瓦房店轴承集团有限公司系统

作为全国100家建立现代企业制度试点单位，实现了“公司制”的跨越。党的十四届三中全会后，瓦州按照“转换国有企业经济机制，建立现代企业制度”的要求，针对企业产权不清、负担重、经营机制僵化、技术改造投入不足、组织结构和管理模式不适应市场经济要求等问题，启动了建立现代企业制度试点工作。1993年底成立试点工作领导小组，成立体制改革办公室。1994被国务院列为100全国建立现代企业制度试点单位之一，开始了广泛的宣传教育。聘请专家教授和国家有关部门领导，分批对员工和干部进行培训，并按照有关规定开展清产核资、资产评估、产权界定、债务清偿等工作。6月，正式向大连机械工业局和大连市经济体制改革委员会提交了成立瓦轴集团的申请，并获得正式批准。为保证工作质量，企业提出“六不上市”:即观念不变、机制不变、精干人员不上市、结构不调整、包袱不卸、管理不好不上市。1994 165438+10月17瓦轴召开建立现代企业制度动员大会，公布了《瓦房店轴承厂建立现代企业制度实施方案》，10月24日国家经贸委、辽宁省人民政府通过。1995年7月8日，辽宁省人民政府下发《关于同意瓦房店轴承厂改制为国有独资公司并授权其经营国有资产的批复》，19年10月22日，瓦轴集团公司正式成立，实现了从“工厂制”到“公司制”的跨越，成为当时大连唯一一家，也是辽宁省第一家进行现代化建设的企业。重组后的瓦轴集团采用以产权为纽带的母子公司制。公司总资产40亿元，员工3万多人，企业负债率65%。“八部一室”共22个，分别是公共关系部、经营管理部、技术开发部、人力资源开发部、财务部、市场部、资产管理部、公共业务部、政策研究室。

加强企业管理，积极克服困难，使生产经营指标保持了较快增长。

瓦轴按照中央“三改一加强”的精神，确定了“以人为本、合理配置、实事求是创新、整体优化”的管理原则。它一方面注重改革，另一方面注重管理，积极推动企业经营机制的转换和管理的科学化。1995 10瓦轴集团公司上市后，以改变员工观念、规范员工行为、提升企业素质为内容的“换脑工程”开始实施。在总结公司多年发展经验、借鉴国内外先进企业文化的基础上，公司制定了《瓦轴集团公司员工手册》，并在全公司范围内开展了声势浩大的“运动”宣传、贯彻和实施。同时，引入星级管理的考核方法，规范企业管理，提高企业争创星级企业的质量，实施5S管理和严格的工厂管理。1995年被评为大连市首批现场管理免检单位。从65438到0996，瓦轴不断转变管理理念，从专项整治到系统管理，从被动到主动，积极推行计算机辅助管理、标准成本管理和流水化生产模式，在质量上推行“六卡四证”制度，加强关键工序和关键产品的控制，同时全面开展“学邯钢、抓管理、降成本、保效益”活动，推行成本倒置法。1997年7月通过挪威船级社ISO9001审核，成为中国轴承行业首家获得国际质量管理体系认证的企业，拿到了走向国际市场的通行证。1998年，公司实现工业总产值110479万元，销售收入1739110201000元，上缴利税。较1993分别上涨56.1%，100.7%，持平。在此期间，有26种产品获得新产品奖，其中国家级新产品12项，28项成果获得大连市科技进步奖，6项获得国家专利。企业先后获得“中国企业管理杰出贡献奖”、“中国机械十大杰出企业”、“全国首批转换经营机制典型企业”、“全国思想政治工作先进企业”等数百项荣誉称号，企业被认证为国家特大型企业。以企业发展为主题，瓦轴在中国轴承行业的优势正在逐步扩大。

