如何从细分市场中寻找发展机会？
1988年，宗用20万元成立了营养液灌装厂，自己生产产品。当时中国市场已经有38种营养液，各霸一方，竞争激烈，销售大战很多，让后来者望而生畏。市场研究人员的分析报告也令人失望:“中国市场有38种营养液，市场供需几乎饱和。建议退出比赛。”宗似乎刚刚迈出一步，就被逼得走投无路。市场的入口在哪里？
1988 10，宗看到杭报刊登的一条新闻:“中国学生营养促进会会长、著名营养学家在当前的一次研讨会上透露，中国38亿儿童和小学生中，有1/3营养不良，仅浙江省8岁至12岁的儿童就有47人。
宗的眼睛亮了:一半以上的孩子需要补充营养。虽然国内有38种营养液，但都是成人用品。与其生产第39种成人营养液，不如占领儿童细分市场，生产一种儿童营养液。宗后卿坚信全国有3亿消费者，1/10就是3000万；如果你能在这个细分市场喝一口水，那将是巨大的成功。
市场是发现了，但是产品问题怎么解决？宗没有学过营养学，也没有做过营养液。我们做什么呢宗的人才兴厂思想。他去浙江医科大学营养系咨询专家，再到百年老店胡庆余堂，请药学技术人员和高级开发工程师。在宗的精心培育下，娃哈哈产品终于量产。
事后有人评论说，宗研发娃哈哈儿童营养液，是在危言耸听。但这与他对市场科学的细致分析是分不开的。当时中国正处于实行计划生育政策的初期，独生子女都成了“小皇帝”。父母长辈的溺爱，让孩子偏食挑食，从而造成大范围的营养不良。娃哈哈儿童营养液以传统天然食品为原料，通过调节人体机能增强儿童食欲，让儿童从丰富的食物中吸收各种营养，不含任何激素，无副作用。这样的产品，结合独特的营销和销售策略，投放市场后成功的概率很大。
宗利用市场的细分发现商机，一跃而起。细分市场的另一个受益者是可口可乐公司。
多年来，可口可乐公司一直占据着世界软饮料市场的头把交椅。除了可口可乐产品的独特配方，可口可乐公司良好的营销策略也起着至关重要的作用。
早在20世纪70年代初，可口可乐公司就开始尝试在办公室设立机器销售系统，但由于该系统占用了大量空间，且大川需要一个巨大的二氧化碳容器来生产碳酸，最终以失败告终。其他公司进入办公市场的尝试也屡屡受挫，因为他们需要员工自己调配糖浆和水。面对市场份额萎缩的迫切形式，可口可乐公司加快了发展步伐，开发了一种新产品——“休息伴侣”。“休息伴侣”的原理应该是使用方便，占用空间小，可以放在任何地方的机售注射系统装置。为了完成这一计划，可口可乐邀请德国博世-西门子公司加入制造这一机售喷射系统装置，并申请了“休息伴侣”专利。开发的“休息伴侣”大小类似于微波炉，装满时重达78磅。客户可以将自冷却“休息伴侣”连接到水源或储水箱。该机器配备了三个糖浆罐以匹配“休息伙伴”，还配备了250份饮料。水从冷却区流入混合管，二氧化碳被注入以形成碳酸饮料。因为每次按键选择的糖浆量需要与适量的苏打水相匹配，西门子在机器上安装了指示灯，以显示二氧化碳瓶何时空了。这台机器还配有投币装置。买可乐时，你可以放入五分钱、十分钱或二十五分钱。由于机器的输出只有32华氏度，所以不需要加冰块。
1992年7月，可口可乐公司宣布在全国小办公室安装了35000个“休息伴侣”。这种“休息伴侣”的安装标志着可口可乐公司实现了多年的梦想:上班族可以足不出户就能享用可口可乐饮料。梦想的实现要归功于可口可乐公司对这种新型可乐饮水机的成功开发。这款机器的研发经历了20多年的发展历程，在30多个国家进行了推广和尝试，耗资巨大，被行业观察家称为软饮料史上前所未有的发展。
可口可乐“休息伙伴”的出现，标志着市场细分的新趋势，以及一场大规模争夺未开垦的办公室市场的开始。由于咖啡消费量的减少和人们对碳酸软饮料的日益喜爱，办公室市场对饮料公司来说变得越来越重要。正如一位行业分析师所说，“小商标是软饮料衰落的部分原因。主要的分销渠道已经饱和，提高几个百分点的销售额需要大量的资金，而场地对于可乐销售来说将是一个巨大的未开发的市场。”
