基于价值管理的财务分析意味着什么？

VBM的基本流程可以分为:(1)围绕价值最大化确定企业战略；(2)分析价值驱动因素，确定关键绩效指标(KPI)；(3)围绕KPI进行计划和预算；(4)考核与薪酬计划。对应于这些链接，

基于VBM的财务分析包括以下内容:

(一)战略评价与战略构建分析这种分析要解决的根本问题是:战略能否给企业带来增值，在资源有限的情况下如何选择企业价值最大化的战略，在确定战略框架的前提下，如何构建以价值创造为核心的战略细节。企业在发展中有多种战略选择，包括纵向一体化或通过收购和兼并进行横向一体化。实施业务转型等。VBM财务分析在战略评价中的作用是用EVA等价值衡量指标衡量战略的预期执行结果，看战略能否带来正的EVA或EVA增长，这是战略评价和筛选的唯一标准。战略构建的基本思路是初步分解价值衡量指标，确定价值创造的基本关键因素。然后在既定的战略模型下，围绕各种价值创造因素，确定战略的基本内容。A~redRapI)ap0rt在《创造股东价值》一书中分别详细介绍了如何构建企业的低成本战略、目标发散战略和市场聚焦战略。STERN - STEWARE公司创建了一个独特的行业选择矩阵。矩阵的横轴为“单位资本的EVA”，纵轴为“单位资产的FGV(未来增加值，srERN—sTEwART公司推出的EVA姊妹指标之一)，通过矩阵坐标系中的行业定位，帮助企业选择和定位行业。

(二)价值驱动因素分析本次分析要解决的问题是找出战略实施中影响价值创造的关键因素并量化到KPI中，实施关键管理。KP1是最流行的绩效管理方法，基于VBM的财务分析可以与KPI绩效管理有机结合。其基本流程是:首先，以价值衡量指标为出发点，层层分解。从财务指标到非财务指标，形成“价值树”。价值树要尽可能包含所有影响价值创造结果的因素，在运营和行业的各个方面都要尽可能的透彻和细致。“价值树”的扩展要尽可能达到一定的广度和深度。其次，找到影响价值创造的“价值树”的“节点”，即关键价值驱动因素和关键价值驱动因素。它与企业战略更加相关；易于量化和把握等。最后，对关键价值驱动因素进行量化，形成KPI指标，并根据战略价值创造目标设定具体的KPIH目标。价值驱动因素分析的实质是确定价值创造和战略实施关键点的过程。

(三)价值创造执行力分析本次分析要解决的问题是:价值创造计划是否成功实施，在价值创造过程中与竞争对手有哪些差距。其实质是价值创造过程中的监控和预警分析。价值创造执行分析的基本手段是标杆分析。对标包括三类，即预算对标。竞争对手(或行业平均水平)基准和历史基准。价值创造分析围绕KPI指标展开。通过对KPI实际完成额与既定KPI目标之间的差异分析，可以掌握价值创造过程与计划产生偏差的原因，并采取相应的措施减少偏差，达到日本标准。价值创造分析在方法上与传统财务分析系统的预算分析或其他目标实现分析没有区别。根本区别在于，价值创造执行力的分析始终着眼于价值创造的过程和结果，其目的是保证企业的价值创造行为按计划完成。

(四)价值分配分析这种分析要解决的问题是:收入的“蛋糕”在员工、经理和股东之间是否合理，员工收入、经理收入和股东价值增值之间的敏感度如何，薪酬政策是否有助于形成风险共担、利益共享的机制。在VBM管理体系中，由于引入了价值衡量指标，股东收益(。管理层收入(管理层薪酬收入和期权等资本性收入)和员工收入(员工薪酬和其他资本性收入)可以准确计量。如果把企业的产出看成一个“蛋糕”，那么这个“蛋糕”在企业主要利益相关者之间的划分方式就一目了然了。划分方法的纵向比较(与历史相比)和横向比较(与同行业一般水平相比、与竞争对手相比)有助于解释企业分配政策的变化和基本定位，从而为企业制定相应的薪酬战略和分配政策提供了量化解释。价值分配分析的本质是对企业分配机制合理性的分析，是将企业的价值创造上升到一个人文的层面进行认识、理解和考察。

以上只是一个基于VBM的财务分析系统的基本框架。在这个框架中，战略评估与构建分析、价值关键驱动因素分析侧重于VBM的事前控制，价值创造执行分析侧重于VBM的事后控制，价值分布分析侧重于VBM的事后控制。它们同构形成了一个围绕VBM的金融闭环分析系统。