里卡多·塞姆勒里的塞姆勒是谁？

他甚至不是固定的CEO；

他对员工保持最高的信任和尊重；

他认为自己的职责就是把水搅混，甚至在船上戳洞，让自己的船员想办法解决；

他提倡更彻底的民主，结果，他不再拥有Semco。

你是哪个星球的？

员工可以自愿参加公司的任何会议，董事会永远有两个空椅子，所有员工都可以“先到先得”；公司没有商业计划，没有使命愿景，没有长期预算，没有人力资源部门，没有IT副总裁，没有首席运营官，没有固定的CEO，没有员工着装规范，没有职位描述，没有人审批费用账目。

年轻员工可以花一年的时间在公司里四处游荡，以便找到自己喜欢的工作，他们也可以选择自己的培训项目，而不是由上级或人力资源部门决定。此外，不管出于什么原因，员工可以连续休假三年...

这还是公司吗？很多商界人士甚至问老板:“你是哪个星球的？”

里卡多·塞姆勒(Ricardo semler)永远不会对这样的问题感到惊讶，因为正是他领导着巴西“最成功”的多元化运营公司SEMCO，提供从办公室空调备件到库存管理和环境规划等广泛的产品和服务。短短几年时间，年收入从3500万美元增长到212万美元，未来几年有望继续飙升至654380亿美元。

塞姆勒热衷于自由管理，不发号施令，乐此不疲。他甚至不想承认自己是CEO。他讨厌头衔，不管是对他自己还是对公司的其他经理。塞勒姆的父亲是奥地利移民，50多年前创建了Semco公司，生产获得专利的植物油离心机。到1980，公司已经发展成为造船设备供应商。

这一年，老塞姆勒下定决心，把工厂交给儿子，让他用自己的方式经营公司。一上任，塞勒姆就在一个下午解雇了60%的高层管理人员。那些离职的经理带走了很多公司的专业知识，塞姆勒承受了相当大的压力。

为了减少公司对造船的过度依赖，他迅速雇佣了许多强硬的管理者，并启动了一系列战略收购。很快，Semco实现了快速增长，但新的问题也随之而来。公司内部员工关系持续恶化，紧张的生活也让塞姆勒的身体状况濒临崩溃。

在后来出版的一本书中，他写道:“当时的Semco的组织似乎非常高效，员工纪律严明。但是，他们的表现达不到我们预期的水平，或者说他们不喜欢自己的工作。我不禁在想:如何才能在员工上班时不花精力去监督，如何才能摆脱那些繁文缛节和人为的琐事？如果以更简单、更自然的方式经营，公司会变成什么样？”

为了找到答案，塞姆勒读了很多书，但他的灵感来自一个非大师级的人物——席尔瓦·博·基凯恩。此人曾是一所师范学校的校长，在福特汽车公司巴西分公司和Semco的竞争对手KSB的管理培训中心工作。而他所倡导的自我管理、自我导向学习的模式，并没有得到这两家公司的认可。后来，他和塞姆勒第一次见面就一拍即合。他们的人生核心信念是，参与重要决策的员工自然会比那些只被动接受他人命令的员工更有动力，能做出更好的决策。

在克服了一夜之间完成Semco公司转型的冲动后，semler和Kikane决定从小事做起。公司食堂被无数员工投诉，于是决定交给一群员工自己管理。从此再无怨言。

接下来就是工时的问题了。在圣保罗这个654.38+0.5万人口的城市，堵车是家常便饭；有些富人甚至坐直升机去上班。Semco的工作时间是早上8点到下午5点，工人花在通勤上的时间很长，充满不确定性。塞姆勒和基恩只是让员工自己设定工作时间，以避开高峰期。

Semco管理层的许多人怀疑这会使装配线瘫痪，但这从未发生。“员工们召开了多次会议，找到了解决这一新的工作流程物流问题的方法。当这一天到来时，他们已经做好安排，确保几个小组可以同时在工厂工作。”

