美国波音公司的这种生产方式有什么优势？
波音公司董事长兼首席执行官菲尔·康迪特说:“市场全球化和竞争全球化的趋势不可阻挡。如果要继续创造价值，创造商业机会，包括为波音员工创造就业机会，就必须实现全球化。仅仅生产优秀的产品，提供完善的服务，为产品开拓市场是不够的。波音必须成为我们服务的社会不可或缺的一部分。事实上，任何一个大企业要想在未来取得成功，都必须走全球化的道路。”
最典型的例子就是雀巢，它在1905开始实施全球化战略，现在雀巢的产品几乎在世界上每个国家都有销售。在英国，雀巢被认为是英国公司；在法国，它被视为法国公司；在巴西，人们把它归类为本地公司。
其实雀巢是瑞士公司，但是喜欢雀巢速溶咖啡的美国孩子从来不认为它是瑞士产品。雀巢公司成功的全球化战略使公司发展日新月异。作为全球最大的食品公司，雀巢在全球拥有超过225，000名员工和500家工厂。如果雀巢不走出瑞士，在海外寻求发展机会；或者只是派海外代表去卖产品，不可能有今天的成就。
除了将公司的产品和服务推向市场，全球化还应该向新技术敞开大门，听取不同文化、背景和经历的人的建议。20世纪90年代中期，梅赛德斯-奔驰在阿拉巴马州塔斯卡卢萨建立了其在美国的第一家汽车工厂，并组装了一款新的M级运动型多功能车。自投产之日起，奔驰在美国的年销量从0997年塔城汽车厂建厂之初的65，438+022，265辆迅速攀升至06年的206，638辆，5438+0。大部分销量增长来自M级车。2001年，该类型车销量为45655辆，占奔驰全年总销量的22.1%。这家位于美国的工厂及其生产的车型取得了巨大的成功，梅赛德斯-奔驰已经对其进行了两次扩建，并正在进行第三次扩建，员工人数将从2000人增加到4000人。
塔城工厂的成功在某种程度上来自于采用新的理念。总之，外国汽车制造商在美国工厂的运营与他们自己国家的运营是一样的，但在塔城工厂，奔驰放弃了传统的劳动密集型生产方式，探索了一种结合可持续发展、员工参与和其他旨在提高效率的实践的生产方式。奔驰在北美雇佣了汽车行业经验丰富的员工，建立高效的生产车间。最后，奔驰根据塔城工厂的经验，建立了一套标准化的操作规范，在世界各地的工厂推广。
波音公司负责国际关系的高级副总裁托马斯·皮克林(Thomas Pickering)表示:“全球化的一大好处是，企业可以更好地利用其在全球的产能和资源。好的建议不是一个国家或一个人的专利。如果我们想成为最好的，我们必须从世界各地招募精英人才，收集好的建议并采用先进的技术，并将它们应用到我们的运营、产品和服务中。”
波音的举动
波音公司正在积极实施全球化战略，通过寻找新的合作伙伴、建立合资企业、并购、发展与供应商的关系以及大力拓展国际业务，在全球范围内创造价值。
目前，波音公司在全球70多个国家拥有近160000名员工。赖斯预测，波音公司“将在未来五年内在其他国家采取重大商业举措”。
这个全球战略扩张计划实施的关键是波音公司的国际关系部，该部门成立于2001和1，这个部门由皮克林先生领导。当时，康迪说:“我们清楚地知道，我们必须更加重视全球运营。”一年前，他在接受《航空周刊&；在接受《太空技术》杂志采访时，他勾勒了波音全球化进程的蓝图。他说:“我认为我们已经开始步入一个全球化、移动化的世界，这对航空业意义深远。”
国际关系部的主要任务之一是在波音开展新业务的国家或地区组建领导团队，组建国家战略团队。过去，在其他国家，波音公司没有代表整个公司的专门总裁。“海外”办事处主要是独立的业务部门，专注于特殊业务，如销售或采购，业务人员也是波音公司在该国的负责人员。
