系统分析的方法有哪些？
什么是系统分析方法？
系统分析法是指把要解决的问题作为一个系统，综合分析系统要素，找出解决问题的可行方案的咨询方法。兰德公司认为，系统分析是一种研究策略，可以确定问题的性质和原因，明确咨询目标，找出各种可行的方案，并通过一定的标准对这些方案进行比较，帮助决策者在复杂的问题和环境中做出科学的选择。
系统分析方法来源于系统科学。系统科学是20世纪40年代以来迅速发展起来的横跨多种学科的新的科学部门。它从系统的观点来考察和研究整个客观世界，为人类认识和改造世界提供科学的理论和方法。它的产生和发展标志着人类科学思维逐渐从“以客体为中心”过渡到“以系统为中心”，这是科学思维的划时代突破。
系统分析是咨询研究最基本的方法。我们可以把一个复杂的咨询项目看作一个系统工程。通过系统目标分析、系统要素分析、系统环境分析、系统资源分析、系统管理分析，准确诊断问题，深刻揭示问题原因，有效提出解决方案，满足客户需求。
咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分数
分析工具/框架
阿瑟·利特尔
安迪·格罗夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆管理
波特的五种力量分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特的钻石理论模型
贝恩利润池
诊断器具
波特的竞争战略
轮盘赌模型
波特的行业竞争结构
分析模型
波特的贸易组织
模型
变化的五个因素
BCG 34规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
战略信息系统
战略网格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略规划矩阵
大战略矩阵
多点竞争
杜邦分析
方向性政策矩阵
德鲁克的七种
创新的源泉
双核模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
客户矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT融资分析方法
通用电气矩阵/麦肯锡矩阵
盖洛普路径
稳定策略
高级swot分析
为股东创造价值
供求模型
关键成功因素
分析
岗位价值评估
企业愿景规划
方法论体系
核心竞争力分析
模型
华信月辉劳务
资本指数
核心竞争力的识别
工具
环境不确定性分析
行业中的战略集团
分析矩阵
横向价值链分析
行业中的战略集团
分析
IT附加值矩阵
竞争概况矩阵
基本竞争战略
竞争战略的三角模型
竞争对手分析概述
价值网
绩效棱柱模型
价格敏感性测试方法
竞争对手的成本分析
竞争优势的因果关系
模型
对手分析
价值链分析方法
描述法
四个层次模型竞争资源
价值链信息管理
kj法
卡片式智能激励方法
KT决策方法
扩展方法矩阵
利益相关者分析
雷达图
勒温的力场分析。
六顶思考帽
利润池分析法
过程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡的三层次理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡的七步诗歌法
麦肯锡客户盈利能力
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评估矩阵
诺兰的舞台模型
牛皮纸
内部价值链分析
现在/方法/需要
害虫分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗技术分类法
PESTEL分析模型
企业质量与活力分析
QFD方法
企业价值相关性分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略的五要素分析法
人员能力成熟度模型
人力资源的经济分析
评分者指数
RFM模型
阅读的学习模式
GREP模型
人才模型
活性氧/均方根矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
结构行为表现
汤姆森和施蒂克兰。
方法
v矩阵
陀螺仪模型
外部因素评估矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级量表
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
物理价值链
信息价值链模型
战略实施模型
鲍曼的战略时钟
战略地位和行动
评估矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析
