中国企业应该通过并购买什么，怎么买技术。

李光海的“自主技术创新”近年来已经成为中国越来越热门的话题，大家都同意这是我们国家和企业未来实现可持续增长的唯一途径。但是对于如何进行“自主技术创新”却有不同的看法。相当多的官员、学者和企业认为，自主技术创新就是关起门来自主研发，这是一个很大的误区。事实上，除了“自主研发”，企业还可以采取其他技术“获取路线”，如技术引进和消化、吸收、升级等，也属于自主创新的范畴。除此之外，还有一种目前国内企业不常用，而国外非常普遍的技术获取方式——获取关键技术，通过收购其他公司快速提升技术和商业竞争力。最近的例子大家当然记忆犹新:联想不仅收购了IBM的PC业务和市场，还收购了IBM全球最好的笔记本R&D能力，包括其R&D技术和品牌，以及在美国和全球注册的4000多项专利，从而大大提高了技术实力和自主创新能力。如果联想完全依靠自己研发，大概需要很多年才能达到这样的技术水平。在世界范围内，高科技巨头思科可能是最成功的通过并购获取技术并实现增长的公司。有资料显示，思科1/3的技术来源于收购。从1993开始，思科已经花费数百亿美元收购了近百家高科技公司。虽然在过去的三年中，思科内部R&D的预算只有34亿美元，远低于竞争对手朗讯的11.7亿美元和北电的78亿美元，但它不断提升技术能力，实现了超过40%的超高年增长率，并在十多年间成为世界电信业的顶尖公司。通过跨国并购获取技术与自主技术开发和技术引进相比有什么优势？优势主要有三点:一是避开国外企业的知识产权保护壁垒，快速获取核心技术，进入战略性产业。知识产权保护是国际企业竞争的常用战略工具。由于国际大公司在某些行业的垄断地位，其私下协议往往成为事实上的行业标准，这对后来者尤其是在华企业极为不利。比如我们的电子企业(如DVD)在进入海外市场时，经常被国外公司起诉侵犯知识产权。以前很多时候，中国企业只能面对现实，望洋兴叹。现在，越来越多的企业开始通过收购海外企业来获取核心技术，从而规避知识产权保护的壁垒。一个例子是，中国公司BOE以3.8亿美元收购了现代电子的TFT-LCD业务，从中获得了其专利技术和人才，成功进入了此前被韩国、台湾省和日本公司垄断的TFT-LCD高科技领域。就这样，它通过跨国收购获得了核心技术，在短时间内形成了强大的技术实力和自主创新能力，使中国在光电子和微电子领域向前迈进了一大步。因此，海外并购是中国企业国际化发展和提高核心技术能力的捷径。第二，通过并购获得的R&D技术时效性强，不确定性低。随着商业全球化的推进，企业间竞争的时效性越来越重要，快鱼吃慢鱼的现象越来越普遍。在这种情况下，由于不确定性大、周期长，自主研发可能会使企业失去一些战略时间“窗口”，错失最佳市场时机。但如果通过企业并购获得相关技术，其操作在风险和时间上相对容易控制。当然，这种运营模式的投资要求要高得多，所以只有综合实力强的企业才能采用。第三，战略和核心技术能力可以通过跨国并购获得，但技术引进不能。技术管理方面的专家都知道，国外的技术引进(购买)通常只能获得一些通用技术或者二流、三流的工艺或设备，而那些能够为企业取得战略竞争地位的核心技术能力，基本上是无法通过技术引进获得的。从中国近20年的技术引进史中也可以清楚地看到这一点——我们引进的技术或设备都是国外成熟的甚至是过时的。虽然这有效地帮助我们形成了一定的制造能力和技术水平，但却很少给中国企业带来可持续的竞争优势，以至于我们一直在追赶别人。但通过企业并购，可以在短时间内跨越技术门槛，实现技术能力的质的飞跃。一个很有说服力的案例应该是网游公司盛大。盛大一开始是做游戏代理，没有任何R&D能力，但通过收购韩国网游开发和运营商Actoz的控股权，马上获得了游戏产品开发能力。此外，盛大还收购了全球领先的网络游戏引擎核心技术开发企业之一的美国ZONA公司、国内最大的网吧管理软件公司成都吉盛公司、国内领先的棋牌休闲游戏开发运营商杭州边峰公司等一系列收购，使自己在短短两年时间内，在行业价值链的战略关键点和主要细分市场获得了领先的技术地位。这是任何其他方式都无法实现的。从运营的角度来看，通过企业并购获得核心技术能力并不是一件容易的事情。