简述波特的“五力”竞争模型？
五力分析模型由迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生了深远的全球影响。用于竞争战略分析可以有效地分析客户的竞争环境。这五种力量分别是:供应商的议价能力、采购商的议价能力、潜在竞争对手的进入能力、替代品的替代能力、竞争对手目前在行业内的竞争力。五种力量不同组合的变化最终影响行业利润潜力的变化。
五力模型将大量不同的因素汇集在一个简单的模型中，用来分析一个行业的基本竞争态势。五力模型确定了竞争的五个主要来源，即供应商和买方的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，最后是同行业公司之间的竞争。可行战略的提出首先应该包括对这五种力量的确认和评估。不同力量的特点和重要性因行业和公司不同而不同。
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模型
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人员能力成熟度模型
人力资源的经济分析
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SCOR模型
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结构行为表现
汤姆森和施蒂克兰。
方法
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陀螺仪模型
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新7S原则
行为锚定等级量表
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
物理价值链
信息价值链模型
战略实施模型
鲍曼的战略时钟
战略地位和行动
评估矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析
管理要素分析模型
战略集团模型
综合战略理论
垂直价值链分析
重要性-紧迫性模型
知识链模型
知识价值链模型
理查德·霍尔-皮耶保·劳安迪法姆公司
组织结构模型
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[编辑] 1。供应商的议价能力
供应商主要通过其提高投入要素价格和降低单位价值质量的能力来影响行业内现有企业的盈利能力和产品竞争力。供应商的实力主要取决于他们提供给买方什么样的投入要素。当供方提供的投入要素的价值构成买方产品总成本的很大比例，对买方产品的生产过程非常重要，或者严重影响买方产品的质量时，供方对买方的潜在议价能力大大增强。一般来说，满足以下条件的供应商群体会有相对较强的议价能力:
-供应商行业被一些市场地位相对稳定、没有受到激烈市场竞争困扰的企业所控制。他们的产品有这么多买家，不可能每个个人买家都成为供应商的重要客户。
——供应商企业的产品有自己的特点，使买方难以转换或转换成本过高，或难以找到能与供应商企业的产品竞争的替代品。
——供应商进行前向联盟或整合比较方便，而采购商进行后向联盟或整合比较困难。(注:按中国的说法，店家是大恶霸)
[编者] 2。买方讨价还价的能力
买方主要通过降低价格和要求更高质量的产品或服务来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，符合以下条件的买家可能议价能力很强:
——买家总数少，而每个买家的购买量大，占卖家销售额的比例大。
-卖方行业由大量相对较小的企业组成。
买家买的基本都是标准化的产品，同时购买多个厂商的产品经济可行。
——买方有能力实现后向一体化，而卖方无法实现前向一体化。(注:单纯根据中国，客欺主)
[编者] 3。新进入者的威胁。
新进入者在为行业带来新的产能和新的资源的同时，会希望在已被现有企业瓜分的市场中赢得一席之地，这可能导致与现有企业之间的原材料和市场份额的竞争，最终导致行业内现有企业的盈利能力降低，严重时甚至危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两个因素，即进入新领域的障碍的大小和现有企业对进入者的预期反应。
进入壁垒主要包括规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道发展、政府行为和政策(如国家全面、均衡、统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供关系、学习和经验曲线效应等)。)、自然资源(如冶金工业对矿产的占有)、地理环境(如造船厂只能建在沿海城市)。其中一些障碍是，预计现有企业对进入者的反应主要是报复的可能性，这取决于相关厂商的财务状况、报复记录、固定资产规模和行业增长率。总之，新企业进入一个行业的可能性取决于潜在收益的相对大小，以及进入者主观估计的成本和风险。(注:潜在同行、关注者)
[编者] 4。替代品的威胁
同一行业或不同行业的两个企业可能会因为生产的产品相互替代而相互竞争。这种来自替代品的竞争会以各种形式影响行业内现有企业的竞争策略。首先，现有企业产品的销售价格和利润潜力的提高会受到能够被用户容易接受的替代品的存在的限制；第二，由于替代品生产者的入侵，现有企业必须提高产品质量，或通过降低成本来降低售价，或使其产品具有特色，否则其销售和利润增长目标可能会受挫；第三，替代生产者的竞争强度受产品购买者转换成本的影响。简而言之，价格越低，质量越好，用户的转换成本越低，它所能产生的竞争压力就越强；这种来自替代品生产者的竞争压力的强度可以通过考察替代品销售的增长率、替代品制造商的生产能力和利润扩张来描述。可以以更好的价格囤积起来的稀有商品――可以利用的东西
[编者] 5。同行业竞争对手的竞争程度
大多数行业的企业利益都是紧密相连的。作为企业总体战略的一部分，每个企业的竞争战略的目标都是使自己的企业获得超越竞争对手的优势。因此，在实施中不可避免地会发生冲突和对抗，这些冲突和对抗构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争往往表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与多种因素有关。
一般来说，以下情况将意味着行业内现有企业之间竞争的加剧，即行业进入门槛低，势均力敌的竞争者较多，竞争者范围广；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争对手试图通过降价来促进销售；竞争对手提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；如果一个战略行动成功了，它的收入是可观的；在接收了行业内的弱势企业后，行业外的强势企业发起进攻行动，使得新接受的企业成为市场上的主要竞争对手；退出的障碍更高，即退出比赛的成本高于继续参加比赛的成本。这里退出的障碍主要受经济、战略、情感和社会政治关系的影响，包括:资产的专用性、退出的固定成本、战略上的相互牵制、情感上的不可接受、来自政府和社会的各种限制。
行业内的每个企业或多或少都要应对上述势力带来的威胁，客户也要面对行业内每个竞争对手的行动。除非认为正面对抗是必要和有益的，比如要求很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒来保护自己，包括差异化和转化。当客户确定自己的优势和劣势时(见SWOT分析)，客户必须给自己定位，以便顺势而为，而不是被环境因素的预期变化所损害，如产品生命周期、行业增长率等。，然后保护自己，做好有效应对其他企业行动的准备。
根据以上对五种竞争力量的论述，企业可以采取措施应对这五种竞争力量，尽可能将自身经营与竞争力量隔离开来，试图从自身利益出发影响行业竞争规则，先占领有利的市场地位，再展开进攻性的竞争行动，从而提升自己的市场地位和竞争实力。