人事管理包括哪些方面？

本文从人的心理行为适应变化的角度，介绍了绩效的基本概念、管理绩效的必要性、绩效管理的基本程序以及应注意的问题。本文认为，有效绩效管理的核心具体包括绩效规划、管理绩效、绩效考核和报酬绩效的循环过程；这是一个自下而上的过程，所有员工都参与其中；绩效管理的沟通包括沟通组织的价值、使命和战略目标，对员工的预期结果和评价标准，以及如何实现结果，组织的信息和资源，强调员工之间的相互支持和鼓励；绩效管理是一个强调发展的过程。目标之一是建立学习型组织，最终目标是建立企业的绩效文化，形成激励人心的工作氛围。

随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国的企业都面临着日益激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自身的竞争力和适应能力，许多企业都在探索提高生产率和组织绩效的有效途径。组织结构调整、组织精简、组织扁平化和组织分权化已经成为当代组织变革的主流趋势。然而，实践证明，上述组织结构调整措施虽然可以降低成本(从而提高生产率)，但不一定能提高绩效。无论在哪个级别(组织、团队和个人)评估绩效，如何定义绩效，它们都只是提供了一个改进绩效的机会。真正能促进组织绩效的是组织成员行为的改变，也就是说要建立学习型组织，有利于调动员工的积极性，鼓励创新，以及。在此背景下，研究者扩展了绩效的内涵，并在总结绩效评估不足的基础上，于20世纪70年代末提出了“绩效管理”的概念。20世纪80年代后半期和90年代初，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一种被广泛认可的人力资源管理流程。

1性能的概念

贝茨和霍尔顿(1995)指出“绩效是一个多维度的建构，不同的因素会产生不同的结果”[1]。因此，要对绩效进行衡量和管理，首先要对其进行界定，明确其确切内涵。

一般来说，绩效可以从组织、团体和个人三个层面来定义。不同的层次有不同的绩效内容、影响因素和衡量方法。在个人层面上，人们对性能的定义还没有达成* * *的认识。目前主要有两种观点:一种认为绩效是结果，一种认为绩效是行为。伯纳丁等人(1995)认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意和投资最密切相关”[2]。凯恩(1996)指出，绩效是“一个人遗留下来的，相对独立于目的而存在的东西”[3]。不难看出，“绩效即结果”认为绩效工作所取得的结果是一个人工作表现的记录。业绩成果的相关概念是:问责制、关键成果领域、成果、职责、任务和活动、目的、目标或指标、产出和关键成功因素。绩效结果的不同定义可以用来表达不同类型或不同层次工作的要求，在设计绩效目标时要注意区分。

*本研究得到了国家自然科学基金管理科学部重点项目的支持，项目支持号为79930300。

现在，人们对绩效是工作成就、目标实现、结果和产出的观点提出了挑战，普遍接受了绩效的行为观点，即“绩效即行为”。这并不是说目标不能包含在绩效的行为定义中。Murphy(1990)将绩效定义为“绩效是一个人所工作的组织或组织单元中与目标相关的一组行为”[4]。坎贝尔(1990)指出“绩效是行为，应该与结果区分开来，因为结果会受到系统性因素的影响”。他在1993中将绩效定义为“绩效是行为的代名词。是人的实际行为，是可以观察到的。根据定义，它只包括与组织目标相关的行动或行为，可以通过个人的熟练程度(即贡献水平)来分级(衡量)。绩效是组织雇人做的事情，需要做好。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身...绩效由个人控制下的与目标相关的行为组成，无论这些行为是认知的、生理的、心理的还是人际的”[5]。博尔曼& ampMotowidlo(1993)提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效，其中任务绩效是指规定的行为或与具体工作熟练程度相关的行为；关系绩效是指自发行为或与非特定工作熟练程度相关的行为[6]。上述认为绩效不是工作成就或目标的观点的依据是:第一，许多工作结果不一定是由个人行为引起的，而可能受到与工作无关的其他因素的影响(卡迪和多宾斯，1994；墨菲和克莱贝兰德，1995)[7]；第二，员工没有平等的机会完成工作，员工在工作中的表现与其工作任务没有必然联系(墨菲，1989)[8]；第三，过于注重结果会导致忽略重要的过程和人际因素，不恰当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。

