集中谈判

作者/转载者:韦陀培训发布时间:2004年6月30日12: 59: 53

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集权还是分权？

《销售与市场》第三期1998，2000年6月29日，作者:周

当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突日益明显。这个时候，集权还是分权？已经成为营销管理中无法回避的复杂难题。

两个极端的例子

在我接触过的企业中有两个极端的例子:

例1:A公司是一家生产食品的乡镇企业。它的老板曾经是县委宣传部副部长，于是弃官下海。也许他迷恋权力，或者他对推销员不太放心。反正业务员们要出征的时候，他反复叮嘱要多报，不然出了事后果自负。所以派驻外省的业务员一个个小心翼翼，生怕做错了事。一天，一个长途电话打了回来，“杨总，300元/月的房源找不到了，能不能租一套400元/月的房源？”无论大事小事，都会请示回报。没有老板的同意，他们不敢自己做决定。结果，有能力的营销人员觉得自己的手脚被牢牢捆住了，做不到坚强，于是跳槽另谋高就；留下来的销售人员循规蹈矩，却没有主动性，意味着一方打另一方，销售业绩极不理想。而老板也是整天忙忙碌碌，几十万的广告费像童话一样消失，好好的企业一片哗然。

例2:B集团是一家颇具影响力的民营企业，其液化气灶因燃烧效率高获得了国家专利。总统是科学技术专家。他把民营企业的灵活机制运用到了极致，就是让营销人员承包每个省的市场。公司与每个营销人员签订合同谈判，产品以出厂价20%提供给营销人员。营销人员保证一年内完成多少销售任务。至于雇佣谁，如何促进销售，如何运作市场，由承包商负责，公司不干涉。这一举措确实极大地调动了营销人员的积极性。每个人都尽力了。短短几年，公司取得了上亿元的销售额，也创造了几个百万富翁。可惜好景不长。面对激烈的市场竞争，市场地位丧失了。富裕的营销人不愿意打仗，自己换个地方当老板，但公司无法接管市场，因为退休的营销人继续控制市场，继续通过自己培养的亲信获利；公司不能撤销那些销售任务不理想的业务员的职位，因为他拿着贷款，控制着营销渠道；更有甚者，一个业务员认为“天高皇帝远”。他一边卖公司的正品，一边私下成立地下工厂制造假货，大赚一笔。公司发现的时候，他已经天天携款潜逃了。结果一个很有前途的企业被折腾干了。

可见，在营销管理体系中，“一放就乱，统一就死”是一个非常容易的现象。那么，怎样才能“放而不乱，统而不亡”呢？

集中式系统和分散式系统的优缺点

要回答好这个问题，我们先来比较一下集中式系统和分散式系统的优缺点。

集权制是指一切决策权都集中在上级，下级必须按照上级的决定和指示办事；分权制是指下级有权在管辖范围内自主决定做什么和怎么做，上级不必干涉。

1.集中制的优点:①政令统一，标准一致，便于统筹规划；(2)指挥方，指挥便于执行；(3)有利于形成统一的企业形象；④容易形成压倒性的气势；(5)有利于集中精力处理危机。

缺点:①不利于个性发展，未能顾及事物的特殊性；②缺乏弹性和柔韧性；③对外部环境的适应性差；(4)下级容易产生依赖思想；⑤下属不愿意承担责任。

2.分权制的优点:①可以因地制宜发展个性和特长；(2)能对外部环境的变化做出快速反应；③下属可以独立工作，容易调动他们的积极性；(4)保持小企业灵活性的好处；(5)有利于培养一批骨干。

缺点:①权力过度下放容易导致政令不统一；(2)下属为了局部利益，不顾公司的整体利益；(3)在较低的水平上，产生强大的离心力；(4)协同作战效果抵消；⑤应对困难局面的能力差。

从以上比较可以看出，营销决策权的过度集中会抑制企业的营销活力，束缚营销人员的手脚，最终导致整体战斗力的下降；而过度的分散会让营销团队像脱缰的野马，把企业带到断裂的边缘。偏向任何一个极端，都会让企业的列车偏离正常轨道。这就需要我们找到一个合适的平衡点，让集权制和分权制优势互补，达到珠三角的最高境界。