从65438到0998，企业的内外部环境使瓦轴进入了更加困难的境地。亚洲金融风暴席卷全球，南北洪水泛滥，企业“三角债”愈演愈烈，国有企业大幅亏损，企业内部市场流失严重，应收账款持续攀升，银行贷款持续增长，欠息欠税员工“人头费”居高不下，对外担保风险巨大。不切实际的销售收入和应预而未预的成本给经营带来了沉重的压力。激烈的市场竞争使瓦轴面临严峻的生存和发展考验，企业内部的经营状态使瓦轴举步维艰。面对严重困难，全体瓦轴人在公司新一届领导班子的带领下，万众一心，认真贯彻落实中共中央关于国有企业改革和发展重大问题的决定，以发展为主题，以结构调整为主线，以改革为动力，以管理为重点，一心一意谋发展，聚精会神抓管理。经过四年的努力，取得了显著的成绩。在不增加贷款一分钱的情况下，企业前期累计不良收入1.20万元，前期本应垫付的成本8600万元，净税、利息、应付账款1.35万元，员工“人头费”8200万元，不良资产2.6亿元，贷款担保57万元。公司现金流由65，438+098年末的-76，465，438+00，000元变为2002年末的65，438+040，000元，全集团百元产值成本由65，438+099.25元下降到89.57元。这些都是在投入120多万元重建资金的情况下进行的。通过这样的调整，企业的经营能力和投资能力得到了显著提高。应收账款结构、市场结构、回款结构都在向好的方向发展。风险客户应收账款下降8000多万元，A、R级大客户销售收入已占总销售收入的50%，加强了目标市场管理和营销风险控制。在经营中坚决贯彻“七个严禁”的原则，遏制了应收账款的上升，极大地改善了货币调拨。2002年，集团的外币转出达到116493万元，占转回资金总额的近85%。

以技术创新为核心，企业核心竞争力得到快速提升。

瓦轴坚信“科学技术是第一生产力”的判断，把推进技术改造和创新作为企业发展的核心任务，不断运用信息技术和高新技术再造企业，从而快速提升企业核心竞争力。

建立以技术中心为主体的技术创新体系。从65438年到0999年，瓦轴重组了当时的轴承研究所、技术中心、计量部、质检部、东北检测站，集中优势力量，组建了集产品开发、工艺设计、设备开发、材料研究、信息收集、实验检测为一体的国家级企业技术中心，消除了过去业务交叉、职责不清、相互扯皮的种种弊端，落实到工程技术人员身上。完成技术创新项目100多项，获得国家、省、市新产品奖12项，持有国家专利15项。在289家国家级企业技术中心评估中，我公司排名第59位。在此基础上，以技术中心为主体和龙头，以项目招标为手段，以子公司和基层单位技术部门为依托，广泛开展技术创新活动，实行奖罚机制，拨付专项资金建立技术创新奖励基金。工程技术人员全部承包工程，按工程实现价值奖励，每年考核一次，末位淘汰。从2000年开始，瓦轴根据学科带头人、技术能手、科技新秀的知识水平、实际技术和贡献大小，公开评优，晋升技术职称，发放相应的工资津贴，并专门为工程技术人员修建了“技术公寓”，200多名为企业做出贡献的工程技术人员搬进了新居。到2002年，共评出学科带头人17人，一级技术专家34人，二级技术专家20人，科技新秀51人，孙胜通、宋光谋、钟双红、何永奎、李永顺等5名技术工人被聘为企业专家，享受企业一级技术专家同等待遇，各自工资均有晋升。一些工人的发明还以员工的名字命名，极大地调动了工程技术人员和员工参与技术创新的积极性和主动性。公司还积极采用现代技术替代传统工作方式，实现新产品设计、老产品改造、工艺工装设计的CAD技术和CAPP技术，通过网络实现无图传输，缩短了开发周期，提高了效率。

通过改造，瓦轴不仅拥有了国家级企业技术中心和国内轴承行业测试功能最齐全、测试手段先进的最大轴承测试中心，还建立了具有一定活力和推动力、技术装备水平世界一流、技术专家国内一流的技术创新体系，大大提高了企业的研发能力、产品质量档次和市场竞争力。许多产品替代进口，填补国内空白，进入国际市场。冶金矿山轴承的质量提高了一个精度等级；汽车圆锥轴承已全部实现“三凸”结构，成为汽车厂的首选产品；精密电机轴承是国内唯一达到美国军品水平的；特大型轴承有了新发展；公司工艺装备达到国内一流水平，工艺布局实现了国际先进的渠道管理，生产物流趋于合理化，生产环境发生了根本性变化，实现了清洁生产。特别是在建国50周年庆典“9910工程”、举世瞩目的三峡工程、国防科工委“01工程”、标志性的中华世纪坛工程、中国铁路大提速工程等建设中，瓦轴成功为其提供轴承产品，在国内外产生了较大影响。公司被国家经贸委列为全国33家重点技术改造企业。2002年8月，中国社会经济决策咨询中心发布中国最具竞争力大型企业集团，瓦轴以105排名，夺得中国通用机械制造业冠军。