华为的员工激励机制
华为的核心价值观是什么？以客户为导向，以奋斗者为导向，长期努力？。以及在实际操作中，如何落实这些组织，并使用绩效管理机制来保证他们到位？以下是我为你收集的华为员工激励机制的内容，希望对你有所帮助。
任和华为的一批战略高管曾经组织过一次专题讨论。在这次讨论中，任明确提出华为员工可以分为三类，第一类是普通工作者，第二类是普通奋斗者，第三类是有效奋斗者。我们应该和有战斗力的奋斗者分享公司的剩余价值，因为他们是华为事业的中坚力量。？从哪里？以人为本？到达？奋斗者为本？企业的组织实力由此脱颖而出！
以下是这次讨论的录音摘录:
任郑飞:
我对人力资源对象的政策理解可以分为三类:
第一类，普通工人，暂定义为12级及以下普通工人。这些人应该根据法律的相关报酬条款保护他们的利益，根据公司的经营情况给他们稍微好一点的报酬。这是普通劳动者关心的问题。
第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者。他们觉得自己的小家庭多温馨，每天都想准时回家点蜡烛吃晚饭。对于这样的人来说是可以理解的，也是人的正常需求。
我们只是在这个地方有一个小职位，他就可以坐在这个位置上，踏踏实实的做一个小文员。对于这部分人，我们有适合你的岗位给你安排。如果没有合适的职位，他可以去社会上寻求。只要他们的产出贡献超过支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。可能他的工资甚至略高于社会。
第三类是有效奋斗者，他们希望分享公司的剩余价值，我们需要这些人。
分享剩余价值的方式是奖金和股票。这些人是我们事业的中坚力量，我们渴望越来越多的人进入这个团队。三种人，三种待遇。我们的主管有的拿着死板的文件做比较，有的人奋斗得很好，但是条款不符合，就机械地给人狠狠一击，这是不对的。
这让我们心碎。我们渴望那些拿着高薪，有使命感的人。我喜欢这些人。所以文件的条款是严格的，但是授权在执行中要灵活。如果每个部门都认为对某个特定的人不合理，你可以不执行公司的文件，要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。
胡:
老板刚才说的，其实又回到一个关键问题，在座的所有人力资源总监和业务部门总监都必须自己解决。
即:在公司倡导奋斗者文化的背景下，如何区分奋斗者和非奋斗者？员工提交申请成为奋斗者，并不代表他就是奋斗者。他是不是奋斗者，要看他在工作中的表现。
无论文件做得多好，它的条款都是死板的，不能涵盖所有正在发生的变化。作为文件的执行者，它要求我们明白我们要做的事情的本质是什么。这个本质就是要把奋斗者和非奋斗者区分开来，把优秀的奋斗者和普通的奋斗者区分开来，这样才能实事求是地决定谁该配股，谁不该配股。谁应该得到更多，谁不应该。
其实在我们的组织里，很多员工都在吃这锅饭。那么未来在我们的激励政策中，如何才能让激励政策真正覆盖到奋斗者，而不是那些不愿意奋斗的人？不愿意奋斗的人，你越鼓励他们，他们的惰性就越强，个人的惰性就越强，对整个组织的惰性影响就越大。
因此，在整个人力资源政策中，如何很好地区分奋斗者和非奋斗者，是我们需要解决的课题。所有的文件只能作为指导，文件执行的最终根源必须由我们每一个主管来把握，这是我们所有人的课题。
胡赛雄:
作为一个奋斗者，现在的鉴定手段有限。
任郑飞:
只靠贡献，靠现在的业绩或者战略。
胡赛雄:
我认为我们需要增加另一个因素。比如不服从组织安排，就不会去一些艰苦的地方。像这些人，不仅当不了干部，我觉得普通员工也挺惨的，他不应该是奋斗者。