遵循两个原则

很明显，集权和分权是一对幸福和不公的家庭，是矛盾的，不可分割的。怎样才能化解他们之间的恩怨，让他们发挥最大的整体协调效应？要实现这个目标，有两个原则可以遵循。

第一个原则:战略集权，战术分权。

在论述游击战争的指挥原则时，毛泽东说:“一方面，我们反对绝对的集权，另一方面，我们也反对绝对的分权。正确的应该是战役和战斗中的战略集中指挥和分散指挥。”这条在战争年代闪烁着智慧光芒的原则，对今天的营销管理仍然具有很强的现实指导意义。

《韦氏词典》对战略的定义是:“对组织整体而言，第一、普遍和持久的重要计划或行动方向。”企业的基本战略包括三个方面:一是企业的基本宗旨、使命和信念；二是企业的外部战略，指产品、服务、市场、销售渠道、公共关系、企业形象设计等。三是企业内部战略，主要指企业制度、组织结构、管理风格和资源配置、领导和激励。从战略金三角的角度来看，战略的作用是跟踪市场需求的变化趋势，寻找对我有利而对竞争对手不利的机会。它根据企业自身的资源条件和能力，侧重于在一些关键点上建立对竞争对手的优势，发现并攻击竞争对手的弱点，同时隐藏自己的劣势，避开竞争对手的优势，以增加其成功的机会。为了实现这一功能，要求企业将其有限的资源配置到那些能够建立或充分发挥其竞争优势的关键领域(或手段)，并注意与其他领域的协调，及时采取战略行动。比如，红心K团在全国市场推出了声势浩大的“扶贫工程”，形成了统一行动的强大市场冲击波。

只有在战略上统一、协调、集中，才能保证“并驾齐驱”。对于所有具有战略性质的事项，下级必须向上级报告并接受上级的指示，以便获得一致行动的好处。但如果就此打住，就会干扰到下级的具体操作，比如推广活动怎么开展，人员怎么安排，就会出现“瞎指挥”。因为这些具体事务必须根据随时随地变化的具体情况来决定，而这些多变的、千变万化的具体情况，远离岗位的总公司是不知道的。这时候就应用了战术分散指挥的原则。TCL电子集团之所以能在短短几年内红遍全国，原因之一就是充分发挥了营销分公司的主观能动性。在总部的战略意图下，这些区域营销经理创造性地打了一场艰苦的市场战。

第二个原则:因情况而异的灵活交错制度。

企业集权与分权的划分不应是固定的，而应根据企业内外部形势的变化而变化。权变思维的关键在于“兵分而聚，各贵而宜”(见《李卫国问右》)。如何确定集权或分权的合适点？

1.当市场环境的变化趋于不利，或者企业因外部原因发生变化，或者企业需要集中资源优势应对强大的竞争对手时，适合优先考虑集中化。例如，在1945到1952期间，为了应对战后的混乱和萧条，松下解散了松下帝国的业务部门，然后把所有的职权都掌握在自己手中。在此期间，他除了担任董事长之外，还负责广告部。

2.当市场处于景气状态，或者外部环境对自身有利，处于“寡不敌众”的领地时，优先放权是合适的。这时候就可以充分发挥下属的积极性，才能赢得更多的市场机会，抢占更多的市场份额。在1953到1955期间，松下觉得有必要对每个市场做出灵活的反应，于是分权时代到来了。此时，他不仅组建了独立的产品改进团队，还增加了独立市场部的自主权。

松下的先收藏再发行，都是顺势而为，大获成功。可见，企业在集中和分散的时候，要根据内外部环境的变化灵活应变，才能立于不败之地。

分权的成功在于控制。

随着企业越来越多，对营销管理系统分权的需求变得越来越迫切。企业的扩张需要分权制度的大力帮助。但分权制是“带刺的玫瑰”，其固有的缺陷是，一旦各业务部门或营销分公司获得了更大的自主权，就极有可能与总公司背道而驰，这样分权制带来的好处就会被完全抵消。所以，如果缺乏合适的管控手段，就无法划分权力，否则出了事就很难收拾残局。

