对比分析古典企业和现代企业的优缺点。
我们常说，在现代社会，企业领导者及其员工必须树立新的企业观，这样才能建设和发展企业。那么，到底什么是现代企业？什么是新企业观？现代企业和老企业在理念上有什么区别？这个看似简单，出现频率很高，经常被谈论的话题，可能很多人都没有研究透彻。笔者谈一下自己的粗浅看法，供读者参考和指正。
第一，对产品的理解
1，老企业把产品看成是狭义的产品，也就是说，在老企业里，产品就是产品，是看得见、摸得着、能摆在人们面前、能满足人们日常需求的东西，实际上指的是有形的产品。现代管理的新理念把产品看作广义的产品，不仅是有形的产品，技术、创意、理念等无形的东西也可以作为企业的产品来销售。
2.老企业认为企业是生产产品，把原材料加工增值后销售出去，其核心是有形产品。企业赚钱的主要方式是靠产品的物理功能赚钱；现代管理的新概念认为，企业不仅生产产品，而且具有制造生活方式的功能。企业可以通过生产产品创造一种生活方式，也就是说，企业可以通过产品创造需求，改变人们的生活方式。例如，汽车的普及使人们的出行更加方便，改变了人们在节假日和周日呆在家里的习惯。手机和互联网的使用让很多人忘记了如何写信。企业赚钱的方式不仅仅是通过物理功能，还包括通过信息功能、技术含量、文化含量、故事内容，扩大产品的附加值。如药品，几乎99%的成分都是淀粉，原物不值钱，但配方和专利值钱；农夫山泉的广告:每一瓶农夫山泉相当于给奥运会捐了一分钱，所以农夫山泉卖火了，因为这里有故事。
3、老企业是以产品为中心，产品就是产品，产品是企业全链条的重要一环，企业的一切都是以产品为中心；现代管理的新理念认为企业关注解决方案，注重整体解决方案。比如生产厨房产品的企业，专注于整体厨房的产品，更注重整体厨房的解决方案，既拓展了产品的内涵，也让客户更愿意付费。现代企业不仅认为产品是产品，而且认为产品是服务，产品是股权，产品是企业，企业是产品。比如新飞(冰箱)已经成为产品品牌；格兰仕已经成为企业品牌；海尔已经成为一个工业品牌，产品成为企业的代名词，企业成为产品的代名词。
4.老企业以为企业靠“手”生产产品；现代管理的新概念认为，企业用脑子生产产品，通过聊天，与客户深入交谈，沟通，创意，策划。
5.旧企业认为企业生产者单纯生产产品，专注于有形产品的生产，企业与客户并不接触，几乎没有直接的接触和联系；现代管理新理念认为，企业不仅生产自己的产品，而且切生产者可以和客户谈判，* * *定义产品，设计产品，客户可以进入企业，一起* * *讨论产品。
6.老企业认为，企业生产的产品，如果物有所值，就会有销路；而现代管理的新理念认为，企业生产的产品只有在价值被超越后才能出售，让产品更有科技含量，实现利润最大化。
7、老企业注重有形产品的生产，顾客花钱购买实实在在的产品；现代企业注重精神产品和体验产品的生产，让客户花钱找感觉，买感觉。
8、老企业卖产品是销售体验，而现代企业是销售感受。
第二，规则的区别
1，老企业认为资本雇佣劳动，而且是同质劳动；新企业观认为劳动雇佣资本是异质劳动雇佣资本。
2、旧企业是所有权和经营权的分离，而新企业是所有权和经营权的融合。
3、旧企业是工人和所有者的分离，新企业是工人和所有者的统一。
在老企业，股东利益至上，而在新企业，客户利益至上。企业利益涉及的人很多:经营者、生产者、销售者，利润来自企业外部。
5.老企业强调市场份额，新企业强调市场份额。企业的目的是培养忠诚的企业产品消费者，让客户终身消费你的产品。
