你说的单位非生产成本是什么意思？

非生产性费用

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意义

主要包括电话费、邮寄费、交通费、业务招待费、办公用品费、能源费等。

非生产性费用有三个特点。

1.费用分散。非生产性费用发生频繁但金额普遍较小，这是非生产性费用与其他费用相比的一大特点。

2.容易被忽略。因为每笔费用的金额都不大，容易被公司管理层忽略，从而造成公司费用管理的漏洞。

3.不可预测。公司的经营活动是一个极其复杂的过程，这就造成了很多非生产性费用的不可预测性，给公司的费用控制带来了很多困难。

控制非生产性费用的几种有效方法

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体制保障

我们必须重视对非生产性费用的控制，并有相关的管理制度和控制规则对其进行规范。在总结公司以往成本控制管理方法的基础上，制定了成本控制管理细则。管理规则必须着重明确:

1.非生产性费用明细:各公司可以根据自己的经营情况列出适当的费用明细，分类必须尽可能详细的描述给定的费用，便于公司其他部门学习。

一般细节如下:

1)能源电力费用:公用电(含电力增容费)、外购水、各种油(不含交通用油)、蒸汽等费用；

2)机械动力设备维护费:维护各种生产设备、能源计量仪表、动力管道所发生的一切费用；

3)办公设备维护费用:维修公司打印机、电脑、传真机、投影仪发生的费用；

4)劳动保护经费:保健津贴、常规劳动保护用品、特殊劳动保护用品、工作服、有害作业场所监测、有害作业人员体检等。

5)仪器修理费:仪器维修(不含电能表)、标准检定计量、仪器检定计量、测量设备计量等。

6)知识产权保护费:专利申请、实施和维护费；查新费；

7)不动产日常维护费:公司不动产的日常维护(门、窗、墙、屋顶、地板等的维护。);

8)计算机辅助材料费用:各种打印纸、软盘、各种打印机和绘图仪耗材、清洁盘、鼠标垫等的购买费用。对于电脑；

9)办公用品:文具、文件夹、手绘器具、电子计算器、清洁用具、账本等购置费用；各种文件夹和文件夹的费用；

10)邮电费:各种通讯工具的购买和使用费，电话、电报、传真、邮件等费用；

11)印刷费用:各种表格、文件、账页、名片、零星印刷品的印刷费用；购买复印和传真用纸的费用；

12)产品说明书印刷费用:各种产品技术手册、产品使用说明书、装箱单、产品简历、价目表的印刷费用；

13)报刊费:报刊、专业杂志、技术期刊订阅费；业务学习资料费；

14)木制品及家具费用:桌椅茶几的购置及维护；

15)业务活动费用:公司对外交流、会议发生的招待费、礼品费；

16)产品广告费:利用各种媒体以各种形式推广公司产品的费用；

17)展览费:参加各种展览会、交易会发生的各种费用；

18)职工培训费:职工培训所需的各种费用(包括教材、设备、教师津贴、外派培训费)；特殊工种取证费；

19)运输费用:用于产品交付和材料采购的各种运输工具的费用；

20)差旅费:交通费、住宿费、出勤津贴、电话电报、小件寄存、行李托运、会议费等。因公出差；

21)通用软件购置费:公司各单位所需的小型办公软件、工具软件和防病毒杀毒软件。

2.非生产性成本控制管理与考核部门应明确权责关系。

强调部门会计

成本控制实际上是一个全员参与、个人控制的过程。意味着企业中的每个人都会影响成本控制的结果，但成本控制的重点不是这些个体，而是这些个体的直接领导者——部门经理。

现代企业定义的最重要的职能之一就是有效控制部门成本。如果部门经理真的在自己的部门实施了有效的成本控制，实际上也就实现了整个企业的成本控制目标。

因此，实施基于部门的“部门核算”方法是一种有效的工具。

具体做法是:

明确部门经理费用管理的职责和权限，明确部门费用的成本控制任务是部门经理考核和监督的重要内容之一。通过部门经理的控制和员工的普遍监督，实现公司“成本控制”的目标。

部门核算的好处是极大的调动了中层管理人员和员工的积极性和责任感，解决了两个问题:部门负责人忽视和管理没有依据的问题，没有制度就没有执行的依据。部门负责人如何管理？为什么在乎？往往会导致这样的问题:部门主管是“好好先生”——只要员工申请就签，或者部门主管想管，但是有依据吗？号码

