全面预算管理存在哪些问题？
全面预算管理存在哪些问题？迷路了？
许多企业的管理者对全面预算有不同的理解。有的认为预算是重新配置企业有限资源的过程，有的认为预算是描述各部门要实现的既定目标的过程，有的认为预算是将公司的经营计划数字化、货币化的过程，目标一旦设定就应该？毅力？按照执行？以上理解不完全对错，但我更欣赏彼得。德鲁克先生早在50年前对预算的评论:预算不是一个数字游戏，而是一个围绕建立战略目标的思考过程。？
企业管理的全过程是从战略开始的，一个好的战略应该清晰地描述公司未来的发展方向和成功的要素。遗憾的是，很多国企和内资企业的老板，要么不清楚自己未来的发展，要么不愿意和下属分享，认为这是涉及公司机密的问题。
曾经有一家著名的空调企业。当笔者在实施全面预算项目时，询问公司明年的战略目标和关键成功因素时，公司高管层的高管们不知所措，表示从未参与过战略制定过程，从国际知名咨询公司获得的战略根本没有实施。
另一家著名家电企业将其企业战略描述为？未来三年成为这个行业的老大？但是怎么定义呢？龙头老大？看来意见并不统一，有的定义为第一次出货，有的认为是第一次销售收入，有的认为是第一次产能，有的认为应该是第一次盈利。当被问及成为领先老板的关键成功因素时，有人认为R&D是关键，有人认为渠道整合是重中之重，有人认为解决资金链短缺是重中之重。一时间，众说纷纭。
在这方面，外资企业的做法已经比较成熟。有些外资企业要么把公司未来三年的战略和关键成功因素贴在墙上，要么做个徽章，要么给员工做个小魔方。我希望每个员工都能清楚地明白，实现公司的战略对他们来说意味着什么。
战略制定的过程也是检验企业战略能否实施的过程。在制定战略目标时，要详细描述企业的关键成功因素，尤其是通过SWOT(优势/劣势/机会/威胁)分析公司现状和执行力，让企业中高层管理者参与战略制定的全过程，让大家深刻理解预算与战略的关系，避免预算成为每年不可回避的数字游戏。
2.战略分解？失控？
即使公司有明确的战略目标，如何有效地将战略目标分解到各个执行层面，也是困扰企业管理者的突出问题。执行层的经营计划是实现公司战略目标(具体战术目标)的具体表现，各种战术目标的实施结果对公司战略目标完成情况的监控作用必须通过具体的可量化指标来实现，也就是通常所说的KPI关键绩效指标。如果公司的战略目标可以由董事会量化，那么高管层的战术目标应该是什么？索引？。
通过KPI指出战术目标有两个功能:
1)了解各业务单元完成任务后对公司整体战略目标实现的影响。既然战术是为战略服务的，那么完成事业部的KPI就意味着完成公司的战略目标。也就是说，要学会将公司的战略目标量化形成公司级KPI，再将战术目标量化，根据战术目标与战略的因果关系形成部门级KPI。
2)有利于绩效评估。以某家电企业为例。每年做预算的时候，各个业务部门都争先恐后的在老板面前积极提高销售数字，但是每年年底都完不成任务，各个业务部门最后互相推诿。因为公司只设定了简单的利润指标而没有为所有业务部门的战术目标设定部门KPI指标，管理层找不到打败谁的依据。最后总是不了了之。这说明了什么？绩效考核的前提是各部门的KPI？各部门KPI的设定前提是战略目标按照因果关系分解到各个部门。
KPI制定过程中需要注意什么？很多企业往往过于注重结果指标，尤其是财务结果指标，而忽视过程指标。比如？如果想让孩子下学期从班里第20名升到前3名？并给予奖励？这其实只是一个结果指标，一个绩效评价的衡量标准。
假设孩子最后成绩排第六？而且你分析原因的时候，会不会提前做一些实际的过程指标，比如每个周末去上课外辅导班？定期检查作业？每天晚上多花十分钟背英语单词，什么都不做。没有流程指标？这是否意味着在事件发生后等待结果，而不是在事件发生时给予指导？起不到纠错的作用。
3.结构失衡？