我们认为，在绩效管理的具体实践中，应该采用更广泛的绩效概念，包括行为和结果，行为是实现绩效结果的条件之一。这一观点在Brumbrach(1988)给出的绩效定义中得到了很好的体现，即“绩效是指行为和结果。行为是由从事工作并将工作任务付诸实践的人表现出来的。(行为)既是结果的工具，也是结果本身，是脑力和体力努力完成任务的结果，可以与结果分开判断”[9]。这个定义告诉我们，在管理个人绩效时，既要考虑输入(行为)，也要考虑输出(结果)。绩效包括做什么和怎么做。

2管理绩效的必要性

为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业建立绩效管理体系？我们认为，要回答这个问题，至少应该考虑以下几个方面:

2.1绩效评估的不足和绩效管理的有效性

20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日益激烈。在这种竞争中，企业要想获得竞争优势，就必须不断提高整体效率和绩效。莱文森(1976)曾指出“大多数在用的绩效评价体系都有很多缺点，这一点已经被广泛认可。绩效评估的明显缺点是:对绩效的判断通常带有主观性、印象性和随意性；不同经理的评价无法比较；延迟的反馈会让员工感到沮丧，因为他们的良好表现没有得到及时认可，或者对他们很久以前根据自己的缺点做出的判断感到恼火”[10]。实践证明，提高绩效的有效途径是绩效管理。因为，绩效管理是一种提高员工绩效，开发团队和个人潜力，使组织不断成功的战略性、整合性管理思想。通过绩效管理，可以帮助企业实现绩效的可持续发展；促进形成更加注重绩效的企业文化；激励员工，让他们更加投入工作；鼓励员工发展自身潜力，提高工作满意度；增强团队凝聚力，提高团队绩效；通过持续的工作沟通和交流，在员工和管理者之间发展建设性的、开放的关系；为员工提供表达工作愿望和期望的机会[11]。

2.2绩效管理可以促进质量管理。

组织绩效可以用数量和质量来表示。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理也成为人们关注的热点。Kathleen Guin(1992)指出“事实上，绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM)。因为绩效管理可以为管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者把TQM作为组织文化的重要组成部分”[12]。可以说，一个科学设计的绩效管理流程本身就是一个追求“质量”的过程——满足或超过内外部顾客的期望，使员工专注于质量目标。

2.3组织结构的调整和变化，需要采用新的措施来管理绩效

大多数结构调整是对社会和经济形势的反应，其表现形式多种多样，如分层、裁员、灵活性、团队合作、高绩效工作系统、战略性业务单位和授权。组织架构调整后，管理思路和风格也要相应改变，如:为了更快更好地满足客户的需求，给予员工更多的自主权；给员工更多参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意度；给予员工更多的支持和指导，不断提升员工的胜任特征等等，而这一切都必须通过建立绩效管理体系来实现。

3绩效管理的过程

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工绩效来提高组织绩效。近两年来，我们在绩效管理方面做了大量的理论和实证研究，并帮助一些企业成功建立了绩效管理体系，取得了良好的经济效益和社会效益。我们认为有效绩效管理的核心是一系列活动的连续循环。一个绩效管理过程的结束是另一个过程的开始，包括绩效规划、管理绩效、绩效考核和绩效奖励四个环节。

3.1绩效计划

绩效规划是确定组织对员工的绩效期望并获得他们认可的过程。因为绩效包括结果绩效和行为绩效两部分，所以绩效计划必须明确说明员工的预期结果，以及期望员工为实现结果而采取的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。

