什么是企业战略，影响企业战略的因素有哪些？
影响企业战略的最重要因素:核心竞争力
企业战略的内容和特点:企业的生存和发展离不开其外部环境。它必须从外部获得必要的资源，并向社会贡献产品或服务。这些活动将企业与其外部环境紧密联系在一起。任何外部环境的变化，如消费需求的变化、科技研究的突破、竞争对手战略的变化、国内外经济形势的动荡，都会对企业产生深远的影响。企业只有适应这些变化，才能掌握自己的命运。
企业与外部环境的适应性关系构成了整个战略的主线。一些经历了过度扩张、因业务领域过于分散而陷入困境的企业，可能希望收缩业务范围，而另一些顺利成长的企业，可能会将发展规模瞄准更高的目标。这些只是企业的战略意图。无论是哪种意向，企业都需要一定的有形和无形资源。当围绕这些资源形成的竞争优势使企业能够抓住机遇、防范威胁时，企业就与外部环境建立了适应关系。所谓企业战略，是指企业为在竞争和发展的环境中重新建立或加强这种适应关系而作出的改革计划，它表明了为扩大必要的资源以保证战略意图的实现而进行的内部变革。
(1)企业战略的基本内容
企业战略通常包括以下五个基本内容:
(1)企业的愿景。长期目标勾勒了企业未来的蓝图，体现了企业的经营理念。它实际上将企业的未来带入了现在的视野，使企业成员更加关注企业的长远发展，要求企业的领导者在实现手段上表现出高度的灵活性和灵活的创造性。同时，设定长期目标可以帮助企业领导者认识到当前资源条件与长期目标之间的明显差距。一旦这一目标确立，企业领导人必须考虑如何系统地缩小这一差距，以便在企业的资源和外部环境之间建立一种适应性关系。此外，设定长期目标是一个主动的管理过程，它包括:将企业成员的注意力集中在成功的关键要素上；企业成员围绕经营理念相互交流，并受其鼓舞；为个人和团体的贡献提供空间；根据环境的变化及时调整策略；等一下。
②市场定位。在企业与外部环境的关系中，企业选择哪些顾客作为目标顾客，提供什么产品来满足目标顾客的需求，是一个根本性的问题。所谓市场定位，就是明确企业的目标客户，认清他们的需求，以及企业在哪些方面可以为这些需求做出贡献。企业只有充分考虑目标客户的特点，根据需求不断推出新产品，才能形成自己的经营特色，在未来的竞争中立于不败之地。把市场定位作为企业战略的一部分，就是要坚持以客户为导向，把客户利益放在一切生产经营活动中。
(3)创造价值的方式。从市场竞争的角度来看，新产品一旦敲开市场的大门，必然会引起其他厂商的跟风。他们越受客户欢迎，对追随者占领同样市场机会的需求就越强烈。一个成功的产品不仅为企业发展带来了良好的开端，也带来了激烈竞争的潜在威胁。因此，企业战略中另一个重要而困难的问题是确定创造价值的方式，即企业通过哪些生产经营活动创造出能够满足顾客需求的产品，这些活动是否会由自己承担或委托给其他企业，企业能否以更高的效率或不同的做法完成这些活动，等等。在大多数情况下，这些活动将成为竞争优势的直接来源。
④拓展关键资源的途径。企业在创造价值的过程中投入的资源有相当一部分需要从外部获取。资源获取的常见活动包括向银行贷款、购买技术专利以及被允许使用其他企业的品牌。但从长远来看，利用外部资源当然可以达到事半功倍的效果，但企业很难利用这些资源建立持久的竞争优势。原因很明显，外部资源不可能被企业垄断，它们可以给其他企业带来同样的优势。在决定持久竞争优势的各种因素中，内部资源是根本。为了实现长期目标，企业必须将竞争优势建立在内部资源的基础上，尤其是不断拓展那些对竞争优势有决定性影响的关键资源。企业战略要对这些资源的开发、积累和整合做出合理安排，并研究管理机制的改革方向，因为内部的权责关系、协调机制和解决问题的方法都会影响资源扩张的效率。