我们可以同时使用三个高效的控制系统，保证庞大的企业帝国充满活力，不会分崩离析。

1，财务控制系统。在总公司设立财务中心，财务总监就成了老板的“第三重限制”。战争年代，毛泽东通过“在连队建立支部”成功实现了“党指挥枪”，有效防止了少数人持枪逃跑或另立山头，增强了红军的凝聚力。同样的道理，企业通过独立的财务系统，有效地监督了营销将领携款潜逃的可能性。具体操作如下:

(1)营销费用透明度。为了应付定期的广告促销活动，工厂的营销费用相当频繁。——一方面要充分授权各分公司负责采购和谈判；另一方面，要保证采购价格合理。企业可以通过“真实市场价格测试”从根本上堵塞费用漏洞。比如朱三公司规定，其分公司所有费用必须注明来源，然后派监管干部冒充客户协商价格，如果抽查发现存在水分，将严惩当事人。这种跟踪调查，有效遏制了营销人员的歪心思。

(2)大量交易的内部核算。一方面，各业务部门每年将税前利润的60%返还给总公司，存入企业设立的“内部银行”。这些资金将用于支付财务管理、产品体系管理、研发和产品设计的人员费用，以及为总公司投资其他新行业；另一方面，分行可以向内部银行申请贷款，但要照常支付利息。如果他们因管理不善而未能按时偿还贷款，总行将收取象征性的罚息。同样，分公司每月向总公司缴纳销售额不得超过30天，超过部分加收3‰的滞纳金。可以说，为了控制广告费用的盲目扩张和贷款的及时回笼，总行承受着分行经理的巨大压力。

2.人员控制系统。毛泽东指出:“政治路线确定以后，干部是决定的因素。”因此，毛泽东认为，领导的两个主要作用是出主意和使用干部。

(1)建立双指挥机制。分公司财务部经理直接向总公司财务总监汇报，并负责分公司总经理的监督。如果财务经理认为分公司总经理的预算或费用考虑不周，他必须向总公司的财务总监报告。初级职员必须同时服从两位领导的命令，即纵向对上一级业务部门负责，横向受分公司总经理领导。这样，双重指挥机制实现了人员牵制和线性均衡的功能。这样可以减少分公司的决策失误，及时防止偏离总公司的正常轨道。这种双重指挥机制属于矩阵式组织结构。见下图:

(2)选择合适的营销将军。《孙子兵法·计策·攻略》写道:“能自卫者胜。”它解释了权力下放的好处，同时也指出权力下放成功的先决条件是“将能够”。如果你会无能，放权不如没权。《诸葛亮含泪斩马谡》讲的是诸葛亮用人不当，派刚愎自用的马驻守街亭，导致其失陷。企业领导要清楚地知道每个即将被委以重任的营销人员的优缺点，了解每个营销人员的特点，并任命一个合适的职位。在松下电器集团，有一句谚语:“无能是任何企业成功的绊脚石。”当然，鉴别一个营销人的能力和素质，不仅要看他的时间和事件，更要看他的所有经历和工作，以免埋没人才或忽略事物。

(3)重视对营销人员的考核和培训。企业要把业务员作为公司的主要资源，这是一项风险最大，回报最高的投资。一方面，杀违纪者，退一百；另一方面，人事部门的工作重点应该放在对营销人员的考核和奖励制度上。业绩是营销人员晋升的主要标准，这是最有力的管理工具。每一级营销人员都有量化的绩效指标，营销人员的待遇和晋升都取决于他的工作表现。这将激励营销人员尽最大努力创造良好的结果。同样重要的是营销人员的培训。俗话说“雕木不雕，不成器”，所有营销人员都要接受两次专项培训，一次是基本功培训，一次是企业精神培训。比如通过晨会背诵公司信条等各种形式，不断灌输，不断潜移默化，慢慢对企业产生认同感和归属感。在营销人员心中筑起一道坚固的防线，把“平凡人培养成不平凡的人”，让他们自觉抵制分权制的破坏性。

