企业战略管理的知识帮助我用实例说明了培育企业核心竞争力的基本思路。

随着市场经济的逐步完善，企业竞争力进入了一个新的历史阶段。提高企业竞争力，打造企业核心竞争力，已经成为企业面临的重大课题。全面提升企业竞争力，必须进行制度创新和技术创新，塑造企业文化，提高员工素质。只有这样，企业才能立于不败之地。

关键词:核心竞争力；企业；市场

据统计，我国企业平均寿命为8年，民营企业为3.5年，世界500强企业为40年左右。中国企业为什么这么短命？缺乏核心竞争力是主要原因之一。培育和强化核心竞争力是企业“长命百岁”的不二法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎都是因为拥有强大的核心竞争力而在市场上“永葆青春”。

一，培育企业核心竞争力的宏观背景

1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了《企业的核心竞争力》一文。本文在比较了美国GTE公司和日本NEC公司的10发展路径后，明确指出NEC公司长期竞争优势的秘密在于其在培育组织核心竞争力方面的远见卓识。随后，核心竞争力成为欧美商业和管理界的热门话题。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响？就中国企业的发展现状而言，核心竞争力之所以受到关注，主要有以下几个原因:

1.市场环境的变化。首先，20多年的经济改革取得了巨大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生了根本性变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980的6倍多，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7%。市场从短缺经济变成了过剩经济，卖方市场变成了买方市场。因此，企业面临着一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势的消失要求企业实施核心竞争力战略。在经济全球化的影响下，随着政府保护壁垒被逐一打破，中国过去的地方保护、廉价资源和劳动力等竞争优势正在逐渐消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，中国企业如何提高竞争力，在国际竞争中占据一席之地？面对严峻复杂的竞争环境，中国企业不仅要关注外部环境变化带来的机遇和挑战，更要向内看，发现和积累自身独特的资源优势，形成有别于其他企业的独特超常竞争力，即实施企业核心竞争力战略。

2.企业长远发展的必然选择。(1)中国企业经过长期发展，已经形成了一大批国内知名品牌企业，具备了采用核心竞争力战略的条件和能力。从战略竞争的层面来看，中国企业已经掌握了主要的竞争战略，如数量、质量、价格、服务等。，并已基本形成企业成长的内在动力机制和战略设计，在内部管理和企业文化建设上有自己的特色和相当水平，取得了潜力巨大的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何在大范围、深层次上培育、发展和提高企业的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业和大型骨干企业聚集。国有企业战略性改组取得成效。通过兼并、联合和重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业建立了一批具有战略意义的大型企业集团。国有大中型企业现代企业制度建设稳步推进。因此，国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营企业不再是各自独立发展，而是优势互补、协调发展、竞争发展的局面。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小到大、由弱到强、与时俱进的发展历程。26年来，民营经济作为改革开放后的新生事物，取得了长足的发展。现在，中小企业产值占GDP的60%以上，从业人员占城镇从业人员的70%，投资占全社会投资的50%以上，成为国家税收和对外投资的生力军。有人这样描述民营企业的“家史”:“第一代老板靠胆量，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，第四代老板靠脑子。”“靠脑”就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。3.企业面临的挑战。首先是经济国际化的挑战。中国于2001加入世贸组织，形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着五年过渡期的结束，企业面临着进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，国际化配置资源和运作资本，挑战国际市场，是企业必须面对的。第二是新经济的挑战。中国的经济增长方式正面临着从粗放型向集约型、从传统经济模式向知识经济和信息经济的转变。由于中国企业起步晚，科技含量低，如何应对这种转型也对企业提出了更高的要求。

因此，随着经济竞争环境的变化和市场条件的改善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等多方面的竞争。如何在市场中立足，获得竞争优势，成为企业最关心的问题。因此，核心竞争力的构建被提出。

二，企业核心竞争力及其特征

1.提出核心竞争力。65438-0990在《企业的核心竞争力》一文中，帕拉哈德和哈默对美国GTE公司和日本NEC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，GTE的销售额为99.8亿美元，净现金流为173亿美元，而NEC的销售额仅为38亿美元。然而，到1988年，NEC的销售额达到了2189亿美元，远远高于GTE的1646亿美元。通过分析和研究，本文发现NEC长期竞争优势的秘密在于其在培育组织核心竞争力方面的远见卓识。帕拉哈德和哈默认为，企业的核心竞争力是一套先进技术的和谐组合，而“先进技术”不仅仅是企业掌握的科学技术本身，还包括企业管理能力，企业文化的渗透力和号召力，是将上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现在企业的技术创新能力、反应能力、制造能力、营销能力、联合服务能力和组织管理能力。一个企业就像一棵大树，主干和主枝是核心产品；小分支机构是业务单位；叶、花、果是最终产品；提供抚育、营养和稳定的根系是核心竞争力。