但这种情况正在迅速改变。在过去的一年中，波音公司已经在17个国家任命了总裁，并正在计划更多的候选人。皮克林和他的团队正在加紧挑选合适的人选和精英人才。到2005年，这些熟悉当地风俗和语言的人将领导波音公司在25个国家或地区的办公网络。
新任总裁将与业务部门合作，寻找与供应商、合作伙伴和合资企业的新合作机会，妥善处理与波音相关的法规和政府行为。他们还将为公司的营销活动提供建议和帮助。皮克林说，销售也应该是产品设计者和生产者的责任。
这些总裁也将提升波音的知名度，扩大波音在其所在国家的影响力。他们会积极与当地民众沟通，包括产业界、媒体、政府、学术界等相关人士，与他们建立密切的联系。他们还将跨文化习俗宣传来自波音公司的信息，以便以敏锐和有效的方式开展业务。
皮克林指出，国家战略团队成立后，相关专家将利用他们对所在国的了解来帮助波音员工，指导他们如何在当地正确做生意，并帮助他们与重要的企业和政府部门建立联系。
一个更强大更完美的波音公司
皮克林指出，对于担心将工作转移到国外的波音美国员工来说，许多人认为波音就像一个馅饼，将部分业务转移到国外会在这个馅饼中留下一个三角形的缺口。
皮克林认为:“但事实上，从战略的角度来看，我们正在通过在世界各地开展业务来把这个馅饼做大。就这样。股东在利润方面可以获得更大的价值；在工作机会方面，它可以为各地的人们创造更多的机会。事实上，据估计，在过去十年中，由于美国在世界舞台上扮演了更重要的角色，工作机会增加了20%至30%。”
近年来，波音公司的几个收购方案有力地证明了波音全球化进程的不断推进和全球化战略的实施给公司和员工带来了巨大的优势。比如收购澳大利亚普雷斯顿航空解决方案公司。该公司致力于为世界各地的航空公司和机场提供全面的模拟、决策支持和飞机调度软件，并在华盛顿和伦敦设有办事处。利用其知识财富和产品，普雷斯顿有望为新的波音空中交通管理集团带来战略优势。
Jeppesen Sanderson公司于2000年6月5日至10月成为波音公司的子公司，是全球领先的飞行信息、飞行计划服务、航空气象服务、维修信息和航空培训系统供应商。该公司的核心业务是导航服务，如航空图表和电子导航数据，占全球航空市场的85%。Jepson产品已经成为波音公司不断增长的客户信息服务业务的重要组成部分。该公司在美国、英国、德国、澳大利亚、中国和俄罗斯都设有办事处。
由于波音公司生产的全球化，其资源趋于全球化。虽然由于采购的需要，波音公司的一些主要采购业务来自非美国客户，但大部分采购任务都是由波音公司选择优质低价的供应商合作伙伴来完成的，以增加企业价值，提高国际竞争力。
例如，约有400名俄罗斯工程师在莫斯科为波音公司工作，并与西雅图的设计团队进行电子交流。在莫斯科，每天有两个工程队轮班工作。由于时区的差异，可以与西雅图的设计团队建立有效的连续工作周期。这样一来，波音不仅具备了随时随地提供工程支持的能力，还可以弥补航空工程技术人员的不足。
幻影工程研究和技术中心最近在马德里成立，使波音公司能够使用欧洲正在开发的最新成果——环境和空中交通管理技术。不久将在其他国家建立更多的研究和技术中心，这一计划正在准备之中。
波音的国际角色日益突出。再比如波音公司发起的在东京、伦敦、巴黎、马德里举行的一系列国际技术峰会。预计将在柏林、首尔和其他地方举行更多会议。这些峰会汇集了重要地区的决策者，讨论空中交通管理、航空航天与环境、国际防务合作、未来飞机概念、先进制造技术等重要问题。，以便波音公司的领导能够与国际学术界、政府和行业领袖会面，并交换意见和信息。“幽灵”工程中心的代表、波音公司在各国的领导人和国家战略小组，以及波音公司在伦敦的国际通信公司组织了这些峰会。