为什么ERP的实施或引入会引起企业的六大适马？第一？非常重视？长期以来，预算编制一直被认为是财务部门的事情？预算没有引起一些企业管理者的重视？每个预算季节？让财务部门组织大家编制预算，这是轻描淡写。不知道预算就是将企业的战略目标数字化、货币化的过程。没有吗？第一？预算的严肃性和业务部门的重视程度呢？
那么应该怎么做才能引起管理者的注意呢？从预算组织体系的角度？大型外资企业往往有常设机构？计划/预算部门？还是更上一层楼？战略部？来领导预算工作？如果其他企业规模不够大，不能设立专职机构呢？每年可以临时成立预算委员会或预算小组吗？由CEO带领公司CFO？执行副总裁和企业执行副总裁？人力资源总监作为团队成员？明确各自的工作职责。
比如CEO和技术副总裁以及外部专家负责制定技术标准？执行副总裁和营销副总裁负责具体的营销策略？CFO和HR总监负责设定KPI等等。不管怎样？预算委员会的作用是制定公司的总体战略？审查执行部门的策略或行动计划？协调公司有限的资源？提出改进预算指标的建议？领导财务部的预算工作？支持？的作用。
虽然我们有些企业也有预算委员会，但只是走个形式。有一家著名的IT公司？公司的人力资源副总裁是其预算委员会的负责人吗？小组成员由财务部门抽调的会计人员临时担任。当作者问他著名的？XX计划？(营销计划)对战略有什么影响？预算委员都说不知道？财务总监只负责组织大家讨论预算模板中会计科目等细节。
最后虽然公司的销售收入预算达到了公司的目标？但是利润水平比去年下降了很多？向预算委员会提交预算初稿？预算委员会似乎也不知所措？只能把球踢给财务部？要求财政部门根据历史数据去努力？切？成本？但是财务部门怎么知道业务部门的经营计划质量呢？怎样才能对公司而不是预算委员会进行SWOT分析？预算委员会审查初稿的职责是？放权？去财务部？高层自然也不想问？预算？这个环节的问题。
4.内容？上峰？
很多企业在预算的细节上似乎更加粗放？比如销售收入和销售费用没有销售区域(或细分市场)？根据具体渠道和直销还是大客户？按产品类别和项目？现有客户和潜在客户？按销售人员等各种纬度细分；
比如在营销费用方面？未能细分市场？按产品类别？靠经销商和直营店还是商圈？根据推广方式，如电视广告/媒体/灯箱/路牌等。大多数企业的做法是按照传统会计科目的性质分类？这样做的好处是编制会计报表非常简单？但从管理会计的角度来看，并不能起到支持企业决策的作用。比如你想查看某个细分市场销售给客户的单个产品的收入和相应的费用，你会觉得力不从心。原因是会计系统在设置会计科目时，没有考虑到这一分析，以便将来进行管理？预算成了财务人员的？大汇总表和统计表？只能从公司层面的财务报表反映整体经营状况？无法将预算扩展到支线分析。
从表象上看，是不是管理人员不愿意在预算这样的细节上花费大量的时间？从更深层次分析有很多原因？有的是管理水平没那么精细？有些根本没有支持他们的商业计划。有的没有绩效管理支撑，所以大家缺乏动力和热情。
笔者认为，要想从根本上扭转这种局面，应该从商业计划书讨论的细节入手？商业计划讨论的有多详细？它决定了预算的详细程度。比如什么？在某个细分市场？我们决定推广哪种产品？它是新的还是旧的？如果是升级产品，对原有产品有什么影响？我们在这个区域投放产品推广广告还是品牌广告？市场是单一产品的增量市场还是下降市场？销售人员的配额比例如何设置？市场波动对销售淡季的影响。你们讨论过战术细节吗？我们财务人员可以根据各个纬度设计预算模板？同时管理者参与感强？很自然的接受这个？由他们设计的？预算风格。
5.方法？不当？
长期以来，企业财务人员习惯于以历史数据为依据？当前基本预算？方式。实际上，预算的方法应该根据企业的实际情况谨慎选择。
1)当前基础预算/零基础预算
如何使用目前的预算就不详细描述了？但是这种方法有很强的局限性？比如从企业生命周期的角度？必须是企业处于成熟期的时候。业务量比较稳定？成本管控比较成熟？也就是成本/费用？湿气？更小？没有必要大规模削减成本/费用。