⑤实现长期目标的具体计划。企业要从目前的状态走向长远的目标，也要精心规划好各项工作。长期目标需要展开成一组阶段性目标，再分解成部门乃至个人的工作目标，让人们看清当前工作与企业战略的关系。没有阶段性目标，长期目标就成了空洞的想法。在规划的过程中，各种可行的方案会相互比较，不切实际的想法会被抛弃，会引发很多有意义的改变。此外，战略决策通常是在信息不充分的情况下做出的，企业的外部环境包含了相当数量的不确定因素，而通过计划的编制和实施，这些因素的影响将被限制到最低限度。
⑵公司战略和事业部战略
企业的经营范围和规模决定了其战略的具体内容。一个涉及多个业务领域的大公司，通常会把业务范围分成几个部分，授权下属单位分别管理。此时，为了保持公司的整体灵活性，避免主观判断导致的战略失误，公司会将战略分为两个层次，即公司高层领导制定的公司战略和下属单位领导针对各个领域制定的事业部战略。对于那些经营范围集中在一个领域的小企业，虽然可能采用有限责任公司或股份公司的形式，但其战略内容更接近这里所说的事业部战略。
公司战略和事业部战略实际上包含了上面提到的五个基本内容。在授权管理体制下，两者的侧重点不同。公司战略要对公司的业务领域、产品类型、技术和组织变革进行统筹安排。为此，至少应澄清三个问题:
①公司的发展方向。一个多元化的公司，它的发展总是伴随着业务领域的调整。那些市场前景看好、充满发展机会的领域将被优先考虑，公司也可能进入一些新的领域并从其他领域退出，也可能在一些领域向上游或下游扩张。公司对发展方向的选择决定了它将如何配置资源，尤其是资本和人力资源。
②不同业务单元之间的协调机制。不同业务单元之间的合作，包括销售网络、生产设备、采购或技术资源的共同使用，无疑是降低公司运营成本、提升整体竞争优势的重要手段，而实现这种资源共享的前提是克服公司内部的组织障碍。这就要求公司建立有效的内部协调机制。公司战略要指出可以享用的资源和享用的方式，设置必要的横向协调机构，促进合作，消除可能的组织摩擦。
③关键资源的开发和节约。公司的一些关键资源，如人力资源、资本、商誉、公共关系和技术资源，可以在两个层面上开发和积累，即公司层面和事业部层面。一般来说，公司应该直接担负起开发和节约部分资源的职能。比如很多大公司都有公司总部直属的大型科研机构，负责开发重大科技项目，推广技术成果。但就很多关键资源而言，业务单元是开发和保存这些资源的基本组织，公司的作用主要体现在选择、组织和协调上。在这些方面做出明确的规划也是公司战略的一个任务。
事业部战略作为公司战略的子战略，必须遵循公司制定的发展目标。业务单元战略更加关注:
(1)在特定领域，宏观经济社会环境和产业结构的变化中孕育着哪些机遇和威胁。
②该领域目前和未来的竞争焦点。
③目标客户群的主要特征与其需求的关系。
④产品或服务的哪些内容需要改进才能赢得客户。
⑤竞争对手的优劣势及可能的对抗行为。
⑥事业单位如何发展和节约资源？等一下。
⑶企业战略的特征
成功的企业战略往往具有相同的特征。人们注意到，这些特征与战略的主线基本一致，即如何重构和强化外部环境的适应关系。这意味着企业领导者在进行战略决策时，应努力把握这些特征，以提高战略的成功率。
企业战略的特点可以概括为以下几个方面:
①把超前的意识和判断作为战略决策的思想基础。作为一项面向未来的决策，如何从环境变化中发现机遇，把握发展的主动权，是战略要回答的主要问题。这就要求战略家们具有深刻的洞察力，能够认清环境变化的基本趋势，并根据这些趋势构想企业未来的形态。这样，企业就可以利用环境变化的力量，继续发展壮大。
日本NEC公司的成长过程就是一个很有启发性的例子。早在20世纪70年代初，公司领导就清楚地认识到技术和市场三个相互关联的发展趋势:计算机将从大型机发展到分布式数据处理器，元器件将从集成电路发展到大规模集成电路，通信设备将从纵横制交换机发展到数字系统。这些趋势将促进计算机行业和通信设备行业的融合，形成一个全新的市场。为了抓住这一机遇，公司制定了庞大的“C&C”战略计划，并积极开发相关技术和产品。这一战略的成功实施使该公司跻身于世界最大的制造企业之列。