6.企业注重在边界内创造价值，新企业在边界创造价值。
7.老企业在节点创造价值，新企业在路口创造价值。
8、旧企业是分工创造效益，而新企业是集成创造价值。
9、老企业是明确内部物质产权，而新企业是* * *享有外部知识产权。
10，老企业的竞争是一个企业和另一个企业的竞争，而新企业是一个供应链和另一个供应链，一个网络和另一个网络的竞争。
11.旧企业中垄断造成社会福利损失，新企业中垄断造成社会福利增加，这就是规模经济。
12.在旧企业中，生产者制定产品价格，而在新企业中，消费者决定产品价格，买方制定价格。几乎任何商品都可以还价。就连一直处于垄断地位的铁路和自来水也实行了听政制。
第三，企业组织
1.老企业的组织是全能组织，有幼儿园、托儿所、学校、医院、供应、销售、科研。而现代企业则注重企业的专业化。企业只做自己最擅长的。擅长R&D的只做R&D，擅长制造的只做制造，擅长营销的只做营销，擅长物流的只做物流。一部电话和一台电脑可以是一个企业。只要核心业务达到最新最专业化，就能领先其他企业。
2.老企业的组织是金字塔结构，企业实行多级集权的管理模式；新企业的组织是去中心化、扁平化的，企业尽可能把相应的决策权下放到离市场最近的地方，因为只有脚知道鞋子适不适合，离市场最近的地方才知道客户最需要什么。
3、老企业实行大组织制，新企业遵循小组织制。
4.老企业在修墙，企业之间互相提防，“老死不相往来”，新企业在拆墙，企业之间的关系是血缘、合作、同居。“新龟兔赛跑”的故事可以很好地描述这个问题。连幼儿园的小朋友都知道龟兔赛跑的故事。兔子很得意，中途睡着了，于是乌龟在第一场比赛中跑第一。然而，龟兔赛跑不是一次。乌龟第一次跑赢了，兔子不服气，要求第二次跑。第二场比赛，兔子吸取了上次的教训，一口气跑到了终点。兔子赢了。乌龟又不服气了，对兔子说，我们第三次跑吧。前两次是按照你指定的路线跑，第三次应该是按照我指定的路线跑。兔子想，反正你跑得没我快，你指定什么我都同意。于是他按照乌龟指定的路线跑了起来。又是兔子领先了。比赛结束时，一条河挡住了去路。兔子过不去。乌龟慢慢爬到河边，游了过去。这一次，乌龟赢了第一名。当乌龟和兔子再次讨论比赛时，他们突然改变了主意。他们为什么要这样竞争？我们合作吧！在陆地上，兔子背着乌龟跑，很快就到了河边。乌龟背着兔子游泳，省时省力，结果是双赢。这个故事告诉我们什么？今天我们发展经济，搞企业，不一定非要事事吃你。你吃我，企业兼并重组都是双赢。在商业上，今天是你的竞争对手，也许同时或者明天是你的合作伙伴。你没必要在商场里把问题搞得这么僵。后退一步。也许是宽广宽广，就像在战场上一样。不战而屈人之兵，双赢的结局更好。
5.老企业的组织形式是两小一大的“橄榄型企业”，是生产型企业，企业重在“抓生产”；新企业的组织形式是“哑铃型企业”，抓两头，放中间。
6.老企业是经济组织，新企业是学习型组织，企业是学校，文化引领企业。
7.老企业之间的关系是一体关系，或者说是“联姻”关系，关系是刚性的，难以分割；新企业之间的关系是一种联盟关系，或“同居”关系。这种关系容易联合也容易分离。该团结的时候团结，该分离的时候分离。完全取决于企业自身的发展。
第四，操作
1，老企业做事的原则是把事情做好，“把事情做对”；新企业做事的原则是把事情做好，“做对的事情”。
2.在旧企业里，人与人的关系是“线性”的，每个人都对上级负责，企业官僚化；在新企业中，个人关系是“模块化关系”，每个人只对市场负责，市场机制在企业内部实施。