任郑飞:
不服从分配就是麻雀，是个小奋斗者。你还把他当鸿雁分配？这是干部管理的错误。麻雀和鹅就是不一样。你给他那么多吃的，麻雀都举不起来。如果你给他们那么多钱，说明你的考核机制有问题。他不愿意服从分配就是麻雀，为什么不允许麻雀生存？奋斗者中也有麻雀，有些被边缘化的奋斗者就是麻雀。不要以为申请做奋斗者，就永远是奋斗者。
胡赛雄:
第二个问题是13级以上的员工。其实我们对他们的考核都是目标责任制的员工。有一些人申请做奋斗者，也有一些人不申请做奋斗者。那么如何通过这种管理方式来实现这种差异化的待遇呢？
任郑飞:
13级以上干部不申请做奋斗者，但放弃利益，工作。我觉得这个人很棒。有些人申请做奋斗者只是想得到一些股票，这是可以理解的。如果他申请做奋斗者，他奋斗了，我觉得是对的。如果他申请做奋斗者，不奋斗，那就是错的。但是，他没有申请成为奋斗者，但是我很佩服这个人，不为金钱所动。
孔凡升:
在人才招聘中，我们发现对我们的奋斗者协议存在一些误解。能不能倡导一种以奋斗为荣的文化？前段时间申请了奋斗者，但不是所有申请人都要被批准，应该会有一些筛选。
任郑飞:
那你觉得谁该批谁不该批？举个例子吧。
孔凡升:
只有在思想上认同，在实践中践行的人才能被认可。不服从组织分配，就要考虑能不能成为奋斗者。
任郑飞:
被批为奋斗者，不一定给你什么享受。同意申请就是给你一个死的机会，就是冲锋在前，撤退在后。你赞成不赞成都没关系。就因为你认可，你就要享受你的权利。你有这个门槛，但不代表你能享受。这要看你的实际表现了。战场上，新兵虽然尿裤子了，但还是冲了过去。我认为他也是一个英雄。认可不重要，重要的是实践。每个阶段都有练习。你怎么知道他能练一辈子？因为还有几十年的长度，但是每个阶段都有管理考核。
陈新志:
目前12级及以下员工主要分布在送系统，激励方式主要是短期激励，以工时制为主，一直是量力而行，已经持续多年。长期激励方面，考虑很少。以前65，438+00%团队领导会有一些分红权问题。去年500股、1000股，今年改为300股、500股。
任郑飞:
不包括激励配股(饱和配股)。激励分配也要改革，维持原有政策。不能因为拿500股就放弃加班费，放弃很多收入，你会吃亏的。为什么要让工作的人受苦？干活的要占便宜，不干活的要挨打。
陈新志:
还有12级及以下的维修工和测试员，都是我们的骨干。
任郑飞:
骨干多给他点奖金就好了。不付加班费。他的收入会减少吗？加班是要付钱的。我不同意义务这个词。我认为我们的价值观就是国家的价值观。从各尽所能，按劳分配，多劳多得？。没有付出，就没有收获。但是没有付出就没有收获，没有收获也是有限的。刚刚有人提到退休员工不分红。虽然他现在不工作了，但是他还是想得到他们，因为他曾经奋斗过，你也会退休。
陈新志:
目前12级以下员工的加班费占总收入的40% ~ 50%。
任郑飞:好的。他们满意吗？如果你不满意，你需要改革。总之，赚的钱我们都想分，问题是怎么分。如何进行合理分配？我们今年先讨论奋斗者的分配，然后从头到尾打通整个流程，建立正确的分配体系。
胡赛雄:
配股没有周期限制，我觉得这是很大一部分懒的原因。为什么不给每一次配股设定一个期限呢？
任郑飞:
这是新班子改革的下一步。我作为一个老团队犯了很多错误，今天来纠正一下。我有责任纠正我过去的错误。以前我只是签了配股。有些人工资过高，有些人工资过低。我为短缺道歉。我希望你能理解我的过分。能不能减少自己，让社会更安宁？
