企业战略规划的八大要素
一.战略性商业机会
优秀的“企业战略规划”一定是对“战略商机”的重要把握。战略商机建立在对内部资源能力和外部商机的深入把握基础上，是企业战略规划快速推进的“重要保证”，也是企业发展战略制定的“重要假设”之一。正是基于对“战略商机”的把握，才能更好地制定战略，确定战略规划的主要内容。
目前战略商机多从产业层面、消费层面、竞争层面来看。它们基于企业对外部商机的真实把握，是企业战略规划制定的关键环节，是企业快速成长的关键。
1，工业商机
企业的战略商机更多的是基于“产业发展”做出自己的洞察，在新产业发展中发挥引领作用，在产业升级中及时转型变革，在产业变革中找到自己的方向。工业商机往往伴随着“工业发展”而来，其主要类型有:
1)新行业出现商机。即当新产业兴起时，企业抓住新产业发展的机遇，对新产业的发展给予适当的引导，促进产业发展；比如在速冻食品行业兴起的时候，三全抓住了行业崛起和巨头在郑州失败的机遇，着力于现代渠道的拓展，在区域市场发力，从而确立了“速冻食品行业”的地位。
2)产业升级的商机。即在技术、生产、消费等因素的驱动下，整个产业发生了新的变化，产业发展面临升级重构。企业必须抓住升级的机遇，实现快速增长；比如油炸食品升级为膨化食品，大量食品企业跟风，推动新品类升级，实现企业快速发展。闽南休闲食品生产集群的快速发展正得益于此。
3)产业变革的商机。即当产业运行发生较大变化时，企业依靠核心竞争优势抓住机遇，快速成长；比如1998“三鹿”三聚氰胺事件后，乳业经历“大震荡”，三鹿倒闭，北京三元顺势合并三鹿，实现了产能和地域的双重扩张。
4)产业整合的机会。即行业内大量资本并购后，行业竞争环境发生了较大变化，企业抓住有利于自己的发展机遇实现快速增长；例如，随着资本对啤酒行业的强力介入，华润、青岛、燕京三大巨头实现了整个啤酒行业的大量“企业并购”，推动了啤酒行业集中度的飙升。金星啤酒“聚焦河南等市场”，在行业并购中推进“区域精耕”战略，实现了快速突破。
2.消费者商机
消费商机基于“消费需求的变化”，更多的是基于对消费者的深入研究和对消费核心需求的把握。“消费者商机”可以引发企业市场运作的变化，从而刺激产能扩张、技术进步等相关行动。消费者业务机会的主要类型包括:
1)需求变化的商机。消费需求往往是多变的，其需求往往随着生活消费水平的变化而变化。过去消费者生活水平不高，消费档次有限，消费品多集中在日用品上，可选商品和高档商品消费较少。消费支付能力和生活水平的提高，无形中拉动了奢侈品和高档商品的消费。据相关数据显示，2011年，中国个人奢侈品消费增长118%至22%，为全球最高。未来两到十年，中国的奢侈品消费会以GDP的两倍甚至三倍的速度增长，奢侈品行业的高增长就是一个例子。
2)需求升级的商机。有的消费需求本身是存在的，但原有的消费需求是基本的，消费时更注重产品质量和购买便利性；随着生活水平的提高，消费需求更加注重产品的高品位、档次感和个性化，更加注重产品的购买体验、消费体验和愉快的交易体验。服装行业从长时间的穿得好、穿得好、穿得好，发展到穿得好、穿得好、穿得好。这是一个明显的例子，消费需求的升级必将为企业的快速发展带来商机。
3.竞争性商业机会
竞争商机是基于“竞争对手”的洞察，它们往往与“产业商机”相结合。在产业发展中把握商机，必然涉及“对竞争对手的深刻洞察”。大多数行业市场都处于快速增长中，但并不是所有企业都能在快速增长的市场中“找到增长的捷径”，对手的失误是企业发展的良机。竞争性商业机会的类型主要包括:
1)当“竞争对手错误”发生时。企业在市场开拓中总会采取一些措施，而当其措施不当时，其失误对竞争对手来说就是“难得的商机”，企业可以“乘势而上”，直指对手“失误造成的空虚”，从而实现企业的快速成长。