3.1.1工作目标及其衡量标准

工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这个过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是员工充分参与管理、明确职责和任务的过程，是绩效管理中至关重要的环节，因为员工只有知道自己对组织或部门的期望是什么，才能通过自己的努力达到预期的结果。

在目标设计的过程中，要注意以下几个方面:第一，个人目标要与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计要体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的逐步分解过程。个人目标是部门和组织目标的细化，个人目标的实现要促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、岗位的主要职责和内外部顾客的需求。第二，工作目标的设计，对于员工和部门负责人来说是同样的任务。员工应独立设计自己的目标，并与部门主管达成一致。在以往的绩效考核中，员工的目标设计往往是自上而下的过程，把目标强加给员工，不管员工愿不愿意做，也不管能不能实现。一般的做法是，上级领导在年初为员工设计目标，年底考核目标完成情况，没有任何中间过程。正是因为这种‘强加’和员工的不充分参与，绩效考核越来越受到诟病。三、陈述的目标要简洁明了，符合“SMART”目标原则，即:特殊:工作目标定义准确；可衡量:工作目标是可衡量、可评价的；同意:双方认可工作目标；现实:工作目标可实现，但具有挑战性；时间性:工作目标明确规定了截止日期和评审日期。第四，要确定主要目标，一般5-7个目标，每个目标要赋予权重，按重要程度排列，最重要的放在最前面。第五，每一个目标都要有可衡量的标准，尽可能量化，可以根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本作为衡量指标。

3.1.2发展目标及其衡量标准

我们知道，工作目标的实现离不开员工的实际表现，员工的表现要保证主要工作目标的实现。因此，在确定工作目标的同时，也要确定和认可相应的工作行为要求，即胜任力。在设计目标时考虑到了发展目标，这与当前绩效管理体系所倡导的发展导向是一致的。强调发展目标既能满足组织发展的需要，又能为员工赢得利益。

确定胜任特征要求的方法是建立岗位要求的胜任特征模型，具体包括以下五个步骤:

第一步是确定性能标准。理想的绩效标准是“硬性”指标，如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬性”指标，可以采取让上级、同事、下属、客户提名的方式。

第二步，选取标准样本，即根据既定的绩效标准，选取优秀组和普通组，即符合绩效标准的组和不符合绩效标准的组。

第三步，获取与标准样本相关的胜任特征数据。收集数据的主要方法有行为事件访谈法、专家小组法、3600评估法、问卷调查法、胜任特征数据库专家系统法和直接观察法。目前采用的主要方法是行为事件访谈。

第四步，分析数据，建立胜任力模型。通过分析从各种途径和方法获得的数据，我们可以识别出能够区分杰出人士和普通人的胜任特征。这一步包括假设生成、主题分析或概念形成。

第五步，验证胜任力模型。一般可以用三种方法来验证胜任力模型:(1)选取第二个准则样本，然后用行为事件访谈收集数据，分析建立的胜任力模型能否区分第二个准则样本(分析师事先不知道谁是优秀群体，谁是普通群体)，即考察“交叉效度”；(2)开发胜任特征评价工具，对上述胜任特征模型中第二个样本的关键胜任特征进行评价，评价结果是否符合准则，即考察“构念效度”；(3)采用行为事件访谈或其他测试进行选拔，或采用胜任特征模型进行培训。然后，对这些人进行跟踪，看他们在以后的工作中是否表现得更好，即考察预测效度。

根据“SMART”目标原则，个人设计的工作目标应该是可实现但具有挑战性的，即工作目标应该略高于自己的实际能力。因此，为了保证所确定的工作目标的顺利实现，员工必须有一个提升自身胜任特征的过程，通过提升自己的胜任特征，也可以促进员工实现更高的工作目标。在这里，我们可以根据上面建立的胜任力模型，编制一份工作行为评价问卷，运用3600评价法，确定员工的实际胜任力与岗位要求的胜任力之间的差距，即培训需求。然后，才能确定员工的发展目标和计划。