2.企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必须有自己的特色:(1)价值。核心能力应该有利于企业效率的提高，使企业在创造价值和降低成本方面优于竞争对手。核心竞争力才能实现用户所看重的核心价值。企业的核心竞争力可以为用户提供比其他企业更多的使用价值，更好、更全面地满足用户需求，同时使企业比竞争对手拥有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而实现更高、更长远的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿或不可模仿)。企业的核心竞争力应该是独特的，即不为其他企业所拥有(至少暂时不具备)，且不可复制、不可替代，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”，企业可以从核心竞争力中延伸出一系列新产品和服务。也就是说，它

营销能力

营销能力的具体要素是:深刻理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；企业的声誉和品牌；服务的能力。服务能力的一个重要组成部分是如何将无形的服务转化为有形的商品与业主沟通，并向业主传达增值信息。

业主在签订新的建筑工程合同时，无法提前选择有形的建筑产品，也无法提前检测工程质量。因此，企业的声誉和品牌往往成为一个至关重要的标准，所有者通过比较企业过去的业绩和在行业中的声誉来做出决策。对于提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。例如，负责耗资40亿美元的南海石油项目的PMC财团对超出商定预算的最高赔偿责任仅为2000万美元。因此，业主选择PMC的目的是依靠其技术能力和获得的经验为业主控制风险。对于建筑企业来说，信誉意味着理解建筑师或设计意图的能力，保证工程质量的能力和履行合同的能力。

对标书的深刻理解来源于比竞争对手更了解业主，了解业主的追求和想法，甚至主动发现业主，与业主形成合作伙伴关系，引导业主需求，培养业主个性化需求，提供竞争对手不可替代的服务，形成自身优势。

(B)项目管理能力

项目管理能力包括结合社会资源、技术创新和风险控制的能力。创新能力是组合各种社会资源的能力，通过对现有资源的整合来实现。技术创新一般不是指技术进步，而是指将现有产品或技术结合起来，产生新产品和新功能。不一定要求企业拥有自己的专利产品和专有技术，更重要的是要求企业具备整合各种知识、信息、技术、产品和人才的能力。

施工企业对不同类型的项目，技术创新能力的要求不同，不一定说明企业有自己的核心施工技术。比如在房屋建筑工程中，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性。如果对结构没有特殊要求，那么它所需要的施工技术基本上是非特定的，或者说施工技术基本上是通用的。创新应更加注重施工技术的改进，以降低成本，提高建筑质量，从而增强竞争力。所以从事房建的企业掌握开发的核心技术，可能更多体现在一些大型地标建筑上。建筑师设计方案的创新会对结构有特殊的要求，所以要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新型结构，设计永远是施工技术和设备改进之前的第一步，所以只有将设计和施工方法结合起来，才能实现施工的核心技术。结构体系的设计创新是建筑技术创新的动力。对于很多配套建筑工程的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，从产品体系的研发到工程设计制作工艺的完善，再到建筑安装工艺，都需要很强的技术创新能力。

对于工程咨询企业来说，技术创新能力是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准和规范的能力。比如中国建筑科学研究院开发的PKPM结构设计软件，之所以成为同类市场的主力产品，与它是我国结构设计规范的主要编制单位有关。有了技术制高点，企业才能拥有占领市场的主动权和控制权，成为最终战胜竞争对手的有力保障。

在国际市场上，企业的风险控制能力非常重要，往往影响企业的生存。包括合同管理能力、工程索赔能力、企业信用能力等等。国际工程承包市场要求企业提供履约保证金和风险抵补，以化解市场风险。目前一些大型项目广泛采用的联合总承包方式，一是合资企业的核心技术优势，二是分散企业的风险。

(三)服务创新能力

服务创新能力包括制度安排、企业文化和尽可能贴近市场的柔性工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业制度安排、企业文化等“软件”难以被简单复制，因此成为企业竞争力不可分割的一部分。

