淘宝的代理运营靠谱吗？
“老板是学操作的吗？还算好操作吗？还是花钱找代运营？”
其实在我的理解中，这个问题可以分解成三个问题。
1，时间成本问题
关于机会成本的问题，我先解释一下这个术语的概念:机会成本是指企业/个人为了从事一项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或者是在利用某种资源获得某种收入时放弃的另一项收入。举个例子，如果你此刻正在看我的文章，你不可能作为合伙人观看稻盛和夫的阿米巴经营，那么看我文章的时间成本就是“观看稻盛和夫的阿米巴经营”。作为企业主，你的时间成本很高。可能你在运营阿里的店铺的时候，有一件事关企业生死的大事等着你去处理。你是怎么称的？你在学习阿里小店运营的时候，作为一个企业主，在战略方向上并没有得到太大的提升。业务未来下滑怎么办？
在这个细分问题上，根据时间成本，我个人的意见是企业主>；合格的运营总监>第三方托管。
2.时间成本问题
时间成本的概念是:“指一定数量的资金在不同时间点的价值批量生产的差异”。我们假设在一定的规范模式下(即不考虑技术、专利、原材料等其他问题)，试想一下，如果小米手机是在苹果手机之前造出来的，那么现在小米手机和苹果手机的角色会互换吗？企业只争朝夕，也许你晚一秒成功，就像马云说的“今天是严酷的，明天更严酷，后天是美好的，但你明天晚上就死了。”既然企业主是学运营阿里的，一开始就不行，那能不能赶上他学成归来的那一天？招聘运营总监？重要的是招聘，了解员工入职后的产品，推动规划。在这个中心控制时刻真的很难。请代为操作？请百度一下阿里巴巴的运营公司。官网一水儿做的很漂亮，如何波澜壮阔；搜索相关口碑，太多小道消息收钱不管事，评论一水之差，但如果找个靠谱的代理运营，这里的第三方运营任何时候都是成本最小的，可以直接了解产品后再动手。
在这个细分问题上，根据时间成本，我个人的意见是第三方保留<合格的运营总监
3、试错成本问题
试错成本是指“一个连续试错过程的成本就是试错成本”。做B2B的，在我早期的知乎上更新了回复“阿里巴巴的店铺有哪些运营技巧？”书上已经说过，你的版面会很大，信息量很大，这个中心的试错成本很高。你找一个不合格的运营总监，给你带来一个烂摊子。不合格的运营总监拍拍脑袋喘口气，拍拍屁股走人。毕竟你还是要收拾他留下的烂摊子。如果你这个企业主，不懂得布局和规划，就会吃到自己种下的苦果，试错在所难免。如果是第三方保管，也是一样的，不靠谱的公司。不管怎么说，就是批评黄牛，收钱。你照着做。如果你输了，你在乎第三方留着他们干什么？把你的成功归功于自己；不是你干的，所以有故事。我会告诉你具体怎么做。你为什么不做呢？
在这个细分问题上，根据试错成本，我个人的意见是，合格的运营总监
最后回到“企业主是应该自己学习/招募和运营阿里小店还是找第三方保管”的问题。其实这个问题没有标准化的答案，是一个开放式的问题。关键在于企业主如何权衡资本这三个方面的优劣。创业小公司，一穷二白，提倡自学；如果有一定基础，想尽快开商城，提倡第三方；公司到了某个方案，主张招运营总监。
再来看问题本身:为什么电商运营会让人产生抵触情绪？
在这里，代理运营遇到了机会成本问题，彻底赢了。
代理运营遇到了时间成本的问题，彻底赢了。
说到试错成本，就彻底失败了。
为了避免试错成本问题，代理运营公司不参与企业的选品、备货、供应链，不求有功但求无过。但是，企业做不到。电子商务是待售的。前期你设置结构之类的。下一步是什么？就放在那里？所以最后往往是成就:运营公司以极快的速度为企业搭建了一个网店，但如果落后，运营公司根本不想参与；而企业还在傻乎乎地等着这只现在养起来的“电商母鸡”不喂食就下蛋，那就有读者会说，“试错资本，让运营公司参与进来。”但是我通知你，运营公司就算想参与也是无能为力的。为什么？让我们看看我在另一篇文章中的观点:
做运营需求有两点必要:
1.在公司的职位是什么？
你在公司的地位决定了你推进项目的速度和空间，就不细说了。
2.公司里能调动多少资源？