②确立战略的纲领性地位。企业战略从整体上规划企业的发展，起着指导一切经营活动的作用。企业的每个部门和成员都肩负着实施战略的任务，因此让每个成员熟悉企业的战略目标，认清自己的职责，协调工作，是成功的重要保证。
确立战略的纲领性，不能只是把总体目标分解成一组部门目标，然后凭借行政命令自上而下实施；相反，我们应该寻求将战略计划转化为大多数人的自觉行动。因此，在战略决策过程中，要努力促进思想的交流，开拓新的思路，努力达到广泛的知识面。从这个意义上说，制定战略决策应该是少数高层管理者的秘密计划，而应该是以高层领导为核心，以全体企业成员为参谋的大范围。这样做出来的决策很容易让各部门的目标保持一致，从而保证战略的纲领性地位。
③正确选择竞争基准。在市场经济中，企业外部环境的根本特征是竞争。企业不仅与直接或间接的竞争对手存在多层次的冲突，还与原材料供应商和销售商存在利益冲突，每一次冲突都会影响企业的经济效益。从广义上讲，企业的竞争地位是其在各种利益中的相对地位的总和。为了适应竞争环境，企业必须在这些利益冲突中占据主动，以整体或局部优势相互牵制。作为一种重建或加强这种适应性的积极尝试，战略应该是一种明显的对抗计划，以战胜敌人。
一些企业的成功经验表明，选择领先对手作为竞争基准，把赶超领先对手作为战略的具体目标，可以使战略更具对抗性。选择一个有竞争力的基准也需要超前的意识和长远的规划。比如日本小松公司在50年代就把工程机械行业巨头美国的卡特彼勒公司作为赶超对象；美国通用汽车公司在与丰田公司合作生产汽车时，也确立了向丰田公司学习先进生产方法，最终战胜对手的战略目标。与竞争基准相比，企业可以清楚地认识到自身的优势和劣势，根据环境和竞争态势的变化趋势，决定向哪个方向拓展资源，创造竞争优势。这样的战略可以称为指导企业竞争的行动计划。
(4)创造性地构思战略计划。创新和变革是企业战略的核心内容之一。企业战略最终会落实为一套变革行动，通过改造现有的产品结构、技术结构和组织结构，有效地拓展关键资源，从而搭建起企业现在和未来的桥梁。而改变就是用新的方法和概念来代替旧的方法和概念。特别需要注意的是，在大量日常事务的压力下，企业内非常容易滋生因循守旧、墨守成规的观念，员工士气会变得低落，创造力会受到抑制。要打破这种局面，企业领导在制定战略时必须努力创新，让战略激发员工的积极性。这意味着制定战略不是用枯燥的数字去填一个枯燥的计划。一个优秀的战略应该有自己的特色，独特的思路和内容，一味的模仿别人是不可能做出有意义的战略的。
⑤努力保持策略的稳定性。企业战略不是临时起意的短期对策，而是长期的发展方针，规定了企业的整体行动，为各种经营决策提供了判断标准，所以战略的主要内容应该在一定时期内保持稳定。频繁修改战略，必然导致思想认识上的混乱，动摇企业各级员工执行战略的信心。保持战略稳定的另一个原因是，关键资源的开发和积累需要很长时间，需要持续进行。因此，除非有充分的理由，否则不能轻易放弃正在实施的战略。如果无端改变战略方向，破坏了资源开发和节约的过程，这种草率的行为必将给企业造成巨大的损失。一位美国学者调查了几十家企业，他发现当企业固执而执着地坚持一个战略方向时，成功的几率大大增加。
战略的稳定性是指战略计划的一些主要内容应保持不变，外部环境的动态变化迫使企业及时进行战略调整，这对战略决策的水平提出了很高的要求。准确判断环境变化的长期趋势，精心设计和选择策略，提前做好必要的应急预案，都是成功的前提。可以肯定的是，不能适应环境变化的战略不是战略，也不是没有稳定政策的战略。