3.计划报告系统。“凡事预则立，不预则废。”各级营销组织都要做好短期、中期和长期计划。在这些计划中，应就销售收入、利润、应收账款、市场份额、售后服务和广告促销制定计划。好的计划是成功的开始。当然，只有一个计划，如果你不认真执行，它仍然是一句空话。因此，每个月都要对计划的实施进度进行跟踪和评估。这些计划非常固定、持续、有力，可以让营销人员像创业者一样保持热情和活力。比如朱三公司给分公司分配的月度销售任务，分为三个层次:一是保底任务，二是争取任务，三是冲刺任务。每一级任务抽取的奖金比例也不同。任务完成等级越高，奖励幅度越大。如果这个月任务完成得好，下个月要分配的任务数量会增加。因此，有人说朱三公司的销售收入受到了“挤压”。

当实际业绩与计划目标有差距时，营销分公司总经理不得不召集手下进行紧急磋商，找出问题的症结所在，并提出解决方案。因为完不成任务不仅意味着大家都要挨饿，经理的位置也很难保住。

政府管制的承诺和分权

政府干预被认为是解决外部性和在经济人之间重新分配财富的一种手段。也就是说，政府干预可以改善帕累托。即使在市场不完全或者存在信息不对称的情况下，政府干预仍然可以在一定的约束条件下得到有效配置，这就是所谓的次优配置结果。政府可以在改善承诺和权力下放方面做得更好，并通过改革政府规章或建立新的制度来最大限度地降低交易成本。

关键词:政府管制；承诺；权力下放；交易成本

当信息对称时，政府内部的科斯谈判会使管制权的分配变得毫无意义，也就是说，无论管制权如何分配，都会导致同样的帕累托分配结果，政府内部组织对政府干预的结果不会产生任何影响。我们知道，现实中，更多的是信息不对称。在信息不对称的条件下，交易成本会对资源配置产生真正的影响。交易成本的潜在影响取决于政府干预时的信息不对称程度。。此外，由于不同的制度伴随着不同的交易成本，不同的监管制度之间存在优化的可能性。

在企业理论中，根据威廉姆森的观点，最优的企业结构应该使交易成本最小化。沿着同样的路线。最优的监管制度应该使签订监管合同的交易成本最小化。因为契约本身是不完全的，这种不完全性源于任何一届政府都很难对下一届政府做出承诺，缺乏统一领导或者存在多个委托人，监管决策被利益集团收买和操纵，所以需要采取一种次优的方法，或者只能用另一种次优的制度与某种制度安排相比较，而不是最优的制度安排。这种分析方法的优点在于，由于分析的出发点是承认契约是不完全的，所以更具有实用性。总的来说，这种分析方法对于理解政府的内部组织非常有用。这里有些讨论只是从提高承诺和政府管制权下放两个方面进行，更多的是学术大师的言论。

1改善承诺

在设计一个能使交易成本最小化的监管制度时，首先要寻求一种制度安排，保证契约各方都能在契约中做出承诺。因为企业、监管机构、行政和立法机关之间缔结的合同很不完备，以后会有很多合同没有明确规定的情况，所以重新谈判的机会会很多。因此，重新谈判规则的设计对于提高承诺乃至合同执行的效率至关重要。除了重新谈判法规，下面提到的权利平衡机制也是改善承诺的有效手段。

重新谈判和权力下放

在政治理论和产业组织理论中有一个非常著名的结论，即重新谈判阶段的决策规则和谈判过程的设计能够提高承诺。在谈判过程中，一个特殊的制度安排是不同监管机构的分权，也就是说，重新谈判过程涉及几个监管机构。那么，这种分权结构对于改善承诺有什么意义呢？下面引用的两个结果将证明分权结构可以用作承诺的工具。从现有的文献来看，很多人从代理的角度考虑为什么需要去中心化。比如Olson和Toswick (1993)考虑的是完全没有承诺能力的情况，而Martimo分析的是重新谈判的情况。

