大公司的纠纷
会议等。，工厂觉得对自己好。每个人都来。进出口公司的代表知道后说服了工厂，但工厂不听。所以最后四家各奔东西，联合对外谈判也失败了。问题:1关节是关节吗？为什么？2.对外谈判的成功在哪里？3.北京进出口公司托管失败在哪里？4.有没有可能把这些不同省市的工厂联合起来？为实现共同目标，可以做些什么？@分析；1.这不是联合对外谈判，因为它理应满足联合谈判的基本条件。2.外国赞助谈判的成功在于利用中国的松散组织；利用厂商之间的差异(交易项目)；利用感情，我们实现了分解中国的联合。3.北京进出口公司失败的关键是它没有遵循统一-联合谈判的规范。4.这是可能的。首先要成立一个权威的跨省市领导小组，然后再实现其他技术上的“统一——”条件。@案例6
意大利与中国一家公司谈判出售某项技术。由于谈判已经进行了一个星期，但进展仍然不快，意大利代表罗尼先生在前一天提出了一个问题，并告诉中国代表李先生:“他还有两天的谈判时间，我希望中国与他合作，在第二天拿出一个新的案例。”第二天上午，中方李先生根据分析拿出了一个方案，比中方原来的要求(意大利降价40%)好5%(要求意大利降价35%)。意大利罗尼先生说:“李总，我已经降价两次了，15%，我再降35%，真的很难。”双方互相评论，解释了一会儿。有人建议下午2点休会。
我们00再谈。下午复会后，意方首先要求中方报出新的条款。李先生向意方说明了定价的依据和理由，请意方再次考虑。罗尼先生再一次谈到他的努力，说中国的要求太高了。4点，罗尼先生说:“我想向中方提供最终价格，以示诚意。请中方考虑一下，最迟在明天12: 00之前告诉我是否接受。如果你不接受，我下午两点半坐飞机回国。”然后他从包里拿出票给李先生看。中方明确了意方的条件后，(意方又减了5%)表示还有困难，但可以研究。谈判结束了。研究了意大利的价格后，中方认为仍然短缺15%，但我们可以再降低价格吗？明天怎么回答？李先生一方面向领导汇报，与助手、项目单位商量对策，一方面派人调查明天下午两点半是否有航班。结果当天下午2: 30没有去欧洲的飞机。李先生以为意大利最后的还价和机票是在演戏。
是的，有条件。于是我第二天10打电话给意大利说:“中国赞赏意大利的努力，但双方的距离依然存在，需要双方进一步努力。作为回应，中国可以在意大利改进的基础上再降低5%，即从30%降到25%。”意方听到中方的改进建议后没有离开。我只是觉得中国的要求还是太高了。问题:1。意大利剧演得怎么样？有什么效果？它还有别的玩法吗？2.你如何评价这部中国戏剧？3.意大利和中国在谈判的侵略性上有哪些表现？@分析:1。你的戏做得不好，效果没有达到。2.如果还是把机票当道具，时间要改成有回意大利航班的时间。至少还有一趟航班在路上。如果是“最后通牒”的意思，可以合上包，留下一句话:
等待你的回复。也就是结束谈判会有更好的效果。还是用原话，但不要说“你不接受，我下午两点半飞回家。”3.中方把歌剧破得更好。4.双方进行了激烈的谈判。中国在心理上，在实践上，在条件上更有进取心。@案例1
欧洲公司A在中国代表工程公司B与中国公司C就工程设备的出口进行谈判。中方根据其报价提出了批评，并建议对方考虑中国市场的竞争力和公司首次进入市场的情况。认真考虑提高价格。经过一番解释，代理人仍然拒绝降价，并说他的客户的价格是多么合理。中方又分析了一下自己的条件，中介又解释了一下，一上午下来。没有结果。中方认为太傲慢固执，代理商认为中方没有诚意购买，没有理解。双方互相埋怨后，谈判不欢而散。问题:1。欧洲代理商进行什么样的谈判？2.谈判因素是什么？3.谈判有可能继续吗？如果有可能在一起，欧洲代理应该如何协商？
@分析:1。欧洲代理商正在谈判代理地位。2.构成谈判的因素有:目标——工程设备；当事人——欧洲A公司、欧洲工程B公司、中国C公司；背景-中国市场的竞争和A公司首次进入中国市场-微观经济环境。3.谈判可能不会结束，至少可以避免“不欢而散”。A公司按照一个弱核代理人身份的要求，应该是一个“态度超然、态度积极”的“好人”。@案例3
1983当天，某电机公司出口其高压硅电抗器成套生产线，其中技术转让费报价2.4亿日元，设备费125亿日元，包括备件和技术服务(培训和技术指导)费o.09亿日元。谈判开始后，商务部长松本先生解释说，技术费是根据中国工厂获得技术后的利润提成计算的。取数字生产3000万件产品，10年的生产提成是10%，每件产品的平均售价是S日元。设备费按流程报价，清洗流程654.38+0.9亿日元；烧结工艺3.5亿日元；切割整理工序为3.7亿日元；封装工艺21亿日元；印刷包装工艺0.8亿日元；技术服务培训费，12人每月培训，250万日元；技术指导人员费用10人月，6500万元。背景介绍(1)日本公司有自己的技术，但不是唯一的公司，是积极的推动者。这是该公司第一次进入中国市场，也适合中国的需求。(2)清洗过程主要包括塑料水槽、排气扇等器具。烧结工人。