2)当“竞争对手发现蓝海”。在产业发展中，优秀的企业总是善于探索“成长的蓝海”。一个新产品，一个新模式，一个新渠道，一个新技术，都可以引发新的增长机会，都可以引发新的发展蓝海。“蓝海商机”对企业发展本身来说是一个“难得的商机”。比如苹果推出了IPAD、IPhone等知名产品，三星、联想等竞争对手也推出了相关产品。* * *共享“蓝海”发展机遇，* * *共同成长。
第二，核心竞争力
战略商机是针对企业的外部资源，更注重对外部商机的把握和外部商机的发现；在关注外部战略商机的同时，更应该关注企业内部的资源和能力，从而更好地发现自己的核心资源和能力，内外结合才能制定正确的“企业发展战略”。
1，资源梳理
企业资源是企业发展的重要支撑和保障。丰富的资源是企业发展的关键，是企业进步的重要动力。资源排序是企业快速发展的前提之一，其要点如下:
1)什么是核心资源？企业的资源有很多种，他们的资源是隐性的，比如品牌，商誉。还有显性的，比如销售网络、产品特点；企业资源有不同层次，如短期资源、长期资源、一般资源和核心资源。企业要时刻知道自己的核心资源是什么，自己的实际情况是什么，自己在企业发展中的作用是什么。这些都是需要明确的事情，不可能制定明确的发展战略规划。
2)资源的可再生性、可转让性和可开发性。资源不是孤立的，应该是可转移、可复制、可转换的，应该在企业未来的发展战略中发挥更重要的作用，不会因时间的流失而失去光彩，也不会因业务转型而失去效用。比较各种资源的可复制性、可转移性和可玩性非常重要，企业必须对此进行深入思考和洞察；比如三星的专利，苹果优秀的产品工业设计，都是优秀的、可复制的、可转让的、可开发的资源。
3)资源与产业发展的匹配度和适应性如何？因为产业发展的趋势，企业处于产业发展的过程中，其资源必须与产业发展保持高度的匹配性和适应性。对于跟不上产业发展步伐，无法帮助企业发展的资源，其对企业未来发展的效用是有限的，无法在战略规划中发挥高效的作用。企业必须对资源进行梳理，对专利、技术、工艺配方、销售网络、品牌等战略资产进行核心保护，保护供应商资源。
2.容量整合
产能整合是企业“自省”的重要组成部分。有资源的企业不一定有能力，但有能力的企业可以在未来的发展中占据竞争优势；产能合并是企业战略规划的重要前提，让企业重新审视自身的能力，为向前的压力做好必要的准备，同时进行相应的产能分配。能力整合的要点主要包括:
1)核心能力的确认。企业可以有多种能力，有强大的研发能力，有强大的创新设计能力，有品牌策划运营能力，但这些能力中有一部分是“企业核心能力”，是不可复制的，是企业独有的。企业能力的巩固是对企业的“核心能力”进行梳理，确认企业发展的未来驱动力。
2)确认能力的分配。企业能力是分的，是互为归属的。我们需要明确企业能力的分布，企业能力属于企业资本运营能力、企业R&D能力、品牌运营能力、产品设计能力等。我们需要对各种能力的分布进行梳理和确认，并与产业运营链和企业价值链相结合，从而优化企业能力的分布，更好地规划企业的未来。
3)确定能力与产业发展的匹配度和适应性。企业有自己的能力，但产业发展有自己的趋势，需要与能力相匹配。产业发展与企业条件密切相关。在确认了企业核心能力和企业能力的分布后，还要确认企业能力和产业发展的匹配性和适应性，看两者如何配合和适应。如果两者结合，就会互相利用。如果他们不是，他们将被调整。目的是巩固他们与战略推进的对接能力。
第三，比较竞争优势
资源整理和产能整合更多的是针对企业自身，其洞察对象更多的是“企业发展的内在因素”。与竞争对手相比，企业的“比较竞争优势”变得尤为重要，它直接决定了企业的“战略优势”，决定了企业未来战略规划的基础和依靠，也部分限制了企业未来发展的速度。