无承诺:在Olson和Toswick的模型中，他们假设政府不能对未来的监管契约做出任何承诺，因此监管契约仅限于当前的监管周期。这种承诺能力是一种不完全契约的极端情况，可以有多种理解。比如法律规定监管机构只能有有限的授权期限，或者规定监管机构在未来的监管周期内不能订立限制该行为的合同。法律可能会作出这样的规定，因为未来的事件难以事先描述，或者监管机构缺乏必要的政治独立性来作出承诺。在这种不完全契约的假设下，他们证明了将控制权分配给两个监管机构比将所有监管权集中给一个监管机构更重要。主要原因是，如果实行分权结构，企业的产出将同时由这两个监管机构控制。这种监管互补性的后果是，每个监管机构在为企业提供激励时都想搭顺风车，所以在第二个契约阶段分配给企业的租金会过度减少，或者激励的强度会变得很低；但另一方面，较低的激励强度或较少的信息租金会降低高效率企业在第一个契约中隐瞒私人信息的动机，因此他们愿意展示更多的私人信息，这可能会增加总福利。这意味着第二阶段分权的收益(第一阶段配置效率的提高)要与第二阶段监管机构间竞争带来的成本和低配置效率带来的成本相比较。

Olson和Toswick然后将他们的分析扩展到有两个以上管理机构的情况。他们证明了在监管制度的设计中存在一个最优的分权度，或者说存在一个控制一个企业的最优数量的监管机构。不难看出，监管权力越分散，静态配置的低效率带来的成本就越高，改进承诺带来的动态收益就越大。因此，最优监管机构的数量取决于静态效率损失和动态效率增加之间的权衡。

重新谈判:Martimo [2]指出，在重新谈判阶段，分权可以作为承诺的工具。例如，分权结构可以作为一个信号，表明这些不合作的监管机构将在重新谈判的过程中采取强硬态度。一般来说，事后重新谈判可以提高配置效率，这很容易理解，但问题是，在重新谈判原合同时，监管机构之间的搭便车很可能使这种效率提高难以实现。如果是这样的话，那么分权结构实际上提高了政府的承诺。值得注意的是，在他的模型中，只有在重新谈判阶段，分权才会带来总福利的增加，而根据最优管制制度设计的要求，在管制的初始阶段，应该以合作的方式提供管制契约，即在契约执行之初不进行分权。这样的监管制度可能看起来很奇怪，甚至不符合实际情况。比如，新成立的监管机构可以解释为:由于过去的制度设计并不完全合理，新的监管机构只是对新出现的问题的一种回应，而不一定是合理制度设计的结果。事实上，他证明了如果在第一阶段也进行分权，社会福利水平会降低。

此外，在重新谈判的过程中，监管机构可能需要有序介入，这可以提高配置效率。例如，联邦政府可以成为监管合同重新谈判的先行者，然后地方政府可以提供补充性的监管合同。在现实世界中，这种制度框架有许多相应的例子。简而言之，尽管分权作为提高承诺的工具可能存在一些疑问，但从目前为止的结果来看，分权结构与承诺之间确实存在非常密切的关系。

1.2制衡机制

在很多情况下，当主要原因是缺乏承诺或契约不完全时，契约双方无法事先基于某个变量订立契约。这个变量往往可以提供一个表明企业绩效的信号，但问题是这个信号可能只出现在合同的执行阶段。比如订立合同时，无法事先知道企业未来的利润水平或产品质量。

设立具有不同目标职能的不同监管机构将提高承诺。当这个信号达到不同的值时，这些监管机构就会进行相应的干预。比如，当获得企业向消费者多收费的证据时，主要关心消费者剩余的监管机构就会介入；但是，当项目成本超过预期值时，关注企业利润水平(生产者剩余)的金融机构就会进行干预，比如停止这类项目的实施。

根据事后信号的不同价值，在具有较强或较弱特征的监管机构之间分配监管权力，可以提高企业的事前激励，从而提高社会总福利水平。两个授权监管机构在不同授权期的分权。假设给定不同监管机构的使命，他们解释说，由于每个监管机构的资金由不同机构控制，不可能将一个授权期的资金支付给另一个授权期。这种分权形式对于保护企业的专用资产投资非常有帮助。