3、老企业是产品经营，企业靠经营产品赚钱，企业收入低，资本积累比较慢，是“一分钱一分货”；新企业是资本经营，企业赚钱更快，和老企业相比是“一块钱一块钱赚钱”。
4.老企业的生产是小品种、标准化、大批量生产，产品更新速度慢；新企业是多品种、多批次、平台化、柔性化、个性化、模块化生产，产品更新速度比较快。有句话叫“一代生产，两代储备，三代研究，一年更新”。美国的戴尔公司是全世界电子产品和电话的先驱。据说其交换机的产品储备已经达到50后的水平，但是因为现在上市的产品的成本回收问题，一直没有投放市场。
5.旧企业的生产是实际生产，而新企业是虚拟生产、虚拟R&D、虚拟运输和虚拟营销。企业可以分割、外包和整合他们的许多业务。耐克、雀巢等品牌在中国投资只有一个品牌，生产营销都是虚拟的，照样能赚钱。
6、老企业的经营是由能人经营，由能人管理；新企业的运营靠制度运营和文化运营。有人说，中小企业运营靠能人，大中型企业运营靠制度，国际企业管理靠文化。
动词 （verb的缩写）分配
1.老企业是按劳分配，新企业是按生产要素分配，强调基础劳动、物质资本和人力资本。
2.旧企业的分配形式是现金，以过去的劳动成果为基础，其行为是“回头看”；新企业分配多为非现金形式，尤其是期权和股权的分配，企业实行“向前看”
3、老企业生产经营者无权决定企业的剩余价值，企业的利润应全部上缴；新企业有权决定企业的剩余价值，公司可以自主决定企业的利润分配。
4.老企业给员工的福利大多是鸡鸭鱼肉；新企业给员工的福利是教育、培训、深造。
第六，员工的性质
在旧企业中，员工是企业的主人，在企业中，劳动力不是商品；在新企业中，劳动力是商品，是农民工。
七、价值创造
旧企业是一元价值论，只有劳动创造价值；新企业是二元多元的价值论，既靠劳动创造价值，也靠资本创造价值，既靠有形资本创造价值，也靠人力资本、知识资本、生态资本等无形资本创造价值，还靠学习、思维、技术、制度、环境、空间、时间、关系、平台、政策、自然(阳光、空气、沙滩、导向等)创造价值。).上海有许多高层建筑。据报道，一家房地产公司开发了一个楼盘。同层一个角落的窗户可以看到黄浦江，每平米500元比其他楼高。可见定向也是有利可图的。可以说，在创业者眼里，一切都是资本，一切都能为你创造价值，价值的实现比价值的创造更重要。
八、竞争优势的来源
1.为了生存，企业必须具备相应的生存能力。一般情况下，企业在不同的环境下需要不同的生存能力:一是在同一环境下，企业的生存靠的是权威和规则；第二，在可预见的环境中，企业的生存依赖于柔性法律；第三，在不可预测的环境下，企业的生存取决于其核心竞争力。老企业的竞争力来自企业内部，是单方面的；新企业的核心竞争力来自企业内部和外部，是多方面的。企业的竞争优势有三个方面:产业景气度、战略群(所在)、核心竞争力。为什么核心竞争力在现代社会的企业中变得如此重要？因为核心竞争力具有以下特点:一是独特性；第二，不能完全模仿；第三，具有广泛的扩展性；第四，具有持续集中性；第五，它具有动态调整功能。竞争力是企业在世界上生存的法宝，是一个企业区别于另一个企业的显著标志。新企业认为，企业的竞争优势不完全来自企业本身，还来自企业的相关利益者。用民间的话来说，这些利益相关者“远离家乡”，用政治的话来说，就是“统一战线”、“战略联盟”。它们在提高或降低企业的竞争优势方面发挥作用。人们常用“唇亡齿寒”来形容“统战”之间的这种关系。如果企业正确处理这种距离，也就是说，如果能够有效控制他们之间的矛盾和冲突，化大事为小事，化干戈为玉帛，就可以极大地调动这些“远在他乡”的积极性，从而增强企业的竞争优势。