比较竞争优势是基于企业资源能力与外部竞争对手的比较，比较的方法是切入的重要手段，因此也有三种比较竞争优势:同行业比较优势、相关行业比较优势和替代比较优势。
1，同行业比较优势
同行业比较优势来源于“同行业多方比较”，即本企业相对于本行业竞争对手的比较优势。其优势大多集中在“企业价值链”层面，涉及“企业产、供、销及相关支持环节”。整个价值链的比较和关键环节的对标，必将使企业更加清楚自己的“比较竞争优势”，更好地认识未来发展的优劣势，更有利于企业的战略选择。
2.相关产业的比较优势
相关产业的比较优势来源于“产业链”的管理分析。这种方法更注重从“产业管理”的角度来看“企业产业链层面”的比较竞争优势，从“产业链”管理的意识、关键环节、关键能力等方面来比较企业与上下游企业，从而找出“产业链”运行的关键环节和企业自身产业链的竞争状态，确定企业的竞争优势。
3、替代产业的比较优势。
替代行业的比较优势大多来源于“产品替代”的概念，更多的是基于“产品管理”的思维模式，以未来的产品销售为导向，确定企业在未来营销中的地位和优势，从而明确企业发展的优劣势，确定其比较竞争优势，从而更好地促进企业运营。
四。战略目标
战略目标是企业对战略规划的指导，是企业基于内外部库存做出的战略选择。它指引着企业的发展方向，决定着企业发展的未来。同时，其战略目标的“分阶段实施”也无形中决定了企业每个发展阶段的核心任务。企业的战略目标有短期、中期和长期。
1，短期战略目标
短期战略目标多为时间概念，多为三年战略目标，意为“企业在三年内完成战略任务”，既有定性目标，也有定量目标。短期战略目标是企业近期发展的“风向标”，是企业近期工作的指导性文件。它们的主要内容包括:销售目标、市场建设目标、技术改进目标、生产建设目标、人力资源建设目标、财务控制目标、品牌建设目标等。，这涉及到企业经营的方方面面。近期战略目标的直接承载往往是“年度经营计划”，用来指导企业的年度经营。
2.中期战略目标
中期战略目标是阶段性的，将指导公司五年或5-10年的发展，将坚持企业发展战略的发展方向。同时，根据企业发展的阶段性重点，确定这一时期的战略措施、关键环节、阶段性工作重点和关键点的控制措施。它是企业发展的中期指导性文件，将指导企业中期经营的资源和能力配置，其主要内容更为宏观。在一定程度上会更加关注销售目标、技术研发、人力资源储备、区域拓展等，对销售增长目标具有评价性，预测成分较大，也具有一定的发展导向性。
3.长期战略目标
企业的长期战略目标是10年以上。它更多地基于“企业愿景”进行宏观规划，更着眼于未来的发展战略，具有更强的宏观指导性，更倾向于对企业各项指标的宏观预测和指导，对企业的长远发展具有重要的指导意义。优秀的企业永远更关注“长期战略目标”的制定和颁布，更关注其宏观指导意义，更关注其资源能力的调配。
动词 （verb的缩写）战略路径
企业有明确的战略方向，制定可行的战略目标，有清晰的战略路径。战略路径是企业战略目标的直接承载，是实现战略目标的重要支撑和重要途径。选择战略路径需要选择战略切入点和战略路径的承载主体。
1，战略突破点
战略切入点是“实现企业战略目标”的近期“现实”切入点，是基于企业的实际资源和能力。切入点的选择是多种多样的，可以是新产品、新技术、新领域、新业务的开发。这些战略切入点的界定和实施，是企业快速发展的重要路径，也是战略路径呈现的重要方面。
2.轴承体
企业的战略目标确立了，路径实施就明确了，其战略路径的承担者也是极其重要的。承担者也是切入点的实施部门，是战略推进的管控机构，是切入点的重要模块。载体的选择、实施和控制也是战略路径的重要方面。对于企业部门来说，推动战略实施的部门多为战略规划部、战略发展部、开发部等。，且大多具有战略制定、战略推进、战略监督的功能。
不及物动词战略主题