在制定发展计划时，要注意以下几个方面:首先，领导和员工要就个人发展目标达成一致。第二，员工有权利也有责任决定自己的发展目标。第三，培训和发展活动应当支持已确定的工作目标的实现。第四，培训和发展活动应符合员工的学习风格。因此，应该采取各种方法，如在职培训、进修和研讨会。

3.2管理绩效(Management Performance)

管理员工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶段，也是一个经常被忽视的过程。在绩效管理的实践中，管理的主要职能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，在规定的时间内顺利完成任务。管理绩效主要采用以下三种形式:

3.2.1辅导

辅导是提高员工知识、能力(行为)和技能的过程。辅导的主要目的是:一是帮助员工及时了解自己的工作进度，确定哪些工作需要改进，需要学习哪些知识，掌握哪些技能；第二，必要时，指导员工完成具体任务；第三，让工作过程成为学习过程。有效的咨询有一些特点:咨询是一个学习过程，而不是教育过程；员工个人负责制定工作计划并努力实现预期目标，在学习过程中能得到管理者的支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时，并侧重于良好的绩效。

辅导的具体流程是:首先确定员工需要学习才能胜任的知识和技能，提供可持续发展的机会，掌握可转移的技能；第二，确保员工理解并接受学习需求；第三，与员工讨论学习什么和最好的学习方法；第四，让员工知道如何管理自己的学习，确定自己在哪个环节需要帮助；第五，鼓励员工完成自学计划；第六，在员工需要的时候提供具体的指导；第七，就如何监督和审查员工的进步达成一致。

3.2.2咨询

有效的咨询是绩效管理的重要组成部分。在绩效管理实践中，咨询的主要目的是当员工未能达到预期的绩效标准时，管理者利用咨询帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。在进行会诊时，领导要做到以下几点:一是会诊要及时，即出现问题后要立即进行会诊。第二，咨询前要做好规划，咨询要在安静舒适的环境中进行。第三，咨询是双向沟通。管理者应该扮演“积极倾听者”的角色。通过这种方式，员工可以感受到协商是开放的，并鼓励他们更多地表达自己的观点。第四，不要只关注负面问题。谈业绩好，要具体，讲事实依据；对表现不好的要给出具体的改进建议。第五，最后，我们应该制定具体的行动计划来提高绩效。

咨询过程包括三个主要阶段:(1)确定和了解；确定和理解存在的问题。(2)授权:帮助员工识别自己的问题，鼓励他们表达这些问题，思考解决问题的方法并采取行动。(3)提供资源:即驱动问题，包括确定员工可能需要的其他帮助。

3.2.3进度评审(progress review)

绩效评估应该是一个直线管理流程，而不是年度绩效评估面谈。工作目标和发展目标的实现对组织的成功至关重要，应定期对其进行监控。在绩效管理的实践中，人们提倡频繁的回顾。对于某些工作来说，每个季度举行会谈并总结进展是合理的。但对于其他短期工作或新员工，应每周或每天进行反馈。在审核进度时，要注意:第一，进度审核要符合业务流程和员工的实际工作。第二，将进度回顾纳入你的工作计划。第三，不要因为其他工作忙而取消进度审核。第四，进度评审不是正式的或最终的绩效评审，但进度评审的目的是收集和共享信息，并达成对实现绩效目标的进一步计划的理解。第五，必要时可以调整设定的工作目标和发展目标。

自我监控

由于组织的扁平化和去中心化，必须鼓励员工自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不要过于依赖领导。员工应该从了解自己日常工作的同事那里得到具体的指导和反馈，随时主动回顾自己的表现，在正式的绩效考核之前对自己的表现进行判断，并根据结果调整自己的计划。

3.3绩效考核(performance approval)