当一家公司进入一个新兴市场时？或者推广一个新产品？还是按项目生产/研发？由于历史数据缺乏可比性？这时候现行预算的弊端就暴露出来了。零基预算强调投入与产出的因果关系？通过对这一驱动因素的分析，应该建立成本/费用的标准。它的好处是可以在一定程度上挤出费用所隐含的不合理性。企业可以考虑在初创期或成长期使用这种方法。此外，这种方法也常用于项目型企业或项目管理中。
2)固定预算和弹性预算
很多企业习惯性的认为，预算一旦做好？应该不折不扣地执行吗？比如费用不能超支。企业处于稳定发展期的时候？这种固定预算有助于公司随时监控过程中成本和费用的变化。但是呢？当企业进入高速发展期？尤其是在销售周期不稳定或者销售季节性波动很大的情况下？用一个刚性的固定预算来指导企业运营，未免过于武断。
我做过国外快速消费品企业的预算培训？公司预算和实际情况往往相差很大？而财务人员之间的这种差异简单概括为或者说是收入增加导致成本增加？反之亦然。但未能进一步分析，虽然收入上升了？成本(资源)的增加是否合理？资源(成本)的利用是否存在浪费。
弹性预算正好弥补了这一不足。弹性预算强调将企业的资源(成本和费用)分为固定和可变两类？根据实际销售结果调整可变成本。前面说的外资企业简单的把年度预算平均分摊到12个月？因为月销量波动大？而财务人员每月未能及时根据实际销量调整变动成本/费用？预算的可变成本/费用与实际的可变成本/费用不匹配。表面上？它在预算方面极不准确；深度分析？不清楚投入(成本/费用)和产出(销售收入)之间的关系。
3)定值预算和概率预算
有时候企业在发展过程中会面临很多不确定因素，尤其是房地产行业和石油公司。这类企业在投资决策或项目管理上会遇到很多问题，比如国家政策。技术因素？竞争对手？价格敏感性，甚至天气等不确定风险？这需要考虑各种风险因素的概率。概率预算应运而生。概率预算的编制方法简单？是根据各种不确定因素的不同概率来衡量最终结果？然后加权平均。概率预算的计算方法不复杂？但是，每一个概率的论证过程都要求严谨。这就是我们通常所说的？如果……分析。
6.计划？失败？
如今，外部环境变幻莫测，消费者的口味千变万化，给企业预算的制定和决策带来了相当大的困难。预算一旦制定，就应该不折不扣地执行吗？在这种情况下，滚动预测应运而生。以季度预测为例。3月中旬，财务部门牵头销售部门/经销商等供应链部门，根据实际或最新信息更新二至四季度的预算内容，使信息尽可能准确，然后对下一年的前三个月进行粗略预测；
6月中旬，根据上半年的最新数据，下半年的信息最终被调整修改为下半年的正式预算。同时更新明年一季度的预测，对二季度进行粗略预测。经过连续四个季度的持续滚动更新，更能准确应对市场需求的变化。快速消费品行业(FMCG)和消费电子行业大多采用滚动预测来提高预算的准确性和执行力。
7 .手段？输？
为什么有的企业预算编制周期长达N个月或者预算修订到N个版本？有两个主要原因:
1)没有明确的商业计划？特别是KPI关键绩效指标不明确。
很多企业过度追求销售收入、整体利润等财务成果指标？但是忽略或者不能把财务指标划分到详细的产品类别？按地区？按客户？按渠道和其他预算纬度进一步细分。财务部汇总各部门预算的时候？总会出现利润达不到公司整体目标或者费用过高等现象。
比如什么？三线支持部门大部分费用都是自由支配的？和销售收入不能有一定的线性关系吗？从KPI设置的角度，需要提前确定花钱的动机和合理性。这样从输出(结果)就可以看出其内部客户(公司一、二级部门)的满意度。如果这些问题在预算开始前的业务规划会上提前解决了呢？你不会在预算的过程中，有些公司的预算已经被N个版本改变了。当然每个企业因人而异？一些管理不规范的企业，需要花一些时间反复梳理思路/流程才能做到这一点。
2)编制周期长的另一个原因是预算汇总的技术原因。
目前，大多数企业使用EXCEL电子表格填写预算。汇总时，业务部门的预算往往是通过复制粘贴的方式进行合并。这个方法很费时间？第二，容易犯错？一旦犯了错误，就不容易发现和改正。