后来，他们甚至决定让员工自己定工资。这是一个更复杂的过程，其中包括聘请一名分析师来确定35家不同公司的多个职位的基准薪酬水平。Semco的薪酬水平在可比公司平均薪酬的基础上上涨10%，以降低公司的跳槽率。从工厂门口的看门人到塞姆勒的工资，都是公开发布的。

塞姆勒全面推行参与式管理，使公司内部的团结达到了相当的高度，使公司安全度过了一个极其危险的时代。1990年，巴西政府冻结了公民的银行存款，没收了他们的财产，把国家推到了崩溃的边缘。这让Semco第一次考虑裁员。由于公司的财务状况和董事会会议已经向员工公开，员工很清楚公司面临的困难。在这种情况下，他们甚至自发提出员工“下岗”。当时很多财务状况比Semco好的公司都消失了，但是Semco活了下来。和很多总裁一样，塞姆勒以前也在想，如果他自己出了车祸，他的公司会是什么样子。2005年2月的一个晚上，他在巴西的一条高速公路上以85英里的时速行驶时找到了答案。

这是一个奇迹:他遭遇了一场极其惨烈的车祸，但在车窗震碎、车身塌陷20英寸的情况下，他幸运地活了下来。但更神奇的是，在他躺在重症监护室接受多次颈面部手术的那几个月里，Semco集团的运营丝毫没有受到影响。

在过去的20年里，Semco已经成为一个真正的实验室，促进semler激进的领导。如果你在20年前向SEMCO投资654.38亿美元以上，你将在今天获得540万美元的丰厚回报。这种罕见的高投资回报可以说是塞姆勒参与式管理的成果。

现在，只要参观一下圣保罗郊区的Semco泵厂，你就会知道Semco是如何在实践中应用这种管理方法的。工厂在外观上和传统工厂没有太大区别，但是这里的墙壁是彩虹色的，这是员工自己的选择。这里不会有工头对员工大声发号施令。车工每天都可以根据工作需要决定是开磨床还是开叉车。

Semco工厂的3000名员工制定自己的工作时间和工资水平，下属雇佣和评估上级。午饭后，工人们可以在工厂里挂吊床打个盹。如果员工周六下午在工厂工作，公司会鼓励他们周一早上去海边放松。没有组织架构图、五年计划、公司价值宣言、着装规范、书面规定或政策声明，只有一本薄薄的“生存指南”手册。这本漫画书将向新招聘的员工介绍Semco独特的管理方法。员工投票给他们的领导，决定是进入新的业务领域还是退出旧的业务领域。此时，塞姆勒的一票只是公司3000票中的一票。塞姆勒认为，如果公司领导人像将军对待士兵一样对待员工，结果将是普遍的挫败感。人们很难对自己所做的工作感到满意。

他认为任何组织，哪怕是非常大的组织，都可以细分为由10或12人组成的小部门，但权力必须交给那一级。12以上的人一起工作，很难有效沟通。“你可以观察运动队和家庭。”

1999到2000年，Semco开始和一些IT人做生意。当时，塞姆勒看中了旧金山的两个年轻人。他们没有秘书和接待员，甚至没有办公室，只有两条狗。但无论如何，塞姆勒打算和这两个只有28岁的年轻人合作。他们的网站上列出了其中一只狗、一个实验室和两份工作机会。塞姆勒后来对他们说，孩子们，你们就是我想与之共事的人。

但6个月后，当塞姆勒再次去那里时，他们有了一个漂亮的办公室，有两个秘书和一个前台，但两只狗不见了。一些银行家和投资者已经介入。突然间，一切都变了样。

塞姆勒回到巴西，告诉工作人员，“我们遇到麻烦了。行不通的。”以前，小伙子和他可以在一张纸上用八个观点把双方的条件讲清楚。现在，他们只能与旧金山最大的律师事务所之一处理问题。他们在签字前不得不费力地阅读700页文件。