前言主要包括烧结炉及辅助设备，切割分选工艺，主要是切割机和测试分选设备。封装工艺，主要为管芯和封装外壳的密封设备和控制仪表。印刷包装工艺主要是包装成品的打印机和设备。另外，一些辅助夹具。(3)技术先进稳定，日本成品率可达85%，而中国只有40%左右。问题:1。卖家是怎么解释的？是什么样的解释？2.买家如何评论？@分析:1。卖家做了很好的解释，告知了报价的计算方法和数据检索，为买家评论提供了依据，让买家满意。因为细节问题，还有商量的余地，符合解释的要求。卖方采用分项报价和分项说明的方法。2.买方应以“梳理-梳理”的方式，即按照支持、设备和技术服务三个类别，对卖方的分项报价和分项说明进行评论。有很多评论:第一，技术价格。为卖家获取数据-
评论年产量、产品单价、提成率、年限的合理性；第二，设备价格。根据工序总值或工序单机评论各工序的设备构成，如清洗工序的设备价值；第三，技术服务。可以分为技术指导和技术培训两大类，每一类都可以从时间、单价、人员水平、辅助条件(衣食住行)等方面进行点评。@案例2
天津的一家半导体厂需要购买设备、备件和技术来改造其生产线。适合这家工厂的供应商可以在美国和日本找到两家以上的供应商。就在这时，香港一家半导体公司的业务员到天津考察，找到工厂的采购人员，说可以帮助工厂购买所需的设备和技术。由于香港商人会说中文，又是中国人，很快就熟络起来，工厂同意让他代购。由于工厂没有外贸权，必须委托有外贸权的公司代理。A公司接到委托后，向美国和日本的厂家进行了询价。结果美国日本的一些厂商回信问:香港的A公司和B公司是什么关系？有些出价很高。A公司得到的询价结果没有达到预期目标，具体人员与工人讨论，最终得出一致的结论。问题:公司的询价是1吗？一个成功者？为什么？2天津工厂应该做哪些调整？为什么？3.天津公司的询价要做哪些调整？为什么
@分析:1。天津香港公司香港公司的询盘大叔输了。天威部分外商不报价，询价无果。有结果的时候，条件太苛刻，要约不真诚。天津厂的委托存在时间误差，必须调整。香港公司不能代工厂签进口合同，直接向香港询价可能会加快进度，但是签合同有问题，影响后续工作。让香港公司的国外代理商招进天津公司对外询价，而且主要是天津公司，避免询价混乱。3.天津公司应与工厂和香港公司统一意见-内容和策略，并统一组织该项目的询价。同时，要重新定位询价区域和对象，不要给外商造成询价中有多个类似项目的错觉。@案例4
日本一家公司从中国一家公司购买了电石。此时，已经是他们之间交易的第五个年头了。在年度价格谈判中，日方压中方30万美元/吨，今年将压20美元/吨，即从410美元到390美元/吨。据日方透露，他已经收到了很多报价，有430美元/吨，370美元/吨，390美元/吨。据中方所知，370美元/吨是个体户的报价，430美元/吨是能耗较小的工厂供应的货物。供应商的厂长和中方公司的代表组成谈判小组，中方公司的代表主要是谈。谈之前，厂长和中国公司的代表达成协议，价格相同，工厂可以以390美元成交，因为工厂需要连续生产的订单。公司代表说我不能对外说，但是我会掌握价格水平。公司代表向主管领导汇报，分析价格形势；主管领导认为价格不是最低的，因为我们是大公司，讲求质量和服务。在谈判中你可以灵活一些，但是步子要小。如果你赢了超过400美元，你可以。
成交，如果拿不下来，把价格定在405-410美金之间，然后主管领导再面试。请与工厂合作。中利公司代表把这个意见传达给厂长，和厂长达成谅解，在谈判桌上争取这个条件。中国企业代表主要是说说。对峙后价格仅下降10美元/吨，以400美元成交，比厂长成交价高出10/吨。厂方代表很满意，日方也很满意。问题:1如何评价谈判结果？2.中方组织和主办此次谈判的经验是什么？@分析:1。谈判结果应该基本是正面的，因为还是中高端价格水平。2.中国的组织成功基本上是因为以下几个原因:毛巾实地调查比较好——数量和性；分工明确——价格由公司代表商量；准备计划已经就绪——连线、审核和保护。