实施部门会计最重要、最关键的问题是如何确定部门的预算。预算高了就失去了核算的意义，预算低了部门就难以运转。关键是确定这个“度”。要处理好这个问题，关键是要调动财务和行政部门(成本运营部门)的力量，同时在制定这个指标时考虑缩短实施周期，比如一个季度。微调在第一、第二(甚至更多)评估周期根据实际需要进行试运行。

奖惩结合

为了激发部门领导和员工的成本控制意识，一般的核算方式都包含这样的信息:凡年度成本低于预算，利润高于预算的，奖励方式是按一定比例留用部门，否则将进行相应的处罚。年度费用的控制结果将直接影响部门领导的年薪。企业通过部门领导的控制，员工控制意识的增强，员工与部门领导的自觉监督，达到了成本控制的目的。

及时通报，建立季度成本通报制度。

费用集中管理制度是为了保证公司费用的有序发生，而季度费用通知制度旨在通过季度通知使各费用发生单位了解自己的费用，从而有计划地安排费用，避免盲目性和超额完成费用目标。

非生产性物资的采购

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不同的控制优先级

在使用ERP的企业中，原材料和零部件的采购一般在ERP系统中进行管理。大部分非生产性采购都是在ERP系统之外管理的，即使在ERP里面管理，也会觉得别扭。这是因为大部分ERP系统中的采购管理是为生产性采购设计的，而非生产性采购的管理流程和控制重点是不同的。

生产性采购直接用于产品生产，其合法性来源于生产计划和物资需求计划，能在短时间内产生直接收入。非生产性采购则不同。我们以公司电脑设备的购买或维修为例。这是一笔开支。对于这笔费用，企业一般每年都会有单独的预算。当费用实际发生时，我们将首先查看它:

这个预算用了多少？还剩多少？

如果产生这笔费用，会不会超出预算？会超过月度预算还是年度预算？

如果没有超出预算，我该走哪个审批流程？按照这个费用的数额，需要经理批准？还是需要导演？你甚至想让CEO做最后的批准吗？

如果费用会超出预算，是否需要经过特殊的审批流程？

我们可以看到，非生产性采购是通过预算和审批流程来控制的，这是一个比较严格的控制流程。有的企业还对非生产性采购进行项目化管理，根据不同的用途、预算项目和审批流程设立项目，如新生产线或新设备采购的资本项目、工厂改造等费用项目。

财务管理面临的挑战

对于企业财务管理来说，所有的费用都要进行计划(预算)，监控和分析。新财年之前，需要对每一笔费用做年度预算甚至月度预算；在执行过程中，在费用发生之前，要保证费用在预算之内；费用发生后，需要进行分析和审核，需要从财务账户追溯到业务的明细账。

对于生产性采购，由于采购系统和财务系统的集成，财务人员可以很容易地从财务账户中找到业务明细账。然而，大多数企业的非生产性采购都是通过Excel或纸质文档进行管理，也有独立于ERP财务系统进行采购或开发的第三方系统。但无论是哪种方式，大多都是按类别汇总凭证记入财务账户，财务经理很难将汇总的财务账户与非生产性采购的明细账对应起来。即使不做汇总凭证，也做明细凭证。

由于工作量大，手工操作，很难保证财务账目的准确性。这对财务管理的审计和控制是一个很大的挑战和风险。

对于企业来说，生产性采购和非生产性采购都要付出，所以也需要严谨的分析和审核。因此，只有将非生产性采购的制度与财务管理制度紧密结合，才能像生产性采购一样从财务账目中一步步找到业务的原始凭证，实现真正的分析和审计。

非生产性物资的采购管理(间接采购管理)

间接采购管理是采购用于维持公司正常运转和保证企业正常生产的材料和服务的管理行为。

与构成最终产品的直接材料(BOM)不同，间接采购通常是一些低值易耗品、一些为公司服务的非产品服务、生产所需的设备等。，且其类型复杂，采购量不确定，因此在采购和库存管理上也与BOM物料有较大区别。间接采购员在采购间接材料和管理供应商的过程中，可以通过把握五个要素来争取更好的价格和服务。

