如何管理不守规矩的鸟？

长翅膀的不一定是天使，他可能是鸟人。有能力的员工不一定是好员工，但也可能是长了翅膀的鸟。该公司是鸟类和人类的高风险区域。在任何一个公司，任何一个地方，你都会遇到一些很有才华，但是桀骜不驯的人。有时候，他们的工作效率和质量比最平庸的员工还要差；有时候，他们能处理公司里最困难的事情。没办法，因为他们是鸟。因为他们是公司里不可或缺的人物，或业务骨干，或技术专家，或掌控着关系公司发展甚至生存的资源。所有的老板都面临着同一个问题:如何管理鸟人——如果老板管理不了鸟人，那么公司里就只剩下一些平庸的人，最终失去竞争优势。所有员工也面临着同一个话题:如何管理鸟人——如果员工管理不了鸟人，你就很难和他们达成合作，很可能最后吃亏的是你。所有的观鸟者也都面临着同样的问题:如何管理观鸟者——如果观鸟者不能管理好自己，一旦环境发生变化，优势丧失，观鸟者就会变成死鸟，被大家扔出窗外。什么是鸟人？我们通常认定的鸟人，至少要满足两个条件:一是自由，缺乏自律；第二是有不可替代的价值。第一个特征是由第二个特征引起的。很多时候，一些自力更生或者在其他方面有优势的员工，并没有意识到自己的“随时可替代性”，试图以傲慢的态度挑战公司管理层，付出的代价往往是非常沉重的。只有不可替代的员工才会迫使公司让步，从而为自己赢得足够的“鸟”空间。但是随着公司的发展，一旦失去了鸟人的不可替代性，鸟人的前景是非常危险的。所以鸟人和公司的博弈表现为鸟人努力扩大自己的不可替代性，而公司则在努力降低这种不可替代性。鸟人是特定环境的产物。没有供鸟人扇动翅膀的天空。就算你有鸟人心态，也不一定有机会进化成鸟人。理想的公司没有理由存在于书本中，因为理想的公司已经过滤掉了每个员工的独特价值，将公司定位于标准化的市场范畴。但在现实中，首先市场环境不是标准的理想化模式，其次公司的发展不可能一步到位，内部管理也只是管理教科书中的研究对象而非结果，这意味着管理者最终会面临鸟与鸟的挑战，不管他们是否有这样充分的心理准备。2006年春天，张先生带着一笔60万元的资金，以及他在国家专利局申请的专利和模具图纸，到了深圳后，破土成立了一家名为Fillol的小型电子玩具制造企业。果然不出他所料，产品一上市，立刻就有大买家买了，于是张老师豪情万丈，自信满满，要做20年的水锤！然而，麻烦很快就来了。张先生的玩具产品被发现含有过多的有害金属，这对儿童的生长发育有害。如果要解决这个问题，成本将难以承受，企业除了倒闭别无选择。在这种情况下，鸟人飞了出来，一个技术人员拿出了自己的新技术，可以把有害金属的含量降低到市场要求的标准以下，但是这个发明是技术人员自己的，为什么要白给张先生呢？这时候，形势逆转了。张先生追着一个小员工，答应交换公司30%的股份。技术人员的回答是:别打空，带现金！张先生看着堆积如山的退货。他从哪里弄来的现金？没有现金，只能按月发奖金。于是鸟技师根据自己的资金缺口控制了生产规模。好在他只能这么做，因为他从别的企业拿也没用，还不如在这里欺负张先生。这就是鸟人成为鸟人的原因。企业面临的市场变数是无穷的。任何一个环节稍有差错，创造一两个鸟人，都是幸运的。企业可能倒闭并不奇怪。既然鸟人来了，就要好好管理他，但正如我们对鸟人的定义，鉴于这种怪物不可替代的性质，任何常规的管理手段都很难奏效。首先，鸟人无视公司的管理规则——因为他不必遵守这些规则。更多时候，鸟人期待自己挑战规范。深圳菲洛电子玩具厂的小鸟技术员就是这么和张老师玩的。他会用自己不守规矩的行为引导员工迟到早退。当大家都开始以他为榜样的时候，他哥哥突然一本正经地遵守公司的规定，努力工作，让张先生很生气，忙着找员工们不舒服。这里很难老老实实的修理员工，但是鸟人又飞了出来，折腾了几下，张先生只好从头再来。鸟人的第二个表现是不尊重上司。确切的说，鸟人并不是绝对不尊重老板。他只是在一定时间内对老板表现出相对的不尊重。这个特定的时间段往往是老板最需要尊重的时候，比如大客户来了。老板在应该得到尊重的时候得不到尊重，失去的不是面子，而是管理的威严和效果，这是每个管理者都会遇到的必然问题。鸟人的第三个表现就是任性调皮，用自己的喜好控制公司的正常运转。