“一个组织的大小并不是决定其未来命运的主要因素。规模正在影响组织的运作方式。其实员工在小团队中工作是很重要的。”阿利甘尼是库什曼&；维克菲尔德房地产公司的首席执行官。在他任职的六七年间，公司取得了巨大的成功。鼎盛时期，虽然增长缓慢，但仍在增长。然而，塞姆勒与美国股东进行了一些讨论，并提出了让阿利加尼离开的建议，因为他认为公司增长放缓是因为领导人的个人能力已经耗尽。

“你疯了吗？”大家问塞姆勒，“他创业的时候三个人，现在已经超过1000人了！”塞姆勒回答说:“是的，但是他的时代结束了，他的周期结束了。他无法适应新的市场。”听了这话，大家都傻眼了。

事实上，在放走阿利吉纳尼之前，塞姆勒给他发了一封邮件:表达的第一个意思是，你的时代结束了；第二，尽管你的时代结束了，是时候让一个新人接手了，但这个世界上几乎没有人能看到别人的优点，并提升自己。你是其中之一吗？我们会给你六个月的时间来寻找答案。

半年后，他回来说，我待不下去了。塞姆勒任命了一个二十多岁的女孩来接替他的位置。她重组了公司结构，公司业务在一年内增长了30%。

当然，塞姆勒并没有真的解雇阿利吉纳尼，而是安排他在他创业的地方塞姆科从事制造管理工作。在接下来的两年里，他将手术量增加了两倍。公司培训的传统方法是，“我要把你培养成我需要的样子。”Semco倡导的是:学你想学的，我肯定能给你找到合适的工作。

所有行业的离职率都在缓慢增长，每年增长0.8%或者0.9%，也就是说总体上人们会对工作一段时间感到厌倦。在他们真的提出辞职之前，他们已经处于不稳定状态。于是，就出现了一种规避的方式来遏制厌学的趋势。

员工10%或20%的工作时间都处于心不在焉的状态，公司是多么难以适应。最坏的结果，我们要多雇10%的人来弥补。此外，从战略上讲，这将分散风险，因为不需要的人必须被雇用来工作。而且他们也可能是未来的绊脚石。

因此，针对心不在焉的员工，塞姆勒允许他们以任何理由请假最长三年。他们中的一些人可能会永远离开，但有些人在离开一年后想回来工作。他认为这是一个非常人性化的管理制度，往往能让请假的员工找回激情和信心。

关于轰动一时的“退休-反任命”政策，塞姆勒认为本质上是一次性现金交易:“我把你的周三卖给你，你哪天再买回来。”

塞姆勒甚至认为，通用汽车著名的杰克韦尔奇每年解雇65，438+00%业绩不佳的员工是一种“迷你恐怖主义”。

他觉得韦尔奇的做法是在损失一笔巨大的投资，因为这些人可以通过改变工作岗位继续发挥作用，也可以换一种方式使用。今天的创意商业世界是一次飞跃，需要聚集成百上千的力量和自由的思想与信念。塞姆勒对公司有一个核心人物感到不满，他认为这将削弱公司独自前进的能力。为了避免这个问题，他找到的唯一办法就是尽可能远离管理层。所以他已经10年没有在公司总部设立办公室，可以连续两三个月不在公司。

Semco的管理人员从来不怕semler，比如他最近被战略委员会开除了。之前有人问他“你为什么是这个委员会的成员？”而他的回答是:“我不知道，因为我一直都是。”后来有人告诉塞姆勒，你因为这个愚蠢的回答被战略委员会否决了。

塞姆勒的一个关键概念是，核心人物不利于业务和稳定，因为员工的状态才是公司的真实状态。塞姆勒的做法是降低自己的重要性，结果却是员工依然对他忠心耿耿。

因为他对员工的宽容，员工从不介意他的错误。员工对他说:“这不是你的错。每个人都会犯错。我们的损失比其他公司少得多。”