工作绩效考核可根据具体情况和实际需要进行月度、季度、半年度和年度考核。工作绩效考核是根据预先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，对员工的实际绩效进行考核的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议，一般规定绩效目标和绩效衡量标准。绩效合同一般包括:工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准。绩效合同是绩效考核的基础。绩效考核包括工作结果考核和工作行为考核两个方面。其中，工作结果考核是对员工在考核期内完成工作目标的衡量和评价。一般员工的直属上司会根据绩效合同中的绩效标准，对各项工作目标的实际完成情况进行评分。工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，以工作岗位所要求的胜任特征模型中包含的胜任特征为结构维度进行编制。一般采用自评和3600评价相结合，由员工本人、其上级、同事、下属和客户对员工在考核期内可观察到的具体行为进行评分。

3.4奖励绩效

一般来说，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过绩效考核期开始时确定的绩效标准，就应该得到奖励。但是，奖励的方式与金钱没有必然联系。而且，奖励只有满足以下两个条件才具有激励作用:一是被奖励者重视；二、与所获奖励的努力和成就相一致。因为人的需求千差万别，对一个人有较大激励作用的东西，对另一个人可能没有激励作用。因此，有效的奖励制度应该反映不同员工的需求。通常的奖励方式有:绩效工资；赞美；推广；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。

目前，人们对绩效工资持有两种相反的观点:一种是支持的，另一种是反对的。在引入绩效工资制度时，应该考虑这些不同的观点。

1.支持绩效工资的观点

Heneman(1992)报告称“许多研究表明，绩效评估与工资变化有关”。换句话说，绩效考核得分高，绩效工资的涨幅也高。公司可以将绩效工资与过去的业绩联系起来。不过，海内曼(1992)进一步指出，“薪酬与绩效的相关性并不高”。因为除了绩效，其他因素也可能影响绩效工资的确定。而且这些研究并没有谈到工资的激励作用[13]。

2.对立的观点

绩效工资是一种激励吗？能提高性能吗？这样的问题很难回答。因为动机和绩效受多种因素影响，也是相互作用的[14](坎弗，1995)。某种干预(如绩效工资)与具体结果没有必然联系。即使发现了相关性，也不一定是因果关系。弗莱彻公司。威廉姆斯(1992)对管理者的调查显示，“在对HR和直线经理的采访中，对于金钱的激励作用几乎没有达成共识。大多数人认为管理的真正动机是达到绩效标准后的职业和个人自豪感，或者是对组织的忠诚，或者是来自同事的压力。相反，有人认为，金钱是激励业绩提升的最重要因素”[15]。汤普森(1993)在调查了三家机构的员工后得出结论，“在实践中，我们并没有看到人们常说的绩效工资的好处。第一，绩效工资没有激励作用(即使是对绩效评价高的人)，反而很可能挫伤员工的积极性。第二，几乎没有证据表明绩效工资可以留住高绩效者，也没有确切的证据表明低绩效者会寻求离开组织。第三，即使实施了三年多，员工对绩效工资对组织文化的影响仍然持否定或中立的态度。最后，员工不清楚绩效工资是否公平”[16]。

4摘要

第一，有效绩效管理的核心是一系列管理活动的连续循环，包括绩效规划、管理绩效、绩效考核和报酬绩效四个环节；一个绩效管理流程的结束是另一个流程的开始。通过这种循环，个人和组织的绩效可以持续发展。

第二，绩效管理是一个自下而上的过程，强调全体员工的参与。每个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致。高层管理者的支持和参与是绩效管理成败的关键。

第三，绩效管理是一个强调沟通的过程，包括:沟通组织的价值、使命和战略目标；传达组织对每个员工的预期结果和评估标准，以及如何实现这些结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持和鼓励。

第四，业绩管理是一个强调发展的过程。通过为每个员工提供支持、指导和培训，员工的能力特征得到改善。每个员工都应该积极地互相学习。绩效管理的目标之一是建立学习型组织。

第五，绩效管理是一种以绩效为导向的管理思想，其最终目的是建立企业的绩效文化，形成激励人心的工作氛围。