商务谈判是最常见的商务活动之一。在商务交易、企业兼并、技术引进甚至各种商业冲突中，人们都可能采取谈判的手段来解决问题，所以从某种意义上说，商务谈判是谈判双方的信息博弈。在这场博弈中起重要作用的因素不仅是谈判者的口才和素质，公司的实力和地位，还有他们所掌握的相关信息。本文将介绍一些运用智力策略赢得谈判的案例。
◆掌握情报，先发制人。
在一次交易会上，我们的外贸部与一位商人洽谈出口业务。第一轮谈判，商家就使出各种招数摸清我们的底，列出过时的价格，故意压低采购数量。我们立即停止了谈判并收集了相关信息。我们了解到日本一家类似的厂家发生了重大事故，停产了，我们也不知道该产品可能有新的用途。经过对信息的仔细分析，谈判继续进行。我们更好的掌握信息，告诉对方我们的货源不多；产品需求量大；日本厂商无法供货。对方马上意识到我们对这笔交易背景的了解，坦承失败。经过一些小的谈判，我们服从了，接受了我们的价格，买了很多这种产品。
▲点评:在商务谈判中，口才当然重要，但最本质、最核心的还是对谈判的把握，而这往往是基于我对谈判背景的把握。
制造假信息，转移注意力。
某厂欲从日本A公司引进一条收音机生产线，双方在引进过程中进行谈判。谈判开始后，日本企业坚持按照过去卖给一家工厂的价格定价，一直不让步，谈判陷入僵局。为了占据主动，我们开始频繁地与日本公司B接触，讨论同一个项目，并有意传播这一信息。同时，我们通过相关人员将价格信息传递给A公司。A公司信以为真，不想失去这笔交易，很快接受了我们的价格，这个价格比过去其他厂商推出的价格低26%。
▲点评:一条路走不通的时候，要经常去探索另一条路。在这种情况下，我们利用了虚假信息的传播获得了主动权，取得了胜利。
掌握环境信息，以静制动，坐稳。
1987年6月，济南第一机床厂厂长与美国卡尔曼公司在洛杉矶进行机床推广洽谈。双方在价格问题上的谈判陷入僵局。这是我们得到的信息:卡尔曼公司与台商签订的原合同无法实现，因为美国对日韩台提高关税的政策耽误了台商交货。而卡尔曼公司与自己的客户签订供货合同，对方急着拿货，于是卡尔曼公司陷入被动。基于这些信息，我们在接下来的谈判中冷静应对。最后卡尔曼公司发脾气，在订单合同上买了150中国机床。
▲在谈判中，不仅要关注自己的相关信息，还要关注对手的环境信息。只有知己知彼，才能百战百胜。
一件件厚积薄发——养兵千日，用兵一时。
20世纪80年代，中国的轻冷加工水平较低。为了改变这种状况，国家决定为南京仪器机械厂从联邦德国LOH光学机床公司进口光学加工设备。南京仪表机械厂科技情报室立即对老公司的生产技术进行了分析。在与老公司谈判时，老公司提出向我方转让24种产品技术。我们之前研究过老公司的产品技术，从24种产品中选择了13种产品进行进口，因为这13种产品技术足以形成一条先进完整的生产线。同时，我们也根据我们对国际市场的了解提出了一个合理的价格。这样，中国不仅买到了先进设备，还节省了大量外汇。事后该公司董事长r·克鲁格(R Kruger)称赞道:“你的商务谈判不仅为你省了钱，还挖出了我们公司的心脏。”
▲平时注意情报的收集和处理，往往可以谈判成功。
获取有用信息，正确识别价值。
1982年，石家庄第三印染厂准备与联邦德国卡弗公司以补偿贸易的方式进行合作，期限为15年，约定外方提供粘合衬布的生产技术和关键设备。这个过程包含了大量的专利。第一次谈判的一方要求我们支付240万马克的专利转让费和商标费。我们厂长立即派人对这些专利进行了专利情报调查。调查发现，主要技术——“两点涂布工艺”专利将于1989到期。在第二轮谈判中，我们出示了这一证据，要求降低转让费，于是外商不得不将转让费降低到130马克。
▲点评:在中国的技术引进中，往往对一些低价值的技术进行巨额投入，在技术转让的谈判中往往无法据理力争。如果我们在谈判之前有更多合理的信息，结果可能会完全不同。
◆掌握历史信息，发力议价牌。
国内某厂与美国某公司洽谈设备采购业务时，美国公司报价265438美元+0.8万，我们没有同意。美国公司降到654.38美元+0.28万，我们还是不同意。美方虚张声势，威胁再减654.38+万美元，654.38+0654.38+08，000美元不成交归中国。因为我们的谈判代表掌握了美国商业交易的历史信息，他们不为美国的威胁所动，坚持进一步衰落。第二天，美国商人真的回国了，我们并不意外。果然，几天后，美国代表回国继续谈判。我们的代表展示了在国外获得的信息——两年前美国以98万美元的价格向匈牙利商人出售了同样的设备。信息呈现后，美国以物价上涨为由，经过一番狡辩，将价格降到了合理水平。
▲点评:从某种意义上说，谈判中的价格竞争也是一种智力竞争。掌握对手的精准信息，才能在谈判中赢得价格竞争。