1.数量就是力量

数量就是力量，这是谈判过程中的基本原则。买方的采购量是谈判中最大的优势，但如何合理利用这一优势，取决于不同的采购策略。对于BOM物料，尤其是大型OEM/CEM厂商，其采购批量优势相当明显。为了保持价格竞争力和分散风险，BOM物料往往要维持两到三家供应商。

至于间接材料的采购，情况正好相反。间接材料通常是低值易耗品且品种较多，单品采购规模不一定大。如果还是采用分散采购，会削减自己的优势。在这种情况下，同种商品，甚至不同种类的商品都可以合并购买，从而增强谈判的力量。

试想一下，如果一个厂商有近千个项目，年采购量几千元，如果每个产品都单独采购，没有一个会获得采购优势，而且由于要和几百个不同的供应商进行交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。但这一千件如果能从一两个供应商处采购，厂家就是年采购量几百万的大客户，没有供应商会忽视这个客户的存在。

2.选择全面的供应商

如果要合并采购项目，间接采购的供应商不一定是材料的生产厂家，也不一定是庞大的组织。有时候一个综合能力强的中小公司可能更能满足买家的需求。

对于单一材料的生产厂家，单个客户的采购量可能不会很大。虽然他们有成本优势，但他们提供给买家的不一定是最好的价格，他们很少单独为一个客户预留大量库存。但大机构由于自身系统的原因，不会为每个客户预留库存，发货速度往往较慢。

相比之下，通过服务灵活的综合性供应商采购时，买方往往可以获得巨大采购量的特别折扣，他们可以要求供应商预留一定的库存，从而最大限度地减少自己的库存。当买方因生产变化或产量波动而取消部分物料的采购订单时(这对于OEM来说是很常见的)，由于大部分库存是放在供应商那里的，这部分损失可以与供应商共同分担，供应商也可以通过自己的销售渠道将这些多余的库存卖给其他客户。在供应商库存管理的支持下，在物料供应上保证了柔性生产和JIT生产。

不仅如此，供应商还可以通过增加库存和提供额外服务，与大客户形成相当紧密的合作关系。供应商通过大量的货物进出实现薄利多销的目标；而当客户有其他需求时，往往会成为首选供应商。这其实是双赢的。

3.当地采购

运输时间和成本在间接材料采购中的作用不可低估。材料的交付时间大约有四分之一花在运输上。由于间接材料多为低值产品，长途运输无疑会增加采购成本，有时甚至可能超过材料本身的价值。

其实很多厂商都注意到了这一点。例如，在北京经济技术开发区建设星网工业园时，诺基亚还邀请他们的主板、电池、外壳等主要材料供应商到开发区设厂。在整个星网工业园，诺基亚的物料可以按需取用，基本实现零库存。

珠三角地区也形成了比较完整的产业链，良好的交通网络使得产品能够在一天之内送达，这也是电子厂商喜欢把生产基地放在那里的原因。上述例子同样适用于间接材料的采购。

4.ERP系统的应用

ERP(企业资源管理)系统的应用无疑可以提高企业利用各种资源的效率。对于MRO物资的采购管理来说，ERP系统的应用可以提高运作速度，降低出错率，增强计划的准确性，从而带来采购成本的相应下降。

但必须注意的是，ERP不是万能的。对于BOM产品等与产量密切相关的产品，ERP系统的应用确实可以提高效率。但是对于其他杂七杂八的商品，如果乱用ERP可能会适得其反。

5.及时快速付款

及时快速的付款对任何企业来说都是非常重要的。良好的供应商关系是通过诚实和互利的合作实现的，其中付款的及时性是最重要的标准。良好的信用记录可以大大提升买方在谈判中的地位，买方要求供应商延长付款期限也不会很难。同时，良好的供应商关系往往能使买方在物资短缺时以相对合理的价格及时获得供应，在供应充足时获得相当优惠的价格。当然，还要看整个公司付款流程的速度，以及财务部门的配合。