制度安排体现为企业内部运行规则必须符合市场需求和企业战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资源资本化。人才作为一种可配置的资源，直接构成了企业的竞争力。要充分发挥院士、建筑师、结构大师、经验丰富的经理、项目经理、咨询工程师等在设计院和施工企业中的作用。制度创新表达了战略选择、管理理念、组织制度、管理模式和对人的价值的理解。企业文化是人类价值观的体现，某种程度上可以称之为“文化营销”，为用户带来价值，得到用户的认可。企业内部管理的思想、组织、方法和手段都可以融入企业文化。文化是一种能力，在工程咨询企业中表现为一种创新氛围。在以低成本为竞争优势的纯建筑企业中，应该有严密控制的精细生产文化。对内，它可以激发企业成员的创造性思维和持续创新能力，对外，它是企业的团队精神和企业成员之间的合作关系，充分体现为追求所有者利益最大化的服务创新能力。

服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程确保快速转型以开发新市场。工作流的创新意味着企业服务能力的重组或升级。例如，香港包华德祥公司在1996开拓了澳新的公路、铁路、电网、通讯网络的维修市场。2001年，仅维修服务市场的营业额就达到50亿港元(而香港市场新项目营业额超过70亿港元)，维修项目利润率高于新项目。

随着市场需求的变化，服务模式也应该有一个优化升级的过程。原来的高端产品市场现在可能变成了中间产品市场，所以虽然还是原来的服务模式，甚至呈现增长，但实际上竞争力已经降到了中等水平。最明显的特征就是产值在上升，但利润率在下降，甚至利润总额在下降。很多企业被经济增长带来的营业额增加所迷惑(有时是因为原来的竞争对手采用了新的服务模式，在原来的市场上腾出了一些空间)，却没有看到自己在项目管理服务链中的位置后移，这意味着核心竞争力的下降。所以单纯的争夺市场份额，导致竞争的原因和结果混淆。其实营业额的增长本身对于竞争并不重要，重要的是拥有竞争优势。

施工单位如何适应市场？

提高企业竞争力

占领建筑市场，提高市场份额，是建筑企业发展的生命线。随着建筑市场竞争的日益激烈，为了可持续发展，建筑企业的决策者应该站在市场的最前沿，审时度势，超前思考企业未来几年的市场方向，研究建筑市场的发展趋势和企业的市场定位，积极推进管理创新，调整经济增长方式，提升企业核心竞争力，尽快实施战略转型。这是建筑企业适应市场，提高竞争力的必然取向和应有之义。

□北京城建亚泰建筑工程有限公司

副总经理陈秀燕

近年来，北京城建亚泰建筑工程有限公司坚持诚信办企，立足北京，面向全国，积极开拓国内外市场，注重加快产业结构和组织结构调整，优化内部资源合理配置，努力打造企业品牌，公司生产经营保持良好势头。公司先后承建或参与建设了首都机场新航站楼、建外SOHO、银泰中心、成都政府办公楼、奥运村、沙滩排球主赛场钢结构、崂山奥运会小轮车赛场、景汇花园酒店等70余项重点工程，覆盖全国14个省市。并在国外承担了一批重要的国际工程项目。其中6个项目获得国家“鲁班奖”和国家优质工程银奖，60个项目被评为“长城杯”工程和北京市优质工程。公司复工面积、施工产值、人均收入等主要经济技术指标逐年增长，先后荣获全国五一劳动奖、消费者满意施工企业、全国优秀质量品牌文化奖、中国优秀企业、首都精神文明建设先进单位等多项荣誉。

一是适应市场，加快调整市场战略，加大“走出去”步伐。奥运会后，北京的建筑市场将会萎缩，而随着国民经济的发展，中小城市的建设步伐正在加快，国外市场的潜力越来越大。为了适应市场的需要，亚泰公司近年来加快了“走出去”的步伐。公司先后承建了金深高速公路、吉林速滑馆、刘芬高速公路、呼和浩特高压天然气管道等场外工程，以及加蓬国家会议、中国驻圭亚那大使馆经贸处、中国驻尼日尔大使馆等国际工程。同时还注册了成都、重庆、衡水、浙江、东莞五家分公司，开创了“北上、南下、东扩、西进、走出国门”的良好局面，为公司进一步占领其他城市和国际市场，促进企业可持续发展奠定了坚实基础。

未来，公司将在稳固北京市场的基础上，进一步加大“走出去”的步伐，进行全方位营销，并进一步承担后续任务。2008年后，公司在其他城市和国外的施工任务比例将大大提高。到2010，公司将开发占领建筑市场，力争形成“三三制”格局，即北京市场占1/3，外地市场占1/3，外地市场占1/3。

