求物流企业技术管理案例？

德尔福，总部位于美国阿拉斯加，生产深海鱼油和各种保健品。虽然一直保持着产品设计研发的优势，但是由于复杂、昂贵、低效的物流系统，德尔福正面临着利润下滑的局面。德尔福发现，太多的运营商和系统正在导致完全失去管理控制。为了重新获得控制权，德尔福不得不重组其物流业务。德尔福新物流结构的实施始于将所有物流业务转移给商业物流公司联邦快递的一个分公司。商业物流公司的任务是重建、改善和管理德尔福供应链中货物和信息流的每一个环节。

重组前，公司拥有6个大型仓库、8个最重要的承运商和12个独立的管理系统。导致客户下单和客户发货之间时间长，库存巨大，缺货太多。如果一位顾客向德国的一家仓库询问一种销售迅速的产品，他会被告知这种产品已经缺货，新的货源要等几个月才能到达。与此同时，货物积压在威尔士的一个仓库里。所有生产线平均有16%的产品在零售店缺货。

德尔福意识到它需要重新分析其现有设施的位置。它的建议是关闭美国除了一家以外的所有仓库，它们将从只服务本地客户转变为服务全球客户。单一地点位于美国制造厂厂址附近，成为世界性的“加工中心”，充当德尔福公司的产品德国物流交易所。虽然这种单一德国中心的概念可能需要更高的运输成本，但德尔福认为，这一成本将通过提高效率得到补偿。在过去，意外的需求问题会导致更高的库存，以弥补不确定性并维持客户服务。

公司知道，单个服务位置相比于几个小的服务位置会有更多可预测的流量，现在随机需求会在整个市场领域广泛共享，这样一个领域的改善会降低另一个领域的需求水平。

运输成本由存货的周转率来弥补。事实上，德尔福发现，单中心系统通过减少交叉装运的总量，实际上降低了运输成本。从美国仓库立即到零售店，虽然从订购到交付的交付周期大致相同，但产品只需运送一次，而不是在许多不同的地点运送和处理。

德尔福获得的不仅仅是降低成本的知识。该公司的目标是增加服务和灵活性的机会，并计划在24-48小时内为世界各地的商店重新供货。先进的系统和通信将被用来监测和控制全球库存。联邦快递的全球运输网络将确保货物及时到达目的地。德尔福还计划推出邮购服务，该服务的特点是在48小时内将货物送到世界任何地方的最终客户的门口。其目前654.38+00万美元的邮购业务已经越来越强大，但直到现在，该公司必须限制其发展，因为它难以跟上不断扩大的订单。新的优越的位置网络将使这一发展成为可能和有利可图的。

二、库存管理

案例2

DRP:一个应用程序示例

MMH在美国有三个配送中心，在加拿大魁北克的制造厂有一个中央供应设施。本文介绍了他们的分销资源规划(DRP)系统如何在八周时间内发挥作用。

波士顿配送中心的安全储备水平为55个单位的小工具。当储备低于这个水平时，配送中心将发出订单，供应500多个小工具。从中央供应设施到波士顿配送中心的交货时间为2周。

根据波士顿配送中心的DRP，有一个八周的需求预测，称为总需求。当初现有库存剩余352个小配件，配送中心预测第五周只有42个小配件(现有库存为122个小配件减去总需求中的80个小配件)。

这将低于安全储备水平，因此DRP将在三周内(第五周减去2周的提前期)启动500个小工具的计划订单。正如预测的那样，货物一准备好，配送中心就回到了安全运行水平。

小玩意在芝加哥是高销量商品，所以芝加哥配送中心的总需求高于波士顿配送中心。它一次订购更多的设备。

芝加哥配送中心的DRP显示，800个小工具已经在运输中(定期收到)，应该在一周内到达。他们如期而至，第六周安排了接下来800个小玩意的订单，已经应对了第八周即将出现的低于安全储备的情况。

根据经验，圣地亚哥配送中心将其安全储备表示为安全时间(2周)。

根据DRP，圣地亚哥的配送中心明白，如果不补货，第五周会剩下30个小配件(60减30)，第六周剩下5个小配件(30减25)，第七周剩下的库存是-10 (5减15)。因此，圣地亚哥配送中心从第三周到第七周开始计划订单编号，减少了安全时间和提前期(共四周)，即150个小工具。

中央供应设施的总需求是由配送中心提供的。波士顿和圣地亚哥的配送中心在第三周产生了650个小工具的需求，而芝加哥的配送中心在第六周产生了800个小工具的需求。中央供应设施发现，现有库存余额在第六周将为负。因此，在第三周，它推出了一个订单数量为2200个小工具的主计划，以弥补短缺。

第三，运输管理

案例3

玻璃运输伙伴关系

如今，货主在寻找运输供应商时，更关心的是成本和服务。LOF是一家建筑和汽车玻璃制造商，其面临的挑战是处理和运输大量高难度产品。LOF公司对客户的承诺使得它需要这样一家承运商，既有有竞争力的价格，又有优越的物流服务。这些服务需求要求LOF寻找创新的运营商和强大的渠道合作伙伴。

过去，LOF使用了多达534艘运输船进行进出口运输。玻璃运输通常需要使用专门的设备来尽量减少玻璃损坏。但是，如果使用专门的设备，这意味着LOF公司不能提供产品的返回运输。因此，承运人要么以有竞争力的低价获得回程运输产品，要么LOF公司支付空载回程费。

幸运的是，LOF通过与两家运营商结盟解决了这个问题。所有进出的零担货物安排由罗德威物流服务公司承担。虽然公司负责所有与发货相关的日常业务、跟踪和付款，但不需要运输所有货物。这种安排使LOF能够向其供应商提供免费电话号码，并与所有进口货物合作。这种“礼仪路线”系统选择最低成本的运输方式和承运人进行进出口运输。该系统将300万美元的运输预算减少了50万美元，并减少了7万份文书工作。此外，凯斯物流公司提供第三方支付服务，并负责以电子方式处理所有账单信息。

虽然成本是LOF联盟要考虑的因素，但是建筑玻璃整车运输还是有很强的质量意识。施耐德国家的专业卡车运营需要18个月的试运行，才能被批准为LOF承运人之一。施耐德国家公司总裁唐·斯奈德(Don Snyder)声称，这是他经历过的最严格的审查之一。Schneider National与拖车制造商Wabash Nation有合作关系。他们申请了一种专业拖车的专利，这种拖车专门用来运输LOF的玻璃。这种拖车是A型设计，改变了标准平板车的结构，消除了专用设备带来的问题，但不适合其他货物的回程运输。LOF、施耐德国家公司和沃巴什国家公司之间的独家安排确保了所有的设备都可以由三个合作伙伴使用，任何公司都不会承担无序开发的风险或财务风险。由于独特的运输伙伴关系，这三家公司在各自的行业中享有各自的竞争优势。

除了技术，LOF还在其他承诺中设定了非常高的服务期望和要求。LOF公司不是用价格来刺激业务，而是致力于降低总成本。尽管LOF认识到其合作伙伴在商业上必须有足够的回报，但它认为过高的利润会损害合作关系。LOF与所有组织层面的合作伙伴保持着广泛的沟通，这有助于进一步了解伙伴关系的价值和地位。LOF相信，在处理这种合作关系时，它将为其客户创造巨大的价值。

四。采购和供应