这二十年就是这么过来的，总会有错误。当我们的体制、制度、方法不完善的时候，难免犯很多错误。我们会逐步进行变革，但不会进行激进的、全面的改革。我希望当新的制度出台时，我们在座的所有人都带头实践它，这样公司就会有一个合理的分配机制。
奋斗者导向，就是你只分担一部分贡献，总要上交一些，所以无论公司怎么增加员工收入，都不会有财务风险。现在调整过程中有困难，怕一时左右。这些问题期待通过沟通得到妥善合理的解决。
李杰:
去年我们讨论了人力资源管理方案的价值模块，核心是对华为价值创造和价值分配的理解。今天，在我们的实际工作中，我们应该将我们对公司定位的理解付诸实践。
我们通常依靠公司的政策和文件来制定一些政策和文件来支持我们对奋斗者的反馈的保证，但是我们的文件可能是刚性的，不一定合理，所以我们不得不依靠我们所有的管理者和人力资源工作者来理解公司的核心价值观，并在实际工作中有一些灵活的方法，而不是刚性地执行文件。同时，老板你提到，批准那些因为过度劳累身体不好的奋斗者出差休息，太灵活了。
任郑飞:
我从来没有对任何人说过这些话，只有胡一直在悄悄地被授权，而今天你把他逼了出来。当公司决定专注于奋斗者时，就要想到有些人会疲惫不堪。我担心我们以奋斗者为导向的文化，没有一个出口，员工会筋疲力尽。
因为他不想放弃利益，所以他打了又打，然后有一天弹簧压得太大，弹不回来了。我认为这将是一个问题。这些在重大工作、重大项目上超负荷工作的人，如果出勤正确的话，会有足够的假期来改变自己的假期。
希望大家能明白，为公司奋斗，伤害身体的人需要更多的关心和帮助，谁都会有那一天。没有人是钢铁巨人，可以长生不老。如果我们不能关心过去的英雄，我们就不可能有英雄。但是爱护英雄不代表我成为英雄就可以偷懒。我们认为这个人身体不好是挣扎造成的，而不是身体有病，所以科室应该有合理的治疗方案。
我不能。如果我多休假，我就不要新股票了。你为什么把钱看得这么重？如果人们在挣扎，我们应该保护他们。我们只给人力资源委员会授权，但人力资源委员会的眼睛未必看得那么清楚。现在我们来看这个问题。有些人真的就是这样，我们要多保护他们。不要让有些人多次得疟疾，我们也不管。
我觉得这还是我们管理者管理水平的问题。为什么要强迫员工走在地雷上？我没说前线。先说清楚。我说的还是核心员工。因为只有骨干员工长期充电，时间太长，弹簧压缩时间太长，弹性无法恢复。这个授权的人力资源委员会。一线员工刚开始充电，如何才能积劳成疾？我发自内心地说。当我们在逼着大家奋斗的时候，我们应该保护一些奋斗者，让他们不会受到伤害。
胡:
我们应该优化工资结构。目前我们的薪酬结构中，短板部分过短，长板部分过长，长板比例过高，短板针对性不够强。未来的结构会发生变化，仍然会有一个长期的部分，但是那部分的比例会降低。
我们将在长期和短期之间增加中期激励，这是一个有限的中期激励。这种激励与员工的岗位责任和未来持续贡献有关。同时建立所有奖励的追溯机制，防止可能出现的短期利益导向和不恰当的个人行为影响公司利益。
任郑飞:
因为这是未来的改革，这个改革需要充分讨论。别急，今年的问题怎么解决，还有哪些问题？我觉得人力资源管理部门应该设立一个受理部门，受理大家对这个问题的投诉，尤其是优秀的员工。不要委屈他们。只有保护好优秀员工，我们才会有希望。
什么都影响，以后怎么会有英雄！华为这次不能正确对待我们优秀的奋斗者。未来谁来奋斗？所以我今天要告诉大家，反对这些官僚主义的目的是为了识别真正奋斗的员工，所以在这个执行过程中不要有偏见。
邹:
我来问一个很详细的问题。我们在实际过程中会遇到很多问题，比如股票分红、加薪、奖金等。一线主管对员工的了解越多，但有时也包括奖金分成。是不是每年都要留一些冗余给一线主管一些权力？