九、谁是企业？
老企业归业主所有，企业做什么都需要让业主满意。新企业是利益相关者。利益相关者包括内部利益相关者和外部利益相关者。内部利益相关者包括所有者、生产者和经营者。外部利益相关者包括:经销商和消费者。
X.概念层次的比较
1，老企业就是平均律，也就是我们常说的“大锅饭”。我们做同样的事情得到同样的薪水，做不同的事情得到同样的回报。没有差距，激励机制不明显；新企业是“二八法则”，即企业中20%的人对企业的贡献超过80%，企业中20%的人要为80%的人工作，收入是一样的。20%的人收入高于80%的人，收入差距明显加大。
2.在旧企业中，少数服从多数，而在新企业中，多数服从少数。
3.老企业认为公司是一台机器，公司就是这样一台机器，员工就是其中缺乏个性的齿轮。作为零件，每个人都可以替换；新企业认为公司是一个社区，而不是一台机器。公司是有希望有梦想的个人的集合，是志同道合的人聚集的地方。个人的希望和梦想与公司的远大目标息息相关。员工不再像大机器的零件，而是企业中充满活力的细胞。与流水线上被动适应设备操作的操作工相反，他们更喜欢有一个独立的工作环境，不愿意被事物控制。
4.老企业认为商场是战场，商业是公司争夺市场，公司、客户、商家之间的一系列冲突是“你死我活”的竞争；新企业认为商场是一个生态系统，而不是战场，商业是由寻求市场生态链的相互依存组成的，是“你生我活，我死我活”的相互依存。在全球经济一体化趋势日益明显的情况下，国家、企业、企业部门都是生态系统中的一环，相互影响，相互生存。
5.旧企业认为管理就是控制，就是控制员工的一举一动，促使他们按照管理者的意愿行事。如果经理告诉他去东方，他不会去西方。新企业认为管理是服务，不是控制，管理的工作是指明方向，提供员工完成工作所需的资源。决策由公司的“最底层”做出。员工有自己的规则和方向，让大家觉得自己很果断，对管理层的盈亏影响很大，从而更能激励员工。让他们直接深入地感受到企业的“脉搏”，进而让整个公司对市场更加敏感。
6.老企业认为员工像孩子一样不成熟，如果不严格控制，会把公司的财产完全偷走；新企业认为员工是同龄人，不是孩子，每一个被录用的员工似乎都是公司最重要的人。有才华的人是能全力以赴的人。
7.老企业认为改变是痛苦的、复杂的、困难的，除非绝对必要，否则不会改变；然而，新企业认为，变革是企业适应新市场并再次取得成功的唯一途径。作为新技术领域的先锋，他们正在不断拓展新的领域。转型企业是公司发展的必由之路。他们有长远的眼光，短期的计划，总是面向未来，专注于下一个计划，一步一步，逐步接近最终目标。
8.旧企业认为企业发展的动力取决于对员工的敬畏，管理者通过解雇、嘲讽、取消特权来鼓励员工；新企业认为动力靠愿景，不仅靠恐惧，更靠员工的努力，没有强迫和恐吓。他们有自己明确的目标，对企业的目标有坚定的信心，真正喜欢自己做的事情。如果他们知道一旦达成目标就会有丰厚的回报，知道企业收获的果实也有自己的付出，那么他们就会以极大的热情、无私的精神和愉悦的心情投入到工作中去。
总之，这些10的综合企业视图为企业创造了一个新的管理框架。如果你的企业能有这样的管理理念，那么你的企业就不是一个统一的、官僚的、控制严密的、自满的企业，而是一个权力分散的、信任他人的、任人唯贤的、自由灵活的、能适应现代企业发展的企业。