如何加强PMC项目的进度管理？

PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后设备的试运行，直至业主验收的全过程各个阶段的全部管理活动。以往的传统做法是业主用自己的人力组建项目管理团队来承担这部分管理工作，但随着业主内部组织的不断变化和重组；随着国内外合资项目越来越多，合资企业中外双方要求将PMC这一国际通用模式应用于项目建设，以及金融机构提出的要求，使得业主使用越来越多的专业PMC承包商，通过对PMC承包商的管理来保证项目的进度、质量和投资，确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的作用相当于所有者组织的延伸，它应该在与所有第三方的合作中保证所有者利益的最大化。

1.PMC管理的阶段划分

PMC将该项目分为三个不同但连续的实施阶段。

阶段1-前期规划阶段:

从项目定义、确定经济流程路线到业主合资公司的成立，主要包括:可行性研究报告的编制及政府审批、PMC工作范围的界定、业主合资公司的初步成立、PMC招标、完成BOD(设计基础)、业主合资公司的成立及其他活动管理。基于SEI正在实施的南海PMC项目和其他即将启动的项目，在前期规划阶段，业主主要委托工程设计公司进行可行性研究报告的编制和组织协调审批，其中可行性研究报告的编制是项目开发的基础，PMC的招标和工作范围的确定是PMC开始投资的起点。

第二阶段——自由电子激光阶段:

在PMC管理活动中，前端装载阶段是从概念设计到项目实施阶段所有活动的总称。主要包括:授予PMC合同(FEL阶段)、材料管理策略、编制和批准基本设计文件、提交ECA-出口信贷机构材料、epc承包策略、完成BDEP-基本设计工程包、提交/ -10%估算和确定ECA、完成CPDP-中国初步设计包、获得批准、确定项目贷款。PMC管理层注重在计划和进度方面规划所有管理活动。在FEL阶段，PMC通过全厂流程优化和平面优化，建立了项目标准和规范、EPC合同策略规划、/-10%估算等活动，为项目贷款的审批和EPC的实施奠定了基础。从这个角度来看，FEL阶段是PMC管理投资的一个重要阶段。

第三阶段——EPC实施阶段

它是项目建设过程中最长的阶段，其主要管理活动包括:PMC合同的授予(EP C阶段)、EPC或EPC合同的授予、施工分包商的投标、装置设计/采购/施工的全过程管理、机械完工、调试、开车和验收。

由于我国开展EPC总承包管理已近20年，我们对EPC实施阶段的许多管理活动并不陌生，但PMC管理的项目不同于以往的EPC总承包项目，即通常是大型综合性工程项目。例如，SEI正在进行的南海项目包括11套工艺装置和配套公用工程及辅助设施。作为业主组织的延伸，PMC在EP C实施阶段的主要任务集中在使用现代化的集成管理软件，并通过制定一系列管理程序，协调EPC(或EPC)分包商、国内外供应商、国内外专利权人和其他第三方之间的接口关系，这自然包括负责各分包商实现项目目标的各级计划和进度的管理。

2.2的主要活动。PMC管理

每个工程项目在每个阶段都有其关键点，即关键活动。控制这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动是进度控制的重点。以某项目为例，PMC在项目总体规划中的主要关键路径是:

接收专利技术包

授予基本设计合同

专利权人和基础设计分包商提供公共工程的各种消耗指标。

获得初步设计批准

完成公共工程、限界设施和基础设施的基本设计包。

完成/-10%投资估算。

在实施阶段确定投标策略。

第二个关键路径是制定实施阶段的合同策略、EP C或EPC分包商的资格预审以及投标流程。

第三个关键路径是:从财务规划到最终融资确定。

此外，FEL阶段前90天要完成的关键任务是:确定PMC办公室和人员的搬迁计划，制定项目标准和规范，确定/-20%的估算，投标和授予BDEP分包商。

二、PMC管理中进度控制的特点

无论在国内还是国外，EPC总承包还是PMC管理，其计划和进度的管理理论和基本方法基本相同，但PMC管理因其规模大、复杂、投资高的特点，具有以下特点:

1.组织保证:

一体化的PMC组织体系强调建立和维护项目计划管理和进度控制的核心管理小组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法和程序、进行业务培训、指导所有FEL和EPC项目组的计划和进度，为进度控制的实施提供强有力的组织保障。

2.定制项目工作程序:

在中标意向书发出之前，PMC将成立一个专门的联合工作组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目具体的计划和进度程序，以确保在项目实施过程中不断创新、改进和严格执行。例如，SEI集成项目的具体进度管理和进度控制程序包括以下方面:

项目的WBS结构和WBS编码

日程计划系统和日程检测程序

项目FEL阶段的工效学测试和报告程序

项目EPC阶段的人体工程学检查和报告程序

项目进度控制软件使用程序

其他工作程序和工作说明

这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上，规范了进度管理流程，营造了良好的进度控制氛围。

3.全面性:

从项目阶段的划分可以看出，PMC管理涉及从概念到项目运营全过程的所有管理活动，规划进度的管理范围从集成项目的总体规划和进度计划到业主对文件计划的批准，包括项目融资、专利选择、合同分包策略、HES策略、质量规划、采购/施工/EPC分包商资格预审、各种装置/公用设施和辅助生产设施/终端。

4.完整性:

工程建设项目生命周期的每个阶段都有其内在规律和必然联系。PMC管理通过系统的组织和计划使所有相关活动有序合理地交叉，每个阶段都由项目的发展联系起来。其规划既遵循总体网络计划，又进一步细化各阶段工作，大大缩短了工期，加快了工程进度。

5.多界面:

PMC正在实施一个大规模复杂的综合项目，其工作不可避免地在FEL和EPC阶段与第三方专利权人、分包商和制造商发生管理界面接触。在FEL项目初期，PMC核心控制小组建立并维护了有效的工作分解结构体系和活动代码体系，用于计划活动，并严格规定了各级计划中涉及的WBS和活动代码的要求。各级计划的分级汇总必须符合编码体系的要求，即PMC通过统一的检测汇总标准和统一的进度报告，实现了计划与进度一体化的多界面管理。

6.分级管理计划:

一般项目的计划和进度由EPC分包商编制和控制，PMC管理的项目一级和二级计划由PMC核心控制组管理和控制；本二级计划中涉及的任何里程碑的建议、修改和变更应提交PMC批准；制造商、分包商和第三方专利权人应在遵守PMC确定的项目一级和二级计划的前提下，制定并实施各自的控制计划(三级计划)和运行计划(四级计划)，并规定:

本计划的任何调整和变更无需向PMC报告；如果符合二级计划的进度要求，即里程碑要求；

如果计划的调整和变更影响到二级计划的进度里程碑要求，必须上报PMC；；制造商、EP C或EPC分包商和第三方专利权人的进度更新必须符合PMC二级计划中确定的WBS和活动代码的要求。

通过计划的分级管理，不仅可以对整个项目进行统筹管理和协调，还可以降低计划进度中的PMC风险。

7.强调规划和协调的重要性:

在PMC的管理思想中，计划、协调、进度的关系是:计划= 60%，协调=25%，进度=15%，由此可见计划在进度控制中的地位。简单来说，计划就是用时间(进度)和资金(估算)来表示工作范围，是一切管理活动分析、控制和预测的基础。它反映了项目实施过程中各种管理活动与内外部交付文件之间的关系。沟通是在良好的管理理念的前提下，综合各方面的信息、经验和建议，与相关人员讨论问题和可能的结果的过程。计划、协调和进度之间的比例关系为进度检测以及动态和全时进度管理创造了良好的先决条件。

8.整合规划工具:

集成项目管理软件是现代项目管理和控制的支柱，拥有集成管理软件的主要国际工程公司无疑在PMC项目管理中处于领先地位。如美国FLUOR公司可以从QuickPlant软件快速生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布局模型，实施平面优化，识别早期大宗材料，开发器件三维可视化。可视化模型用于研究布局优化和可施工性，减少了项目周期的费用和项目的进度。同时，各专业生成的工程量为P3软件的进度控制提供基础数据，从而在项目初期通过数据库有效衔接设计、采购、施工阶段的管理。

9.风险领域的管理:

PMC通常认为安全、质量和项目控制(成本和进度)是管理活动中的风险领域，并按照横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作划分为若干个分包商，通过将工作移交给业绩更好的承包商来降低项目成本和进度风险。

三、影响PMC进度管理的因素

任何先进的管理理念和管理手段，在实施过程中都会因为诸多因素的影响而出现各种各样的问题。及时分析影响PMC进度管理的因素是尽快寻求解决方案的前提。根据SEI正在实施的PMC项目进度管理流程，我们认为以下几个方面尤为突出:

第一，大型复杂的资本投资项目的PMC管理模式在世界其他地区已被广泛采用，但在中国才刚刚起步。由于文化和工作流程的差异，中外PMC方和中外业主在管理理念和参与项目管理的深度上存在很大差异，影响了整个项目进程。

第二，审批是项目不同阶段(FEL和EPC)最大的进度风险之一，具有法律强制和复杂多样的特点，不同程度地影响项目进度。

第三，为了降低成本和进度风险，PMC管理层往往采用多分包管理策略，但接口的增加使管理处于多分支状态，给进度检测数据的可靠性带来一定困难。

第四，承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目的进度周期。

第五，PMC工作流在FEL阶段前期决定将工作地点开始放在国际PMC办公室，之后随着工作的深入搬到中国，在进入项目现场之前进行了足够深度的详细设计，因此工作地点过于分散，导致项目管理和技术人员的阶段性搬迁，在一定程度上影响了项目的进度。

第四，采取有效措施，确保PMC项目进度目标的实现。

1.加强协调和沟通:

保证项目成员之间以及各种信息的畅通，是提高项目工作效率，缩短有效建设周期的根本途径之一。项目的沟通管理包括沟通计划的制定、项目内外有效沟通程序的建立和维护、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。

2.协调政府关系:

在项目组织中设立专门的审批许可机构，负责与政府相关部门的联系和沟通，协调和管理项目的所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批结果的一体化，达到保证和缩短项目总工期的目的。

3.为防止分包商的进度被延误，确保整个项目总体进度的实现，可采取以下措施:

严格预审分包商的项目进度控制方法和绩效。

在分包合同中定义项目进度管理系统和进度控制的要求。

进度款的支付:采用里程碑支付方式，不使用或尽量少使用按分包商进度完成百分比支付的合同方式。

制定进度奖惩条款。

4.尽快将PMC办公室迁至项目所在国，并保持资源的连续性(关键人员、工作程序和工作平台等。).

从FEL阶段到EPC阶段的连续性，项目生命周期各阶段投入资源的连续性，可以减少资源交替带来的弊端，提高效率，缩短有效建设周期。

5.管理技术措施:

利用网络技术和Primavera Project Planner(P3)作为进度计划和控制的工具，重点研究关键线路和关键活动之间的逻辑关系及其活动时间(持续时间)，通过合理改变关键活动的持续时间，调整关键活动之间的管理逻辑关系，利用工作交叉等传统方法，达到优化和缩短项目总工期的目的。对于非关键线路上的大量活动，充分利用其浮动时间，在资源利用和资源平衡上获得管理效益；即“关键线路缩短工期，非关键线路优化资源”。

6.关注关键线路上的关键活动，特别关注长期设备的采购活动。

7.在项目策划和实施过程中贯彻E、P、C深度交叉的管理理念。

8.要提高工作效率，就要实施动态的、针对项目本身工作要求的各种专项培训。

优化和缩短工期的有效途径，项目的培训工作要及时、充分，培训内容包括工作流程、软件工具、标准规范、专项业务讨论等诸多方面。

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