成本角度，都远胜于去市场并购，或者盲目寻找新项目的扩张。
四、聚焦整个冷链——李伟的转型之路
在卢退出澳柯玛后，37岁的清华大学经济管理硕士李伟接任。
李伟上任后，采取了三项行动将公司从危机中拉回正轨。
第一个动作是止血。2007年，李伟砍掉了占公司总资产近三分之一的累赘产业。公司放弃了5亿多的应收账款，彻底放弃了锂电池、led、房地产等包袱项目。瘦身后的澳柯玛度过了危险期，在变革中重建了以制冷、小家电、电动车为核心的发展基础。
第二个动作是输血。2009年底，公司完成二次创业，重组后的公司回归制冷主业，同时逐步从C端向B端转型。此后，业务重心从家用电器转向商业和医疗领域。正是在这个时期，澳柯玛不再满足于一般的家用制冷水平，他们不断刷新低温纪录，零下150℃的超低温商用制冷设备开始被提上日程。从外部环境来看，虽然当时澳柯玛在城市市场实力较弱，但他们抓住了家电下乡政策的东风，及时下沉到农村市场，为自己赢得了难得的喘息机会。
第三个动作是再造。李伟试图重塑公司的组织和管理文化。他开始严格控制公司的财务准入，通过财务总监的挂职，将财务职能从过去高速发展时期的融资导向转变为监管导向。他制定了更加严格的目标管理考核体系，形成了不搞私人关系，公平公正用业绩说话的铁律。“就这么简单。我在企业没有朋友。”他说:“不是我让你下课，是演出让你下课。”这种毫不留情、毫不妥协的管理方式，逐渐从根本上改变了公司的运营流程。
我们主要关注他的业务转型。
2015年，澳柯玛调整企业定位，李伟提出“互联网加全冷链”，从提供单一制冷产品，到提供整体温度解决方案。企业内部的家用制冷、商用制冷、生物医疗制冷、超低温设备、冷链物流设备等产品事业部通过冷链平台整合，提供通用的冷链管理系统。
上市公司当年募集资金超过7亿元，投入其智慧冷链工厂、R&D中心、冷链物流专用车、O2O营销管理系统建设。
这样做的好处是提高产品的通用性和模块化，降低复杂度和产品成本。同时协同效应也出来了，整个冷链促进了澳柯玛的转型升级。
目前，公司的这一转型已初见成效，冷链服务综合收入增速已高于家电。
五、澳柯玛的分形创新
在确定了整个冷链的战略后，澳柯玛在主业内部进行了大量的分形创新。
比如温控茶柜、冷冻人或胚胎的样本库、与盖茨基金会下属机构合作制造的ARKTEK疫苗储存箱、为非洲开发的元冰箱等都是很好的例子。目前，澳柯玛终端设备最高制冷能力已达零下150℃，居世界前列。
因为非洲国家经常停电(很多国家一天停电20次以上)，即使是南非，政府也只能尽量维持工业用电。为此，澳柯玛开发了一款适合非洲市场的“元冰箱”。
经现场测试，元冰箱在撒哈拉以南非洲地区43℃的高温环境下，突然临时停电后，仍能提供2℃至8℃的稳定保温。如果操作失败，可以自动寻求人工干预，通过内置遥控硬件传输自诊断数据，通过声光报警。
2065438+2008年底，澳柯玛与华大基因合作，建成国内首个零下86℃全自动超低温生物样本库。在一个几十平米的冷库里，可以摆放近40万个装有人体样本的试管，并稳定保存30年。
而且根据市场和客户的需求，澳柯玛还在更多的细分领域进行持续的分形创新。
不及物动词摘要
由于不可抑制的复杂性、规模限制和熵增效应，任何行业都存在一个极限点。企业要想持续经营，就必须在主营业务达到极限之前，探索和尝试第二条曲线。
分形创新是探索第二曲线的好方法。通过主业的不断创新迭代，公司、产品、事业部层面都会出现很多分形。这些分形，结合技术和市场，在市场环境变化时，可能会成长为企业的第二条曲线。
李伟正在通过分形创新为澳柯玛寻求第二条曲线。虽然现在说澳柯玛转型成功还为时过早，但与鲁时代相比，李伟的战略成功概率显然更大。