更简单的方法是把所有预算单位的模板放在公司的服务器上？服务器响应更快怎么办？各预算单位可指定专人直接在服务器上录入数据。或者离线输入然后上传到服务器的指定位置。它的优点是财务部门可以在后台根据KPI指标实时监控各个业务部门的数据质量。一旦KPI不符合公司要求，可以第一时间立即通知业务部门在线修改？避免了数据传输之间的耗时和错误。当企业组织规模较大，如N个子公司、孙公司，或者预算纬度较大时？最好使用预算管理软件。可以解决汇总和编译效率的问题。
8.预算分析？不准确？
传统的分析方法只注重预算与现实的对比，以及现实与上年同期的对比。而且大部分的比较都是损益表上的数字。这样的比较只能是分析结果和预期(预算)的差异？一旦涉及到过程指标的分析，就显得力不从心了？比如新客户的数量？市场份额的变化？新店数量？专利申请数量？员工离职率等。大多数财务人员认为这种分析和自己没有直接关系。
然而呢？作为一个CFO，我们应该清楚地意识到，这些过程指标能否实现，将直接影响整体目标的实现？CFO要学会预测流程指标的失效会给企业当期和下一期带来什么影响。收集战术执行中遇到的各种问题，是制定明年战略和经营计划不可或缺的依据。
除了实际和预算与去年同期的比较？CFO也要注意与预测的对比分析？揭示预测不准确的原因，提高预测的质量和准确性。另外要和同行业先进水平比较？从各种信息渠道收集竞争对手的各种数据？找到自己的差距和定位。
最后分析是内部比较？相同业务类型的单位之间的比较，如不同地区的生产工厂或同一地区的销售商店。比如一家外资企业，在全球有十几家工厂生产同类型的产品？通过内部横向对比？你可以看看谁的饲料成本最低。谁的劳动力最低？谁的制造成本最低等等。从而为企业管理提供决策依据。
9.绩效考核？失职？
从评价本身？每个部门都应该有明确的责任中心吗？每个人都有业绩指标？比如生产企业要求将生产预算分解到车间？去队里？给每个岗位上的每个人。但实际上呢？并不是所有的企业都能做到像海尔这样高度细分的管理水平，人人都有个人损益表。来自责任中心？最好划分利润中心/收入中心/成本中心/费用中心/投资中心。除了自由支配成本中心？其他中心的评估可以通过财务结果指标来衡量。
但是有些部门比如研发部？市场部？行政？法律等自由裁量成本中心只能详细讨论其资源投入(成本)？很难衡量产出(提供的服务)？建议CFO可以和HR部门建立360。评估系统对此进行量化。但是360？企业生命周期的不同阶段是什么？人员流动率等因素？需要精心设计？因为这个考核更多的是和人力资源的范围有关？这里就不展开了。
另一个误区是绩效考核是人力资源部的职责？与财务部无关。这个说法是片面的。人力资源的重点是什么？人？虽然你也会参与KPI设计之类的工作？但重点是如何激励员工。如何培训员工实现公司提出的战略目标和具体的经营计划。建立科学的绩效评价体系，比如明确各种责任中心？财务业绩指标的建立仍然是现代CFO不可或缺的职责？在此基础上，人力资源部门可以参与业务部门的具体考核过程。
10.推进模式？学位损失？
预算管理是一个系统工程？预算的过程也是梳理企业管理流程的过程。从战略制定到商业计划？从公司级KPI到部门级KPI分解？从预算方法的选择到预算的分析？从绩效考核到奖惩？其实都是围绕着战略——执行——评估这个动态过程来进行的。
就像ERP在中国60%不成功一样？预算管理在很多企业也存在各种问题？实现管理的规范化不是一蹴而就的事情。总的来说？企业年轻的时候？管理基础比较好？建议CFO使用？革命性的？预算推动改革？建立一套规范的预算管理体系？加强预算管理的严肃性。
虽然在预算管理的过程中，会有人不理解，不支持？但是在公司高层的支持下？完善预算管理的全过程？我相信预算案仍会达到预期的效果。但是呢？当一个企业管理基础比较薄的时候？人的观念比较陈旧？尤其是会得罪一些利益集团的时候？CFO最好采用渐进式预算晋升方式。从战略目标的分解入手？逐步完善KPI体系和绩效体系？同时组织更多人讨论预算在管理体系中的作用？这样才能避免重复预算管理中经常出现的上述问题。