这种新型的“休息伴侣”，除了对可口可乐80亿销售额的潜在冲击，显然还会给整个行业带来一些改变。1986年，每个公民的软饮料年消费量约为45加仑，超过了他们的饮用水。然而，在过去的10年中，主要的软饮料市场几乎没有进一步发展的细分市场，新的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标和商标系列。因为软饮料的价格不是一个整数，零售商往往会因为各种原因而用货架上的其他商品来代替零钱。因此，软饮料制造商发现他们的主要产品的市场份额正在日益缩小，而他们的销售成本却在急剧上升。
可口可乐公司继续开发“休息伙伴”细分市场。公司通常通过UPS(联合邮政服务)将糖浆和二氧化碳钢瓶运送给客户。然而，该公司仍然希望开发一种可以直接联系客户的分销系统。欧洲的送瓶服务为“休息同伴”提供服务。然而，美国的许多瓶子快递员未能满足该公司的要求。因此，咖啡经销商、瓶装水公司和一些小型独立的送瓶组织提供了最初的服务。
美国的这些服务公司首先从可口可乐公司购买机器，安装在客户的工作场所，然后以类似咖啡和自动售货机的方式补充糖浆罐。经销商可以选择价格从800到1000美元不等的机器。可口可乐公司向咖啡经销商推广“休息伴侣”，使他们能够全天提供“完整的提神系统”，同时软饮料的销售也弥补了咖啡销量的减少。
“休息伙伴”三年的市场试验，使可口可乐公司在分销渠道设计和市场细分方面积累了大量经验。在试销过程中，可口可乐公司不断完善其细分策略，以找到“休息伙伴”的最终目标市场。一项初步调查显示，将“休息伙伴”放在20人或以上的办公空间可以获得可观的利润，因此该公司希望将20~45人的办公空间作为目标市场。但这意味着可口可乐将失去654.38+0万个不到20人的办公室，显然是不合理的。可口可乐公司通过进一步的调查和分析，发现小型办公室的数量正在大大增加，并证明对于那些人员流动频繁的办公室，“休息同伴”只需要5个人就可以盈利。此外，分销商还可以在大型办公室安装机器，以便员工可以随时获得可口可乐饮料。
在办公室细分市场的争夺战中，可口可乐领先其老对手百事可乐18个月。为了保持这一优势，它必须迅速行动，占领这数百万的目标市场。可口可乐公司甚至梦想，当它在办公室市场取得胜利时，它将开辟另一条战线——让“休息伙伴”进入千家万户。
可见，细分市场往往存在发展的机会，每个领导者都应该非常重视。
37%也详细，战败也详细。
张瑞敏是如何管理复杂的集团人事的？海尔集团在整个组织网络中形成了三个层级:集团总部是决策中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心，各司其职。张瑞敏只管理几个事业部的负责人，从不逾越具体业务的职责。张瑞敏说，他只是在找思路，谈思路。
但是，让下属去做具体的事情，并不意味着一把手放开管理，每天只想着战略、决策、规划、创意。企业领导人必须有足够的管理知识，并为管理做出适当的安排。他不必事事亲力亲为，但必须保证企业的所有事务都得到有序有效的打理和管理。
在实施管理模式时，张瑞敏非常注意把握度。努力多一点，少一点，早一点，晚一点，效果都不一样。比如，开个年终总结会。今天下午开会，中午要给大家发年终奖。早两天发，晚两天发都不行。中午发奖，大家兴高采烈的时候，他听着工厂说的每一句话。但是如果工厂提前两周或者晚两周交钱，总结肯定是没有效果的。就是这么一件小事，你操作起来也有很多学问。另外，他们的奖金是按照上半年的平均工资发放的，这与员工每月的工作量有关，需要员工时刻努力工作。其他工厂不一样。每个人给个平均奖，每个人拿个500块，做得好的就吃亏了。