这是完全可以想象的。任何人都需要强大的约束来规范自己。没有约束，人就会分心，什么都做不了。最糟糕的是，缺乏有效控制的人往往很难控制自己的负面情绪，难免会有“小人之心”。在员工关系中，鸟人的好恶标准往往比老板更重要。和鸟人关系不好的员工很难留在企业，而和鸟人臭味相投的员工要想规范管理就要被老板考虑进去。对于张先生来说，摆在他面前的问题是，如果他想解雇几名品行不良的员工，他必须先向鸟人问好。鸟人没意见，老板才敢“执行”。如果鸟人故意和老板对着干，那老板就得掂量掂量了。总之，一个鸟人的存在，往往会完全颠覆管理的规律和规范。这个问题一天不解决，企业就一天不像企业。鸟管第一法:张先生开始思考在自己的企业里管鸟人。想要驾驭鸟人，至少要先展示自己的实力。没有这种东西，让鸟人听话就更难了。虽然鸟人是不可替代的，但是有一个明显的事实很容易被我们忽略，那就是老板是不可替代的。事实上，在中国的本土企业中，无论能力如何，老板在能力、专业、人际交往能力和财务方面都是公司中最强的...如果不是，他根本当不了老大。这是因为大多数本土企业都是从零开始的。创业之初，老板们都得把他当十几个人，他必须是任何领域的佼佼者，否则公司无法在市场立足。至于大公司，更是如此。大公司里的权力游戏太普遍了，大老板哪怕有一个小漏洞，都会遭到挑战者的强烈攻击，迟早会被打败。既然大boss在这一系列的秘密人际游戏中止步不前，那么他自然是最强的，这是不争的事实。所以，即使员工“不可替代”，其“不可替代程度”也远低于老板。任何一个公司，没有一个员工照样可以运作，但是如果老板放下包袱，那就麻烦大了。所以，对于那些在自立能力、业务或市场资源上不可替代的鸟人，管理者必须粗暴地压制他的嚣张气焰。一旦鸟人表达出对你的惊喜和敬佩，鸟人的麻烦就解决了一半。张先生明白这个问题后，装作不知道，让鸟人技术员放松了警惕。然后他仔细观察鸟人技师的流程和配方，很快就学会了鸟人技师的绝活。然后张老师又一次咬紧牙关，用自己比鸟人技师更深的专业素养和更广的知识面，研究出了比鸟人技师更高质量的配方。然后张老师还是装作不太在意鸟人技师的霸气，慢慢的安排着自己的日常工作。当鸟人技术员懒洋洋地展示他的绝活时，张先生喊道:“你这样不对，就像我这样瞎混……”然后他手把手的演示给鸟人技术员看，产品质量明显高于鸟人技术员。然后张先生就随随便便走了，鸟人技师却惊讶地张大了嘴巴，久久合不上。鸟人管理第二法:霹雳手段首先要让鸟人明白，管理者远比员工不可替代，这样很容易收到管理的效果。但这种作用是有限的。鸟人因为敬佩而愿意接受经理的领导，但这不代表他也和其他员工一样。所以，给鸟人傲慢的脑袋降温后，管理者需要“霹雳”手段，让鸟人知道世界上不止一只鸟。具体方式是在鸟人的傲慢意识明显消退后，对他所有挑战公司规范的行为进行一次总清算。张先生做到了这一点。让鸟人的技术员知道老板比他厉害后，故意放纵鸟人几天，揭露鸟人的恶劣行径。虽然鸟人此时非常渴望收敛，但他无法纠正自己长期职业生涯形成的习惯。纠正的恰到好处，但是张老师把鸟人请到办公室来也是恰到好处。他先是列举了公司对鸟人的优待——鸟人的待遇，这是绝对的优待——然后是鸟人对公司重用和信任的不良回报——不良记录，不然怎么叫鸟人？总之，公司配得上鸟人，但鸟人对不起公司，而且不可救药，顽固不化，十恶不赦...这种斥责必须有雷霆万钧的效果，这样鸟人的良心才会被发现，鸟人才会感到羞耻，才会让他意识到自己卑鄙小人的无耻嘴脸...简而言之，会让鸟人心存感激。然后在一个话题的转换上，张老师大悲天悯人的大骂鸟人。正是鸟人的不道德导致了劳资双方合作的破裂。这种崩溃带来的“双输局面”是显而易见的。张先生不想两败俱伤，但鸟人无疑迫使他这样做...一条毒蛇啃了他的胳膊，一个壮汉断了他的手腕，真是无可奈何...如果他输了，他就输了。直到这一步，鸟才傻眼了，懊悔了，知道自己一旦离开，吃亏最大的是自己，可这都是自己的错，怪不得老板。所以，鸟技师只能忍住悔恨，低着头离开工厂。然而，当鸟人技术员走到大门口时，发现张先生已经气喘吁吁地追上来了。一看到鸟人技术员，张先生就扑向他，一把抓住鸟人，又踢又打:...大家共同致富，历尽艰辛，实属不易。