第二，做强主业，提升企业品牌，塑造企业形象。对于建筑企业来说，要想寻求可持续的长期发展，就必须有自己强大的企业品牌和优越的技术特色。在当前激烈的市场竞争中，企业没有品牌很难发展。技术是企业核心竞争力的核心，企业只有不断进行技术创新，才能具有竞争力。亚泰公司在建筑施工领域已发展10余年，拥有房屋建筑工程、市政公用工程及建筑装饰总承包、钢结构及起重设备安装工程专业承包、文物保护、园林古建筑等7项国家一级资质和国际工程承包资质。具有承接工业与民用建筑、高级装修、防水工程、市政道路、公路、钢结构、仿古建筑的施工能力。在施工生产中，不仅积累了丰富的施工生产经验，还学习和实践了一系列施工生产新技术，培养和储备了大量的技术管理人才，打造了企业的品牌，成为企业未来持续健康发展的重要前提和基础。

未来，公司将进一步提升企业资质，学习先进的施工管理经验，发挥公司技术人才优势，努力做好、管好手中的所有项目，强化公司主营业务在行业中的主导地位，进一步提升公司的核心竞争力。通过技术领先提升企业品牌，大力推进科技创新，满足企业承接高端项目的需求。

第三，加快专业分支机构发展，提高企业对接市场的能力。随着建筑市场的发展，建筑企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须走多元化的道路，向关联度高、业绩好的产业市场板块延伸。近年来，亚泰公司着力加强专业分公司建设，装饰、混凝土、钢结构、古建筑、水电、材料租赁、机械租赁等公司专业分公司已初步形成一定规模。

未来公司将进一步加强专业分公司，使每个分公司都成为所在领域的强者，从而提高企业在不同层次市场的对接能力。公司将全面推进专业分公司营销工作，进一步完善专业分公司营销网络体系，承接更多大型专业工程项目，逐步扩大建设规模；狠抓专业分公司基础管理，不断规范和完善施工技术和标准，全面提升专业分公司生产或施工能力，提高专业分公司盈利能力。同时，结合各单位实际，研究政策，探索专业分支机构制度创新，对符合条件的专业分支机构进行主辅分离形式改革，促进专业分支机构快速发展。

第四，转变经济增长方式，提高企业占领市场和抵御风险的能力。工程承包部是亚泰公司适应市场需求，整合企业资源，充分利用社会资源，使企业扩大市场，规避风险，实现规模化经营的一种管理组织模式。今后，公司将着力做大做强工程承包部，紧紧围绕企业品牌建设开展工作；发挥企业资质优势，充分利用社会资源和资金，扩大工程承包规模，提高驾驭大型工程的组织管理能力，加快设计施工一体化步伐，逐步由施工总承包向工程总承包发展，促进公司规模化经营。

成立“虚拟项目公司”也是公司转变经济增长方式，提高市场占有率和抗风险能力的一种模式。未来，公司将进一步推行“虚拟项目公司制”，鼓励项目公司的经营者或骨干成为股东，明确责、权、利，并允许其根据项目公司的经营业绩和各自持股比例分红，以充分调动项目公司核心骨干的积极性，使项目公司在生产经营中尽快形成“自负盈亏、自我发展、自负盈亏”的发展模式，快速成长壮大。条件成熟时，将注册为法人实体，独立处理市场事宜。公司将立足市场，进一步创新商业模式，将生产经营与资产管理有机结合，积极探索BT、BOT项目的资本运作，占领高端项目市场，以投资带动建设，谋求公司更大发展。

五、加强招标管理，增强企业营销能力。近年来，公司加大了对市场营销的投入，强化了全体员工的市场意识和质量意识。坚持以市场发展为导向，广泛收集信息，加大重点工程、奥运工程、公建工程的招标力度，不断扩大市场份额，进一步占领和拓展北京市场，并向其他市场延伸。为了更好地参与激烈的市场竞争，公司投入专项资金更新补充了23台性能良好的电脑、彩色激光打印机和系统网络，改变了以往企业资质文件、资质文件、标书、技术标书的单调模式。利用强大的计算机图形、扫描、彩色喷印、幻灯片放映、动态演示等先进手段输入输出信息，大大提高了标书的整体感，收到了良好的市场效果。同时采用更先进的公路预算软件和土木工程预算软件，保证经济报价的及时性、准确性和科学性。

培养营销团队，树立全员“大营销”理念，是公司加强营销的重要举措。公司通过推荐、内部聘请、公开招聘等方式，选拔组织纪律性强、思想作风正派、有一定公关和处理能力、忠诚于企业发展、愿意投身于公司营销工作的同志充实营销队伍，保持稳定的营销队伍。同时，充分发挥项目管理部作为营销前沿桥头堡的作用，通过完善公司内部奖励机制，激发项目管理部积极参与营销的热情和积极性，在做好项目实施和确保合同履行的前提下，承担进一步的后续任务。