供应商强了怎么办？
(一)瓶颈供应商的政策或技术垄断
一种是外部原因造成的，分为政策性垄断形成的供应商，如国家电网、中石油、中石化；另一类是技术垄断造成的。比如计算机行业的英特尔，由于技术垄断，成为PC企业的瓶颈供应商；在通信行业，高通甚至用专利来扼杀苹果，这是非常强大的。因为稀缺性，这类供应商在供应链中有很强的地位，我们称之为店霸。
供应商管理不是在真空中进行的。我们应该在现实环境中进行战略优化。送你几句话:能改变的就改变，不能改变的就改善，不能改善的就忍受，不能改善的就离开。
哪部分需要耐心？瓶颈需要耐心。
这个时候企业一定要转变成一种观念:你很在乎他。他离开你也没关系。这样的供应商不是你处于主导地位的供应商，而是你的客户。当他来的时候，你应该负责接待。你的公司对他没有吸引力。你要做的就是和他建立个人的信任关系。
和瓶颈供应商打交道，一定要用销售思维，时刻关注对方想要什么，你能提供什么。
(二)内部管理不善造成的瓶颈供应商
糟糕的内部管理也可能导致强大的供应商。是我们自己内部原因造成的，需要我们内部改变，而不是对供应商。
比如我们的设计师不够规范。天天在大话西游设计非标零件，供应商天天开模，不停送样品。没有批次。最终，供应商绝望了。供应商一开始不愿意接手你的业务，想把你介绍给另一个同事。他的潜意识是你要伤害那个。
注意，这个问题很难促进供应商的改善。而是要推动标准化团体的建立和物料的优化，使物料标准化、通用化，供应商才会从实力转向合作。
(C)多品种小批量造成的瓶颈供应商。
除了物料的标准化和通用化，如果真的遇到多品种小批量的供应商怎么办？
我们辅导过的一家公司是全球放疗设备的领军企业，因为设备整体成本很高，一台可以卖到几百万，他们觉得一年生产100台就够好了。
他们家的显著特点是多品种小批量。虽然品牌很大，但是很难找到供应商。他们寻找钣金供应商，每个月都会下十几个订单。要求还是高，钣金供应商不爱做。
在辅导过程中，我问:“如果用一个词来概括我们的供应商管理，会是什么？”他们团队想了很久，用了“求”字，向供应商求助。这个企业如何找到合适的供应商？
钣金的供应商属于哪一类？
首先，钣金材料的风险高吗？高，所以应该是瓶颈班或者重点班。它们大吗？不大，所以这个供应商可能是个瓶颈。
他们要找的供应商要符合技术要求，所以供应商的加工设备和检测设备要好。同时对客户来说也不算小，最好全部做。哪里可以找到这样的供应商？你可以考虑一下。
事实上，最好的方法是找一个夹具供应商。夹具供应商拥有所有必要的生产设备，测试和测试设备，如数控，三元和投影仪。另外，就算他做了吉格，他也会给你做，而且永远不会太小。
所以要发展这种技术达标，不介意客户数量少的供应商，企业甚至可以和供应商谈判。“你不能按夹具报价，但我们的数量一年可以超过65，438+000套，所以你得按加工价格报价。”一旦以后合作，你会发现非常顺利，因为你找对了供应商。
(D)由客户指定形成的瓶颈供应商
还有就是有实力的供应商，客户指定的供应商。
客户指定的供应商很难管理，因为供应商不是你选的，是客户备份的。
这种问题有两种解决方法。一种是与客户和客户指定的供应商签订三方协议，明确后期的质量标准和加工流程。合作之前明确谁来管，怎么管。
通常情况下，客户指定供应商后，客户不想管，但你没有权利管。因此，您应该通过三方协议向客户索要方上剑，原则上，您应该根据我们的检验标准接受它。如果有争议，可以提交给客户裁决。如果客户未能在规定时间内回复，则视为客户同意我们的基准。这样，事情就能很快解决。如果有争议，提交给客户。客户说不，供应商就不废话了。如果客户说是，他就会走下流程。
如果客户和供应商都很强，我们该怎么办？选择不同的组。
如果苹果指定富士康向三星购买材料，而三星供应的材料按照苹果标准是不合格的，按照三星标准是合格的，那富士康夹在中间怎么办？富士康另选一组按照苹果的标准筛选三星的来料，苹果支付筛选费。
内部关系户形成的瓶颈供应商
最后一类强势供应商是内部关系型供应商。
几乎所有的企业都会有内部人脉，有的来自企业高层的亲戚朋友，有的来自强力部门的推荐，有的供应商在创业的时候帮助过企业，但是企业发展很快，供应商没有跟上。
从价值上看，这类供应商对企业的贡献很低，甚至是负面的，但从情感层面来说，很难放弃。当然，一些内部关系供应商可能因为不正当利益而存在。
我想给你一个关于相关供应商的建议。不要一上来就想干掉这个供应商，因为企业里关系复杂，可能会引发一些政治事件。有时候，甚至在你干掉供应商之前，供应商已经通过关系把你除名了。