战略主体是战略规划的“主体部分”，是战略规划的核心部分，是战略主体和核心战略，是整个战略规划的“灵魂”。企业需谨慎。
1，制作主体
制定主体是指“战略规划”的制定主体，决定了战略规划的深度、广度和宽度。战略规划可以在公司层面、业务层面、职能层面，每一个层面都有其影响范围和程度。有的部门如战略规划部、发展部等制定，有的由“战略管理委员会”推动。制定主体的层次、类型和水平决定了战略规划的作用和影响，也决定了“战略规划”的实施状况。
2.核心战略
“核心战略”是战略规划中最核心、最重要的环节。它承载着战略方向，构建着战略推进步骤，决定着战略推进的核心。该战略将涉及目标定义、资源调度、能力培养等方面，以及销售业绩、市场建设、客户增长、财务控制等关键指标，并将明确核心战略的构成要素。核心战略通常由管理层提出，提交董事会审批。
3.战略要素
核心战略是一种“经营导向”，是一种战略安排，大多由各种具体的战略计划组成，“战略要素”的配置将是核心战略的“灵魂”，是战略主体构建的关键环节。核心战略决定了“战略要素”的构成。核心战略是技术驱动，技术储备和R&D机制建设成为战略要素。以市场为导向的“核心战略”，战略要素必然集中在“市场规划和营销战略”上；战略要素因“核心战略”不同而不同。
七。战略支持
战略的核心战略是“企业战略规划”的关键，要保证战略的实施。战略保障是推进战略规划的重要环节，是战略成功实现的重要支撑。战略支持涉及的范围很广，可以分为功能类、服务类和联盟类等。不同类型的支持有不同的操作点。
1，功能保证
职能保障大多是支持战略“主战略”的一个环节，属于各种职能，如文化建设、营销策划、市场建设、财务控制、客户管理等。功能建设必须以“核心战略推进”为方向，加强关键功能的确认、相关功能的匹配和通用功能的落地支撑，各功能的机制建设和高效运行是“战略保障”的关键环节之一。
2.服务保证
服务保障主要是指“企业运营”的各种保障，可以是产业基地服务、生产配套服务、物资仓储服务、物流配送服务等。服务精细化是保证“战略推进”的重要环节，服务提升是保证战略快速推进的重要环节。
3.联盟担保
战略联盟是基于企业的“外部竞争”。企业要发展，就要快速推进“战略实施”，处理好与外界的各种利益关系，处理好与战略盟友的关系，与利益相关者结盟共同发展，与产业链各环节保持密切沟通，与潜在竞争对手并肩做大蛋糕。
八。战略控制
要实施战略规划，必须有控制。优秀的管控设置可以保证企业战略的快速推进和企业规划的正确实施。没有控制，就不会有成功，没有控制，就不会有发展。
1，阶段划分
“罗马”不是一天建成的，战略目标要分阶段实现。阶段划分多以“战略目标”的实现为导向。根据企业资源和能力的特点以及战略发展规划，准确界定战略实施的方向，确定各阶段的重点内容，确定各阶段的实现方式。这时候就需要贴近企业的“核心竞争优势”来制定，以保证战略阶段划分的正确性和可行性，以及战略规划的有效实施。
2.关键链接
战略目标的实现总有其关键环节，关键环节的成败会影响战略推进的成败。关键环节来自于企业对战略目标的界定，战略阶段的划分，以及对企业自身资源能力的深度巩固。关键环节的确认也是战略制定者和战略执行者的重要任务之一。关键环节通常与企业的战略规划和核心资源能力有关。
3.关键节点
战略管控的重要方法是“关键节点管控”，可以是时间节点。当这个阶段结束，新的阶段开始时，就是“关键节点管控”时期；这个节点可以是一个“关键环节推广点”。当关键环节实施到一定程度时，需要进行“必要的控制”，以保证其可行性、有效性和正确性；这个节点可以是一个“关键人”，控制核心工作的主要负责人，加强对其职责的审核，确认任务完成情况，推动未来工作等。，并以“核心领导的关键管理”保证战略规划的正确实施。