柳传志成功的原因是什么？

1999 65438+2月3日，人民大会堂，联想15周年庆特别报道。一开始记者以为这只是一场15的普通庆典，无非是规模更大而已。没想到柳传志却志存高远，从中国经济发展的历史回顾了联想成功的原因。柳传志说他五年内不会主持联想的报告，所以这个报告是他最好的作品。柳传志送的不是一份“生日礼物”，而是一份实实在在的礼物——联想成功的灵感。

“这35%应该是一座丰碑。”

柳传志认为联想是幸运儿。

柳传志说，国有企业有很多种。联想是体制外的国企，也就是国有民营企业。国家没有投入，靠企业努力。柳传志说，产权不清最终会阻碍企业。好在联想有个好婆婆。

1984当时无法明确产权，但中科院计算机所做出了当时最开明的举动:把企业的人事权、财权、决策权交给企业。这一举动为联想释放能量创造了最好的环境。有了这些权利，联想从一个传达室起步。1985联想汉字系统成功后，联想想做PC生产，但是联想没有靠山，拿不到生产许可证——全国有几十个，吃不饱。正是因为这三项权利，联想决定在香港设立生产基地，从PC组装到大规模生产主板生产，开拓了一片天地，否则就会陷入困境。

1994，以科学院院长周为核心的决策层宣布将35%的分红权给联想员工持股会。换资本在当时是有政治风险的，科学院的婆婆做的。全国工商联主席经叔平说:那时候，如果你被贴上“国资流失”的标签，你还能穿得稳。柳传志说:这35%不愧是一座丰碑，既调动了联想全体员工的积极性，又解决了长辈的问题。联想在1993遭遇惨败。没有这35%，柳传志不可能让元老们在获得丰厚的股权回报后退居控股公司，让杨上台。年轻的管理者一上台，就建立起成本控制程序，用新的管理方法局促地降低成本，使联想管理层跃上了另一个更高的平台，联想再次腾飞。柳传志说:这35%变成股权后，科学院派的股东代表从来不用行政管理，而是通过董事会做决定。柳传志呼吁:对于类似联想的企业，上级主管应该彻底放权。他认为上级主管能否放权，40%取决于大的政策环境，60%取决于主管领导。但他的观察是当时很多企业政策允许的，关键是上级主管为了自己的利益不肯放手。他呼吁，不解决产权问题，这些企业在下一个世纪就走不下去。

科学院院长周认为，科学院也给了很多下属公司这个政策，只有联想做大了。他认为，只有向企业放权，像联想这样的企业才会带来丰厚的回报，领导要有远见。

难忘的1993

联想人永远不会忘记1993。在西方大行其道的IT行业，给了中国企业当头一棒。当时西方IT企业大规模进入中国，中国企业惨败，市场份额从80%下降到20%。联想当年3万台的销售计划只完成了2万台。柳传志卧病在床。中国的企业在技术、文化、管理、营销方面都不如人，联想笼罩在失败之中。病后，柳传志重组了个人电脑业务。首先，通过代理西方大公司的产品，学习营销能力，加强管理，苦练内功。联想明白，西方企业的管理能力远高于本土企业，联想只能从各方面降低成本。此举使得联想在1996连续四次降价。1998，联想在中国设计出符合市场需求的产品，这是研究西方细分市场，为客户开发的结果。中小企业、商科医生、教育用电子教室、专用税控机、天玺网络电脑，联想申请了42项专利。

有人批评联想不重视技术。柳传志回答:只有拥有核心技术，才能带来可观的利润。目前，联想和大多数中国企业一样，不具备掌握这些核心技术的资金实力和规模。但联想认为，电脑除了核心技术，还有产品技术。在这方面，中国企业有本土优势，即根据中国人自己的需求开发产品。产品技术是中国企业最大的优势。

柳传志认为，中国计算机企业最重要的不是技术。联想还在1992开发了几十项专利。但由于管理和市场能力较弱，无力投入PC开发，主板积压大大增加了成本。所以联想下定决心，先解决管理和成本，再谈技术。

联想从1993的失败中恢复过来。目前PC销量在亚太市场排名第一，1998年销售收入1760亿。柳传志认为，中国企业与西方确实有很大差距，但联想为中国IT企业树立了信心。加入世贸组织后，中国企业仍将正常发展，与西方企业将有充分的竞争、合作和更多的合作。正是通过合作，联想向别人学习。

将来的

柳传志认为:“在西方，并不是每个企业都专注于技术。一些有营销能力的大公司可以收购或者兼并有技术优势的小公司。”他认为，与硅谷相比，中关村不仅缺乏风险投资基金，也缺乏这样的大公司，而联想想成为这样的公司。柳传志说:“联想首先专注于国内市场，成为中国市场的主力品牌；其次，通过代工，为国外知名品牌生产；三是积蓄力量，成为国际品牌企业。”柳传志认为，联想的道路是逐渐完善的道路。在他之后，联想依然会是百年企业。(雷明)