如何激励和发挥员工的主动性？

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说是企业文化让阿里掀起了一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施的有效运用，尤其是软激励，发挥了重要作用。

尊重员工意愿，提供表达空间。

“阿里味道”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地。在这方面，员工可以直言部门主管的待遇不公平，可以质疑公司的某项政策，甚至集团高管一上任就会反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，你可以不分等级讨论任何事情，可以不分对错发表任何观点；甚至高管的观点也经常被员工“贬低”。(“减芝麻”表示不同意)

这样的例子随时随地都可以看到。阿里历史上有一个被高管辞退的员工，贴出了一个关于前者不公的故事。帖子发布后，大量同事表示“一边倒”支持，但随后高管及时回应，说明了理由和意见，也得到了帖子的支持。最后，在双方“针锋相对”的情况下，CEO出面，召集HR负责人、涉事员工、主管一起公开讨论，现场情况同步直播给全体员工。

阿里坚持“即使是毒草也要放在阳光下”的原则。正是在这种潜移默化的培养中，每一个员工都能平等客观地参与到工作的讨论和执行中。正是这些做法，让阿里开放透明的企业文化真正被员工接受和吸收，有效调动了员工的主动性和创造性。

实施赛马机制激发创新冲动

阿里充分满足员工的施展空间和创新冲动。“赛马”就是一个很好的例子。只要员工有好的想法和创意，都可以提交给阿里的项目委员会。通过审批后，员工可以自由发挥，集团会给他们提供人力、资金甚至期权。阿里很多好的项目都是通过“赛马”建立起来的。在阿里的历史上，刚转正的员工提交的项目脱颖而出，然后扩大到五六十人的团队，在这个领域闯入全国第一梯队。

“放任自流”的结果往往会带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工有点难以置信。比如一个新入职的员工“无所事事”，花了8个月的时间执着于与自己业务关系不大的技术问题，部门主管也欣然接受，这对双方来说都是一次“冒险”:员工没有突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术解决方案被纳入全球技术标准。

自由晋升和工作调动，不拘一格。

阿里在职位晋升和调整的机制上也奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升不是主管决定的，而是自己根据一年的工作情况做出的判断。如果他们认为自己达到了一定的级别和层次，就会提出晋升申请，由各个部门的资深同事进行考核，员工做述职报告，评委投票。再比如，员工跳槽不需要征得部门负责人的同意。只要收件人同意，原部门负责人会无条件放行。这是阿里宽容精神最直接的体现。

当然，自由不是无原则的放纵。为了将自由活跃的“分子”带入整个组织的有机体，让员工自主权与企业需求相匹配，阿里设置了一定的限制。比如晋升要求是自己提出的，但判断的标准是透明、公开、具体、细微的；工作调动没有主管限制，但有一些硬性条件:一是在现有部门至少待一年，二是绩效考核达到一定水平。这样可以防止员工因为逃避而跳槽，保证优秀人才的合理流动。

可见，阿里巴巴激励机制的重点是充分尊重员工的发展意愿，为员工提供自由发展的平台。这种“软激励”是阿里“开放创新”文化的真实写照，也是阿里不断改革创新的重要驱动因素。

华为

双重激励打造勤奋团队

目前，华为是全球领先的信息和通信解决方案提供商。在华为，有很多文化口号，比如“胜者举杯庆祝，败者相救至死”，“勇者胜在狭路相逢”，“烧不尽的鸟是凤凰”，“客户为本，奋斗者为本”...但努力的核心理念从未改变。华为核心价值观是根植于每一个华为人心中的核心信念，是华为走到今天的内在动力，也是华为对未来的承诺。

物质激励:增强员工的归属感

华为在物质激励上采取薪酬激励和股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金和股票分红。目前，华为是中国员工收入最高的公司之一。一方面聚集了优秀人才，另一方面调动了人才的积极性。

华为的全股份制是长期激励员工的有效方式。全员股份制的实施，从根本上改变了企业与员工的关系，从原来的雇佣关系变成了合伙关系。公司的发展与自身利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，工作积极性进一步提高。

多年来，华为本着“力争上游，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并根据评价给予奖励。公司视员工为宝贵的资产，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗等条件，为员工提供业内有竞争力的薪酬。员工只要在某些方面有所进步，就会得到奖励，实现“内外公平”。

精神激励:员工的动力之源

华为的精神激励主要包括荣誉激励和工作激励。华为曾经设立了专门的荣誉部门，负责对员工进行考核和奖励，奖励他们一点一滴的进步。此外，员工的晋升制度也很有吸引力。晋升靠的是能力，不是资历。只要有能力，就有可能在华为大显身手。李一男就是一个很好的例子。进入华为两周后，他成为高级工程师，半年后，他被提升为中央研究部副总经理，两年后，他被提升为华为总工程师兼中央研究部总裁，并在27岁时担任华为副总裁。精神鼓励满足了员工的内在因素，为他们提供了真正的动力源泉，因为华为带给他们的不仅仅是高薪，还有更广阔的发展舞台和自由发挥的空间。而这些，正是刚刚大学毕业的有志青年所需要的。他们需要一个舞台来证明自己可以无私无畏，才能证明自己。

无论是物质激励还是精神激励，都激发了员工的创业热情，为华为打造团结、高效、拼搏的团队提供了保障，也为华为“狼性文化”的形成起到了关键作用。

在企业文化落地的过程中，需要用激励机制调动员工的自主意识，激发员工的内生动力，使员工自觉走上企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软激励，还是华为的物质和精神激励，都是建立在充分发挥员工的主人翁意识和创造精神的基础上，对企业文化的实施起到了关键作用。当然，单一激励方式的作用是有限的。只有综合运用物质激励、非物质激励(如工作激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)，才能更好地发挥激励机制的作用，促进企业文化的有效落地。