管理这种事情总是很精彩，也很无聊。所以，领导者要想管理好企业，必须脚踏实地，努力工作，坚持不懈。前面说过，企业要拒绝传奇，因为企业不是在演戏。企业不能疏于管理，更不能自找麻烦，挑起事端再次力挽狂澜。因为企业很脆弱，连续跌了几次，恐怕再也爬不起来了。曾经辉煌的飞龙，一次又一次的受伤，如今已不再是风景。姜维校长对“诗”的追求是很悲剧的。
在回答记者海尔成功的秘诀时，张瑞敏说:“很多参观海尔的人提出的问题，都离企业管理最基本的东西太远了。我总觉得一个好的企业在管理上一定有什么灵丹妙药，只要按照药方吃了药就能马上起飞。好的思维肯定是很重要的。饭要一口一口吃，基础管理要一步一步抓。”
老子早就说过:“世上无难事，只怕有心人；天下大事，必在细节处做。“在海尔，细节的重要性简直就是领导心目中的关键因素，可谓“成功也有细节，失败也有细节”。"
海尔在1996快速发展的时候，张瑞敏反复强调:“目前我们有的中层干部目标很大，但工作不细致。他们只是表面上呼吁，冠冕堂皇，马马虎虎。他们失败的时候不知道自己错在哪里，成功的时候不知道自己赢在哪里，但是欲速则不达。”他的行动风格是，任何人想要成就一件大事，都必须事先做艰苦细致的规划，并密切监控过程。
海尔要求控制生产经营的每一个瞬间。在海尔，从上到下，从生产到管理和服务，每个环节的控制方式虽然不同，但都透露着一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。比如海尔生产线10关键工序都有质量控制台，每个质量控制点都有质量跟踪单。产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。产品到了用户家，如果出了问题，哪怕是门封，都可以凭“出厂记录”找到责任人和原因。
海尔的精细化管理与国际接轨，国际名牌产品的生产经营过程，要求每一个工艺环节，甚至每一个工位都可以控制。丰田就是这样，非常注重细节。
丰田认为，许多制造工厂中85%的工人可能在任何时候都不在工作——其中5%的人看不到自己在工作；25%的人在等待着什么；30%的人可能是为了增加库存而工作，丰田不把这种工作当成工作，因为它没有对公司做出直接贡献；25%的人在按照低效的标准或方法工作。
有些人可能不同意这种说法。但重要的是要看到，丰田非常重视细节，在执行中通过对任务细节的重新设计，寻求大幅提高效率。
但是国内很多企业往往形成巨大的投入和产出缺口。只有投入和产出有理想的规划，却没有坚实的手段去实施。表面上看，有些企业的领导气势很大，敢于决策。事实上，他们缺乏深思熟虑，低估了实施战略的难度。这些企业都实行“近似水平”管理，其水平低是目前影响企业效率的根本原因之一。
或者以龙飞为例。龙飞集团总裁姜伟是中国改革中最有影响力的人物之一。1990年6月公司成立时，注册资本只有75万元，次年利润400万元，1992，1994。
这家以“闫飞减肥茶”起家，以“盛宴宝宝液”发家的民营企业，资本积累速度不亚于海尔，其“地毯式”广告轰炸，品牌效应一时间不亚于海尔，但为什么保健品市场一下滑，1995就倒闭了？原因很复杂，姜维本人对此也有深刻的反思。姜维在《总裁的20大错误》中，从决策、管理、市场、人才等方面分析了龙飞倒台的原因。11最大的错误是:
“管理条例不真实，也不详细。在六年的发展中，龙飞集团制定了众多的规章制度，规章制度比较完备。但这些规定大多没有严格的具体细则，也没有落实到具体责任人，造成了有章可循难的局面。要纠正这个错误，必须从现在开始。总部各部门和市场公司对现有规定重新完善后，应增加两个方面，即《规定实施细则》和《实施检查细则》。”
事实上，龙飞公司等企业的规章制度不能说是不存在的，也不能说是不严、不实、不细的。但是这些规章制度往往口头上说，写在纸上，定在墙上，却没有落实到行动上。
“天下大事，必作于细”的关键在于“细”字。