除了M&A运营和并购后整合中通常会遇到的困难和问题，还涉及到一系列技术和技术管理方面的问题。一般来说，企业要特别注意以下几点。首先，企业应具备系统的技术信息收集和分析能力。及时准确的信息是成功的技术决策的前提。因此，国际先进公司通常有专职部门和人员负责相关技术信息的系统性和前瞻性的收集、分析、管理和预测，并能结合企业自身的业务需求和技术发展战略，对技术发展趋势做出及时的预警或预测，并提出相关建议。据我所知，国内公司很少有这样的专职部门，负责技术信息，真正懂技术、懂业务。国内信息管理部门通常提供文献收集、存储和文献检索服务，其相关工作人员不具备全面的技术专长和视野，难以为企业领导提供科学的决策依据。当企业拥有强大的技术情报能力时，它不仅能够及时发现潜在的技术获取机会，而且有助于做出更加科学和明智的技术获取决策。二、培育和建立具有业务操作能力的企业科技管理部门。国内大部分企业的科技管理部门仅限于内部的技术研发和技术合作，很少从业务层面考虑技术获取策略。相对来说，很多外企的技术管理部门可以从更广阔的层面考虑技术获取。例如，某大型跨国石油公司发现一项关于深海石油开采的关键技术掌握在一家小公司手中，于是石油公司的技术管理部门经过深入讨论和协商，与这家小公司进行了谈判，获得了这项关键技术20年的独家使用权。作为交换，石油公司的采购部承诺每年从这家小公司购买不少于数千万美元的技术和服务。这一协议使石油公司在深海石油生产中获得垄断竞争优势。企业的科技管理部门与其他部门合作获取技术或培养技术竞争优势这样的例子在国外公司中很常见，而在国内却很少见，更别说指望科技管理部门提出公司并购的建议了。因此，建议国内企业在组织架构、职能设置、人力资源等方面有意识地加强科技管理者综合业务能力的培养，使其具备从更高层面获取关键技术的技能和能力。此外，企业的战略规划部门和业务M&A部门也应具备足够的技术能力，或与技术部门密切合作，从而考虑将公司并购作为企业自主技术创新的可行途径。第三，对拟收购的目标技术进行详细的尽职调查，避免收购后出现技术或商业隐患。2001，浙江企业华立买下了飞利浦CDMA无线通信部几乎全部的知识产权、R&D设备、研究资料和研究人员，以及飞利浦半导体开发CDMA协议软件的独家授权。据称“拥有600项CDMA核心技术专利，切入手机业务核心领域，从而打破中国CDMA市场由高通主导的格局”。花梨成名，一鸣惊人。然而，收购四年后，华立CDMA一直沉默。问题之一是华立对技术包的尽职调查不够细致。据悉，飞利浦与高通之间有一系列关于CDMA芯片的交叉协议和授权协议，双方承诺不向第三方披露，并且这一承诺不会随着飞利浦CDMA R&D部门的转移而改变。因此，华立的收购不能间接获得飞利浦拥有的高通CDMA专利技术；如果华立希望开发和销售CDMA芯片和客户端设备，它仍需向高通支付许可费。由于知识产权问题和与高通的关系，华立在CDMA市场的发展遇到了很大的困难，造成了很大的损失。因此，对被收购企业的核心技术进行尽职调查一定要谨慎，相关的研究和评估工作要做得细致扎实，防止花巨资购买不能用的技术。四、及时有效的技术整合和留住关键人才。就像企业并购一样，技术资产的收购在收购后必须经过认真细致的整合，才能让收购的技术和专利真正转化为企业自身的技术能力和竞争优势。技术能力不仅仅是专利号和成堆的文件，还包括技术诀窍？专有技术是指R&D和生产人员的多年经验、工作方式和合作能力，这些都是难以记录的。公认并购最好的公司思科也认为，并购的本质是获取人才。很多公司并购失败，主要是因为被并购公司的管理和技术人才流失，并购失去了核心价值。所以，明确公司要收购什么，并努力去捍卫，是非常重要的。我们相信，随着中国企业商业实力和综合能力的提升，会有越来越多的企业走出国门，通过收购国外公司或资产，快速获得关键技术能力。这种技术获取战略将越来越被企业接受，成为中国企业自主创新的重要手段。(作者是里特管理咨询有限公司中国区总裁。)要想通过并购获得核心技术，需要做几门课程:★企业要有系统的技术信息收集和分析能力★培养和建立具有业务运营能力的企业科技管理部门★对拟收购的目标技术进行详细的尽职调查。