为什么不珍惜呢？你知道我是否讨厌杀你吗...在这一点上，鸟人技术员连想都不敢想的道理。鸟人管理第三法:重责轻权，软硬结合，厚德载物，最终达到征服鸟人心的管理效果。到这一步，企业的核心灾难已经基本解决，但还不足以解决问题。鸟人的价值必须“深度开发”，至少，必须让他弥补之前造成的损失。无一例外，所有被制服的鸟人都会被委以重任，同时所有鸟人都必须采取“重责轻权”的管理方式。委以重任，就是把公司最棘手的问题交给他。重责任轻权力，就是鸟人责任大，惩罚措施严厉，但权力小，回报似乎不高...电视剧《宝剑》里的李云龙就是这样一个典型的鸟人，啃最难啃的骨头，但升职的机会似乎总是轮不到他。为什么会这样？这是因为鸟人的性格往往过于鲜明，不是复合型人才，处理大局的严谨性明显欠缺，必须“控其用”。这也是深圳张先生对鸟人采取情绪管理的主要原因。对于鸟人来说，感情投入远胜于冰冷的利益关系。不是说鸟人不注重自己的利益，但是请不要忘记，老板无条件的信任和重用，才是对员工最大的利益保障。也正因为如此，张老师才不遗余力，不惜成本的培养鸟人。一旦鸟人和老板有了感情，他就把公司的利益和自己看成了一体。在这种情况下，鸟人自然有责任为老板肩负起更多的“包袱”，无需考虑权力和眼前的短期利益。老板心里有杆秤，鸟人的委屈和努力老板都很理解。鸟人一旦被情绪感动，被管理者“安抚”，就成了公司的“管理武器”。像往常一样，鸟人负责最重要的任务。即使公司其他方面有问题，找鸟人的麻烦也是可取的。这时候鸟人就很配合了，因为他们知道那是老板的“自己”，愿意无怨无悔的付出。在张先生的企业里，他和鸟人技术员结成了一对黄金搭档。鸟人技术员在公司没有职位，但是职责非常广泛。因为他在技术上是独一无二的，所以其他员工都愿意接受他的管理。在鸟人技师没有毫无怨言地支付“高薪”的情况下，其他员工自然无话可说。这不是老板小气，而是公司在市场上的资金和利润有限。现在，张先生企业的后顾之忧解决了。而且，他离开企业后，可以放心的鸟人。只要鸟人在，员工的效率永远不会比老板在的时候低，因为鸟人希望证明自己。够了。接下来，这是一项“新生”的防鸟措施，它被提上了企业管理的议事日程。鸟人管理必杀:与其在问题出现后花费金钱和宝贵的资源去解决，不如在问题出现前就消灭它。公司对鸟人的管理一定要打死，这是为了让公司不出现鸟人。所谓“让公司不鸟”，就是把漏洞修补在企业初创期，绝不让企业依赖一两个员工。从管理学的角度来看，大家熟悉的“多元化”企业发展路径，是管理者基于鸟人的出现而提出的。看到就赚钱，有货就卖，坚决一路跑到黑，这让鸟人很无奈。鉴于鸟人在公司管理架构中的地位，即使他有三头六臂，也不可能由他一个人掌控多元化经营的所有管理。你在某个领域的优越感或者不可替代性越明显，公司就不会往你的方向走，这会让你焦虑。如果电子产品有鸟，管理人员就会“逃”到日用品领域。如果日用品领域有鸟，管理者就会“撤退”到化工产品领域。总之，要削弱企业对鸟人的依赖，企业不惜把自己搞得光怪陆离。我们可以看到，企业将分为今天和明天两部分，拆分组合有很多种。对外的旗号是资源重组，但就管理价值而言，重组的目的就一个——别拿鸟来玩！“专业化”也是削弱鸟人不可替代性的唯一途径。鸟人再厉害的技术，也没办法。找个天敌也不难，鸟人再厉害。资源丰富的大企业都喜欢这么玩。一个员工的重要性一旦在企业中凸显出来，就有可能向鸟人的方向演变。这时候大boss会不失时机的给你弄个天敌。理论比你深刻，理论能力比你强。商科的理论比你资源多，你得老老实实放弃不规则进化。但对于一个规模不大的企业，或者部门里出现的鸟人，管理者除了采用深圳菲洛尔张先生的管理技术外，还可以借鉴“多元化”或“专业化”的方式。办法无非就是重新定位部门的职能。你的鸟人能力越强，部门就必须弱化自己在那方面的职能，必须把鸟人打入冷宫。或者用工作的诚信来给鸟人匹配最让鸟人头疼的员工。有很多方法可以做到这一点，但总的原则是削弱鸟人的不可替代性。不是说每个人都要和鸟人过不去，而是鸟人再好，也不可能让一个鸟人支撑起一个企业。在企业中每个人都必须宽容和合作。没有这个，我们只得到鸟人；考虑到这一点，员工有自由上升的空间。