kpi？okr？哪个更适合做考核指标？

1.主要是互联网公司和高科技公司。

乔布斯曾经说过:1个好工程师抵得上1，000个普通工程师。好的工程师，他们的工作结果往往是不可预测的，但他们的内在动机对工作结果有很大的影响。而劳动时间和专利数量作为KPI的绩效管理手段，只能让公司得到一堆昂贵却无用的创新。另一方面，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方法会更对工程师这样的知识工作者的胃口。

2.中等规模以上的公司和层次较多的公司。

在公司数量超过65，438+000时，知乎引入了OKR管理。同时，相对于扁平化的公司，那些多层级的公司更适合OKR，可以解决部门之间的内耗或者方向偏差问题。

3.业务转型公司

在这种公司里，创新的压力只落在CEO一个人身上，其他人只是执行。不考虑一个人的创新能力，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自层级末端的年轻人理解业务，这些想法需要讨论，而OKR提供了这样一种交流方式。

KPI，关键绩效指标，是关键绩效指标的缩写。KPI是衡量我们作为员工的绩效和公司整体的绩效管理的工具，与公司的整体战略和目标密切相关。

1和KPI的意义

对于员工来说，KPI的意思是:1。我应该在规定的时间段内完成哪些任务；2.我应该在多大程度上完成这些任务？3.根据你的成就和完成程度拿钱。换句话说，完成KPI，就可以拿到钱，可以得到奖励，完不成可以为所欲为。这样一来，领导的KPI是一定的，员工甩动手臂，大家都很努力。所以永远记住，KPI之所以强大和受欢迎，是因为:“你会得到你所评价的”。

2.KPI是一把双刃剑。

KPI最大程度的提高了效率，但也是一把双刃剑。

首先，过多的企业目标会导致一系列的KPI。如果领导选择了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。

其次，有些事情是值得去做的，但只有做了一部分才可以衡量，所以不可能做出KPI。如果不写进激励机制，创新就更难了。

第三，没有人对最后的结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，如果你忘记了你为什么为了KPI上的几个数字而开始，这将不可避免地发生。

简而言之，有效的KPI往往与战略目标密切相关，对于员工、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司的KPI与其目标不一致，就像让游轮走错了方向，结果很可能是泰坦尼克号。那么，如何带动一个几千人甚至上万人的团队有效地协同工作呢？OKR理论被提出。

OKR的全称是目标和关键结果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的思想源于德鲁克的目标管理。

1954年，德鲁克提出了一个划时代的概念——目标管理(ManagementByObjectives，MBO)，这是德鲁克发明的最重要、最有影响力的概念，已经成为当代管理体系的重要组成部分。

作为德鲁克的忠实信徒，英特尔公司总裁安迪？6?1格拉夫打着“HOM(高输出管理)”的旗号，发明并推广了OKR。与此同时，甲骨文的老板拉里·埃里森(Larry Ellison)在甲骨文设立了一个MOKRS(使命、目标和关键成果)。

约翰杜尔最初在英特尔工作，OKR给他留下了深刻的印象。1999年，约翰·杜尔登(已经是知名风险投资家KPCB的合伙人，也是谷歌的董事)把这个过程带给了谷歌的拉里和谢尔盖。

OKR方法在谷歌成功实施后，被其他知名IT公司借鉴，包括Linkedin和Zynga，OKR也逐渐被越来越多的IT公司认可。而在其投资的所有企业中，谷歌应该专门从事OKR系统的培训和实施。

目前，除了Google、Intel、甲骨文、LinkedIn，国内的豌豆荚、知乎也开始使用OKR管理模式。

OKR的执行程序:

1，设定目标:

(1)全员设置。公司、部门、经理和员工都从战略之初就制定了自己的年度和季度目标。

(2)自上而下。设定目标的顺序应该是从公司到部门到小组到个人。因为个人想做的事情一般和管理者想让他做的事情不完全一样。然后他可以先查阅上层的目标，在他想做的范围内找到有利于公司目标的部分，带他出去和他的管理者讨论，做出取舍。很有可能你想做的事情甚至会成为公司未来的发展方向。

(3)目标* * *知识。目标必须是管理者与员工直接充分沟通后的* * *知识。没有达到* * *知识的目标不能视为目标，目标设定是以达到* * *知识为终点。

(4)目标是具体的、可衡量的。比如，不要笼统地说“我要让我的网站变得更好”，而要提出“网站提速30%”或者“整合度提升15%”等具体目标。你不能说“让gmail成功”，而要说“9月份推出gmail，10月份拥有11万用户”。

(5)远大的目标。总的来说，1是总分，最好能达到0.6-0.7，这样你才会继续为自己的目标努力，不会出现在截止日期前就能完成目标的情况。

(6)目标不要太多。员工通常每个季度设定4到6个目标。目标太多会让人不知所措。

2.为每个目标设定KR(关键结果)。

(1)目标应同时具有年度kr和季度kr。年度KRs主导全年，但不是固定的，可以及时调整，调整必须经过批准；季度KRs一旦确定就不能轻易更改。

(2)可以调整的是KRs，不能调整目标。措施和方法(KRs)是可以持续改进的，KRs的设定也应该是管理者与员工直接充分沟通后的认识，主要基于员工的确认。

(3)KR是必要特征:必须能直接达到目的；必须进取创新，可以标新立异；必须基于产出或结果，可衡量，并设定评分标准；不要太多。一般每个目标不超过4 KR肯定和时间有关。

3.促进实施(从关键成果到“行动计划”)

(1)每个关键结果都会衍生出一系列任务，交给不同的同事。

(2)关键成果负责人成为名副其实的项目经理来组织协调大家。

(3)关键成果的项目经理是团队中非常重要的成员，他们应该能够调度和影响企业资源。如果他没有这个权力，就给他；最起码，项目经理和企业决策者之间应该有绝对通畅的沟通。

4.OKR审查和绩效评估

(1)每个员工需要在每个季度初确定他/她的OKR，在一个季度结束后，他/她需要根据他/她在本季度的工作完成情况对OKR进行评分——这个评分过程只需要几分钟，但结果并不与绩效直接挂钩。

(2)对所有员工每半年进行一次真实绩效评估，主要是回顾员工在过去半年的绩效，根据评估结果改变工作阶梯和薪酬。

(3)个人绩效考核的所有成绩和水平都向全公司公开，一方面可以更加公平透明，另一方面也为每个同事提供了更好学习和成长的样本，鼓励大家在工作中以更高的品质挑战和要求自己。