管理要素分析模型
战略集团模型
综合战略理论
垂直价值链分析
重要性-紧迫性模型
知识链模型
知识价值链模型
理查德·霍尔-皮耶保·劳安迪法姆公司
组织结构模型
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系统分析方法的分类
1)系统特征分析法；
2)系统逻辑分析方法；
3)系统工程技术。
系统分析法的步骤
系统分析法的具体步骤包括:明确问题，确定目标，调查收集数据，提出备选方案和评价标准，评价备选方案，提出最可行的方案。
1，有限问题
所谓问题，就是实际情况与计划目标或理想状态的差距。系统分析的核心内容有两个:一是“诊断”，即找出问题及其原因；二是“开方”，即提出最可行的解决问题的方案。所谓限定问题，就是明确问题的性质或特征，问题的范围和影响，问题发生的时间和环境，问题的症状和原因等。明确问题是系统分析的关键一步，因为如果“诊断”错了，以后就不可能对症下药。在定义问题时，要注意区分症状和问题，在讨论问题原因时不能先入为主。同时要分清哪些问题是局部的，哪些是整体的，问题的最终认定要在调查研究之后。
2、确定目标
系统分析的目标要根据客户的要求和对所要解决问题的理解来确定，有条件的话尽可能用指标来表示，进行定量分析。不能定量描述的目标也要尽量用文字解释清楚，以便进行定性分析，评价系统分析的有效性。
3.调查和收集数据。
调查和数据收集应侧重于问题的原因。一方面要验证有限问题阶段形成的假设，另一方面要探究问题的根源，为下一步提出问题的替代解决方案做准备。
调查研究常用的方法有四种，即阅读文献法、访谈法、观察法和调查法。
收集的数据和信息包括事实、观点和态度。要去伪存真，对数据和信息进行交叉核对，确保真实性和准确性。
4.提出备选方案和评估标准。
通过深入的调查研究，最终确定要解决的真正问题，明确问题产生的主要原因。在此基础上，可以提出解决问题的备选方案。备选方案是解决问题和实现咨询目标的备选建议或设计，应提出两个以上的备选方案，以提供进一步的评估和筛选。为了评估备选方案，我们应该考虑问题的性质和客户的条件。为下一步提出约束条件或评估标准。
5、替代评估
根据上述约束条件或评价标准，对问题备选方案的评价应该是全面的，不仅要考虑技术因素，还要考虑社会和经济因素。评估小组应具有代表性，除咨询项目成员外，还应包括客户组织的代表。根据评估结果确定最可行的方案。
6.提交最可行的方案
最可行的方案不一定是最好的方案，而是在约束条件内根据评价标准选择的最现实可行的方案。如果客户满意，系统分析就达到了目标。如果客户不满意，就要和客户协商调整约束条件或评价标准，甚至重新定义问题，开始新一轮的系统分析，直到客户满意为止。
系统分析方法的案例分析
案例一:某锻造厂系统分析方法分析
a锻造厂是一家小企业，主要生产解放牌后轮轴、东风140和东风130汽车。现年产能18万辆，年产值130元。半轴的生产工艺包括锻造、热处理、机械加工、涂装等23道工序。由于设备陈旧，几年前对一些设备进行了更换和改造，但效果不明显，生产能力仍然无法提高。厂领导急于打开局面，于是委托M咨询公司进行咨询。m咨询公司采用系统分析进行诊断，将半轴的生产过程作为一个系统进行解剖。通过限制问题，顾问发现在车轴生产的23道工序中，产能严重失衡，其中有9道工序的轮班产能为120-190，主要是机加工设备。有六道工序，轮班能力70-90件，主要是淬火和矫直设备。其他工序产能在30-45以内，都是锻造设备。由于机械加工和热处理工艺的产能大大超过锻造工艺，因此前一道工序成为“瓶颈”，严重限制了后一道工序的情况，难以提高整体产能。因此，真正需要解决的问题是如何提高锻造设备的能力。
在明确问题的基础上，顾问和工厂共同确定发展目标，即通过锻造设备的改造，使工厂汽车半轴的生产能力和年产值提高1倍。
围绕如何改造锻造设备，顾问们进行了深入的调查研究，初步提出了四个备选方案，即:安装新的平锻机；用轧机代替原来的夹板锤；用轧钢机和轧钢机代替原来的夹板锤和空气锤；加一个空气锤。
顾问在对制造商的人力、物力、资源进行调查分析的基础上，对备选方案提出评价标准或约束条件，即投资不能超过20万元；能适应工厂的技术水平，易于维护；低功耗；建设周期短，投资回收期快。咨询小组包括工厂代表，并根据上述标准评估备选方案。1方案(安装新型平锻机)技术先进，但投资高，超过约束条件，应淘汰。另外三个方案采用打分的方式进行评价。结果确定方案四(加空气锤)为最可行方案。该方案具有成本低、生产周期短、能耗低等优点。虽然技术上并不先进，但符合目前小企业的要求，客户也比较满意。系统分析进展顺利，为本次会诊提供了有力的工具。
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