企业竞争的影响
企业如何做好竞争对手分析？最近，梦洁咨询公司为一家大型私营企业集团进行了企业竞争战略咨询。在和管理层讨论分析竞争对手的时候，发现了一个有趣的现象，让我想起了一个古老的寓言“盲人摸象”:摸大象腿的盲人觉得大象像柱子，摸大象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸大象身体的盲人说大象像墙...我们的顾问和这家企业的中高层领导在研究企业将如何分析竞争对手的时候，发现销售经理谈了很多关于如何建立竞争对手的产品价格跟踪体系，定价，销售团队的分布，业务能力，薪酬和服务等。营销经理最关心的是竞争对手的品牌定位、市场份额、产品范围和深度、广告费用、分销范围等。生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模和供应链；这位R&D经理谈到了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力。公司老总往往更关心财务杠杆、经营回报、合作等内容；集团公司总部的决策者最关心的是影响集团发展的技术平台建设，集团的垂直整合程度，业务实体的地理覆盖和位置分布，部门之间的合作，以及公司如何跟踪和了解对手的资本运作手段和收购路线，从而分析和评估其市场定位和核心竞争力。
一、竞争对手分析的一般方法
一般来说，企业对竞争对手的分析一般包括以下几个方面:(1)确认公司的竞争对手。广义来说，公司可以把制造相同产品或相同水平产品的公司视为竞争对手。(2)确认竞争对手的目标。竞争对手在市场上寻找什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外，还要考虑竞争对手在利润目标之外的目标，以及竞争对手的目标组合，注意竞争对手用来攻击不同产品/细分市场的目标。(3)确定竞争对手的策略。一家公司的战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争就越激烈。在大多数行业中，竞争对手可以分成几个小组，采取不同的策略。战略集团是在某一行业中采用相同或相似战略的公司组成的集团。确认竞争对手所属的战略集团，会影响公司的一些重要认识和决策。(4)确认竞争对手的优势和劣势。这就需要在几年内收集竞争对手的信息。一般来说，公司可以通过二手资料、个人经历、谣言来摸清竞争对手的实力。你也可以进行客户价值分析来了解这些信息。(5)确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、战略、优势和劣势是为了解释他们可能的竞争行为以及他们对公司的产品营销、市场定位和并购的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营理念、内部文化和指导信念也会影响其反应模式。(6)最终确定公司的竞争战略。
二、确定竞争对手分析的四个维度
但根据我们的实践经验，在当今企业规模越来越大、国际化程度越来越高的市场环境下，一般来说，企业进行竞争对手分析，在进行竞争对手分析之前，在哪个层次、什么类型、哪个客户和市场范围、什么时间跨度，都可能出现上文提到的“盲人摸象”现象，其实际效用会大打折扣。所以首先要确定实施竞争对手分析的维度，这样才能确定从哪里开始竞争对手分析最有效，对公司的决策更有帮助。
1.决策层次维度
竞争对手分析前首先要确定的维度是决策层维度，即企业的哪个业务决策层确定实施竞争对手分析任务。不同层次的管理者所做的竞争对手分析的内容应该是不同的。比如企业产品销售代理的竞争对手分析，主要目的是为了赢得代理招标；销售经理的竞争对手分析主要涉及竞争对手产品的价格并预测和评估其新的价格策略；业务部门或战略业务单位的经理进行竞争对手分析，以确立其市场地位；一个公司的CEO可能是出于并购或企业扩张等战略目的。因此，竞争对手分析的针对性和实用性只有在决策层确定后才能得到保证。
2.决策类型维度
在确定竞争对手分析的决策层次维度的同时，我们也可以按决策类型来区分，比如作战型、战术型、战略型，也就是决策型维度。请看下图——管理层级与决策类型的关系图。
可以看出，高层管理者关注的是战略竞争对手的分析，中层职能管理者更关注战术竞争对手的分析，而一线管理者最关注的是运营竞争对手的分析。
3.市场/客户范围维度
分析竞争对手需要考虑的第三个维度是客户和市场范围的维度，即详细定义和描述客户和市场。客户和市场范围的确定对于分析结果的使用价值至关重要。比如，一家跨国汽车制造商对北京的客户和竞争对手的分析，就不同于对整个中国，尤其是亚洲乃至全球的客户和竞争对手的分析。以下是一家国内大型(跨国)电气安装设备制造商的地理范围、相关行业和战略发展措施之间的关系图。
可以看出，这个企业的竞争对手分析是在不同的地理区域进行的，其覆盖内容和行业范围都有很大的不同，所以分析的复杂程度也会有很大的不同。
4.时间跨度维度
竞争对手分析时间跨度的确定也是这项工作的内容。对竞争对手及其行业的历史分析有多久远，对其未来发展的分析有多久？比如对海尔在欧洲市场竞争对手的分析是从20世纪初开始的吗？一个月饼生产企业是分析竞争对手近几年的销售价格动态，还是只分析今年中秋节期间的价格走势来确定明年或未来几年的竞争策略？这些是竞争对手分析中首先要定义的内容。
三、竞争对手分析法
在确定了以上几个方面之后，我们通常应该怎么做来分析竞争对手呢？我们的经验是，首先要对已经确定的竞争对手进行跟踪，收集他们的信息，尽力掌握他们的业务动向和对公司可能产生的影响。另外，我们也可以逆向思考，即公司的经营策略可能会对竞争对手产生什么影响。这就要求企业建立一套系统——竞争对手信息收集系统，能够有序地收集和记录竞争对手信息，并能随时调用。在数据收集的基础上，企业应定期对数据进行专项研究。例如，当企业打算将竞争对手作为收购目标或战略合作伙伴时，就需要分析和研究相关信息。再比如，从持续的数据收集中发现，竞争对手在某个领域进行了大量投资，或者在短时间内招募了大量科学家。它的目的是什么？专题研究可以帮助企业分析和回答这些问题。竞争对手信息收集的另一个作用是分析和比较竞争对手的管理业绩和能力，从而促使他们改进管理和业绩。