由于不同的监管机构对其获得的信息做出不同的反应，因此监管机构的目标函数成为控制企业激励和监管机构干预激励的重要工具。

1.3政治客户和监管机构的独立性

上面的讨论仅限于假设政治委托人是在做好事，他们不能代代承诺。在这种情况下，在不同的监管机构之间划分社会福利职能或分配监管授权可能是有益的。但如果政治委托人没有最大化社会福利函数，那么就不一定能得到这样的结论。假设政治委托人不好，所以无法做出承诺。此时选出的政治委托人虽然不能承诺未来的监管控制权，但由于他们享有多数选民，往往可以通过立法建立独立的监管机构，同时赋予这些点一定的权利和责任，从而提高整个监管体系的承诺能力。当然，这些机构仍然可以代表这些选民，因为他们可能在未来的选举中被击败。其实在监管环境中可以找到很多这样的例子，但最著名的恐怕还是在宏观经济领域。比如美国，在中央银行体系中，不考虑未来政府对通货膨胀的偏好，将货币政策的控制权交给一个独立的中央银行(美联储银行)，实际上是政府向未来公众承诺其偏好的货币政策的一种方式。从就业后的角度来看，建立一个独立的监管机构，并给予他们相应的授权，对社会是有利的，因为在这种情况下，监管的决定可以代表多数人的利益，让少数人的利益感到可以得到一定程度的保护。因此，在建立一个独立的、目标职能相似的监管机构的同时，做得不好的政府实际上是在制造自己与自己的竞争。

1.4政府监管承诺的可信度

在前面的讨论中可以发现一个很重要的问题，即这些模型都假设政治委托人建立一个监管机构并承担相应管理成本的承诺对监管博弈中的各方都是可信的，或者说这个监管机构所界定的目标和职责在未来不会改变，因此制度设计是可信的。

显然，不同管理机构之间分权的可信度可以通过可信度等标准论据来证明。按照这种思路，由于这些监管机构是长期的内部人，在一定条件下，监管机构可以实现其偏好的监管(合作)结果，或者说分权结果可以变得可信。但是，我们很容易看出，这个论证并不太严格，它至少有两个缺陷:第一，如果监管机构首先应该能够建立不重新谈判任何监管合同的信誉，如果他们能够建立这样的信誉或者承诺不重新谈判，那么他们就失去了分权结构存在的意义；其次，监管机构本身可能确实是一个长期玩家，但监管机构是如何形成的，尤其是当他们对监管机制有不同偏好时，如何理解这种集体声誉？

2政府监管权力下放

事实上，政治学家早就认识到，建立制衡机制是防止权力过度集中在不做好事的决策者手中的有效方法。Lafon和Martimo [3]建立了一个模型来研究这个问题。他们认为，监管机构的权力下放可以作为一种很有希望的手段来防止监管收买。比如可以将企业产出的控制权分配给公* * *商委和环保委，有助于防止监管过程被企业收买。他们的解释是，由于每个具有特定使命的组织只能控制制造商绩效的一个方面，他们从企业提取租金的能力因信息不完全而被削弱。因为如果监管机构整合，他们可以观察到所有关于厂商表现的信息，所以在合谋博弈中他们会有更大的议价能力。当监管力量处于整合状态时，合谋交易的效率很高，社会需要出售大量的购买成本。但是，如果监管机构和制造商之间因为监管分权而存在信息不对称，就会削弱前者向后者榨取租金的能力。事实上，信息不对称意味着购买的交易成本会增加，因此在不同信息的监管机构之间引入竞争可以降低社会承担的购买成本。从这个意义上来说，权力下放可以被用作一种承诺手段，以防止监管收买。

2.1分权的效率及其对租金分配的影响

权力下放对效率和租金的影响往往不明确。一般来说，一些利益集团可能会将分权视为逃避监管机构控制的一种方式。在这方面，Lafon和Martimo证明了高效率的企业可以从监管机构之间的竞争中受益。他们的基本思路是这样的:有效率的企业可以根据自己的私人信息，利用无法相互合作的监管机构来获得信任。