任郑飞:
不是留下一些冗余，而是给你所有的配额，你这个官僚。现在所有的工资包和奖金包都发完了。你不敢提高工资和奖金。这是你的问题，不是我们的。有多少次胡跟我说，发了工资包，下面不涨工资，下面发股票包，然后下面发奖金包。你不敢评论，不敢动，也不是我的问题。小九九，大九九都是你的。
你应该好好利用你的力量。我觉得基层主管最了解基层员工，但也有局限性和片面性，所以我们会通过开放来强化局限性和全面提升。当然，你乱用人，他也会分享你的薪酬待遇。不裁不作为的员工，其实是你们所有人在支持他。
邹:
我想说的是，比如一线员工今年做出的所有成绩，我可能要到明年或者后年才能看到，所以一定要有纠错机制。我给你举个例子。比如前任代表最后肯定会把奖金都发了，结果第二年合同就没了，下一任代表要倒签就亏了。
任郑飞:
然后是地区部总裁有问题。一部分区域没了，那个区域总有问题。还有可追溯性，片子总会回到你身边。
张晓晴:
奖金分配和同工不同酬的问题。
任郑飞:
我觉得政府雇员应该叫职员。员工不应该拿这么高的工资和奖金。因为你风雨无阻过得很好。财务人员和业务人员不是两张皮，财务人员要对自己的业务负责。我们强调CFO必须像CFO一样，必须对计划、预算、会计、业绩、扩张负责，否则就不叫CFO。
我积极主张财务人员和业务人员要利益捆绑在一起，共同发展。但我觉得CFO应该属于中心平台，应该有一个制约机制。平台至少会管理几个人，让业务系统和财务系统在很多机制上分担扩张任务，在扩张任务中要提出有效增长和利益增长。我支持这个问题。包括行政制度的改革。行政系统也提出了这个问题。但是基层的财务人员可以从奖金和地区入手。
任郑飞:
其实我说的总的目的是，大家要保护奋斗者，不要伤害他，哪怕他和文件冲突，你做不了主，你也可以举报。要敢于拉开待遇差距，让优秀的员工拿到更多的钱，更多的股票。我们的改革，不能一会儿左一会儿右，然后受伤的人，受伤的人，其实受伤最重的人一定是最好的人。
为什么？他们肯定有很多缺点，但也有很多优点。我们不能教条主义。什么是完美的人？刚出生的孩子是完美的人，什么都不做的人是完美的人。我们认为在这个社会，我们的公司不需要一个完美的人，但我们需要能做出贡献的人。这一点，在干部制度和人力资源上，我们确实应该理解。我们需要的人是谁？我们不认为我们需要一个完美的人。
我为什么要评论360度调查？我觉得不是你的调查方法有问题，而是你的评价分析方法有问题。360度调查是寻找每个人的成就，每个人的贡献，当然也包括寻找英雄和将军。而不是单纯的找缺点找问题。
360度调查就是调查他的成绩，看他哪里最好，有没有缺点，看这个缺点有多少分量，有多少人反映这个缺点，看这个人能不能提高。并不是说我抓住一个缺点，我们就成功了。我们最终会用这种形而上学的方法毁掉公司。
这一次，提高配股线是公司非常重要的策略。我们公司经过一年的高层研究，想出了这个方案。这种策略最重要的问题是，它伤害不了优秀的奋斗者，即使是调皮捣蛋、不听话的人，但他们做出了贡献。有时候他不加班，但是表现很好，说明他很有潜力，应该给他更多的负担，而不是打击。如何不伤害优秀的奋斗者，是一个重要的策略。如果这种战略是形而上的，会彻底颠覆我们公司的价值观，矛盾会更大，而不是更小。
我的目的也不过如此，我开始讲的话题和我最后的结局一样。在公司人力资源管理理念的指导和指引下，在现有政策的基础上，实事求是、客观执行，有效保障奋斗者的识别和反馈，通过这样的灵活执行，不断优化我们的政策。
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