一个人不算牛，一群人一起的牛才是真牛。个人英雄的时代早就结束了，团队英雄为王。做c2c绝不是做好表面曝光，点击成交数据就万事大吉，还涉及到很多后续问题。商场价格监控？新产品开发？仓储物流？资金支持？没有你想到的，只要你还没遇到。当这些问题发生时，你有多大的权限去调动资源去处理，对于决定企业的电商团队能走多远非常重要。
现在基于这两个出发点，一个站在门外的代理商，即使技术水平再好，表面数据再好，也不会沉浸在企业中，不会去梳理电商合作环节。他还是操作不好。
说到需要调动企业内部的资源，他站在门外，在公司没有地位。他不理解他的同事。即使企业老板配合的很好，但是因为老板不懂电商，怎么调动组织？在这里，死亡代表手术，而且是那种死亡。
让我们从另一个维度来看下一代运营公司满意运营的需求:
合理的操作布局:
首先，你的电商团队布局。
1，你的电商团队有必要和仓库在一起，让你随时监控仓库的库存、产品质量变化、包装、发货速度等数据。而且业务员经过培训，了解产品，找样品，查询艺术摄影资料等等，也让仓库爆仓。
入库时，可以随时动员员工帮忙发货。
2.你的团队工作地址需要在市内交通便利的当地，这有几个好处。
(1)发货时运费会降低(不要小看运费，除非你把货物打包，否则很大程度上影响你的交易转化，至少占你交易数据的30%)。
(2)招聘员工时，员工会根据到公司交朋友的时间来决定是否应聘和上班。别跟我说住宿。除非你一个人去找城里的工薪族，你们都有一些亲戚朋友或者是想待在一起的对象。
和外界打交道很容易。总有一些工作要处理，对吧？
3.你的电商团队结构需要健全。有这个立场是必要的。需要仓库有1操作员，1美工，2业务员，顺利发货(仓库管理员1，分拣员2)。然后根据电商团队的发展情况补充人数。
4.薪酬结构要合理。
①运营与佣金挂钩。
(2)实行的一般是固定工资，如果决心控制，主张让其实行。
该等级还与等级佣金相关联。
(3)艺人一般都是拿固定工资的。如果你决心控制它，你主张让艺术家付钱。
资本也和业绩提成挂钩。
(4)业务员的工资有必要和业绩提成挂钩。
⑤好的薪资标准会在一定范围内影响你的团队战斗力。
决定你的团队能走多远。
其次，你的产品布局。
你不能指望你所有的产品都卖得很好，所以你在一开始布局产品的时候，就要考虑哪些产品是用来引流低利润甚至平价或者微亏的，哪些产品是用来盈利的，哪些产品是顺便卖出去做衡量的。
爆炸:
你的爆款有必要是商场硬通货。有质量过硬、库存充足、价格低廉的大型消费商场，用于引流。
定价时参考同行销量好的定价。
利润控制在25%。如果老板不满意亏损，利润太高跑不动，如果形成计划，那就干脆被同行抄袭。
利润:
你的利润有必要被一个庞大的消费群体所拥有或潜在拥有，质量好，价格适中。这种产品是你店铺赚钱的中心点。
测试货币:
这类产品就是测试哪些产品有潜力成为爆款，哪些产品可以被选为盈利款。哪些产品真的卖不出去，就清仓下架。
活动付款:
前面提到，为了配合阿里巴巴的活动，店铺需要设置一些虚增价格的商品，专门用于活动。关于活动基金的建立，可以单独选择基金，也可以从盈利基金或者爆款中，从零开始做一个产品链接。
这四种模式的合理份额一般定为1:5:3:1。
第三，你的店铺应该怎么布局？
你想向顾客传达什么想法？您想向客户展示哪些数据？
阿里巴巴的基本页面设置，除了首页，页面名称都可以调整。
产品列表(产品展示的背景在很大程度上决定了交易元素)
实力证明(展示公司实力，让客户产生信任感)
工作场景(展示公司实力，让客户产生信任感)
诱导性展示(展示公司实力，让客户产生信任感)
设备展示(展示公司实力，让客户产生信任感)
协作伙伴(展示公司实力，给客户信任感)
这些都可以展示给客户，展示的主题就是让客户信任！让客户信任！
三、产品概述页面布局？
这条信息很受欢迎。减少客户提问的机会，促进交易的准确性，减少销售人员沟通的时间成本，我个人主张遵循以下几个标准:
产品规模、重量、包装数据等。，都需要列的清清楚楚，这样才能最大限度的减少客户在默读时的疑惑。
如何使用产品，尽可能多的展示给客户。
产品的功能，尽可能展示给顾客。
在阿里巴巴上，你的产品图片不需要过度美化，尽量逼真。
在页面总览中，尽可能方便客户查找公司的联系方式。
第三，永远进步规划布局？
开店之初，你要把重点放在曝光率和营业额上，这样你的产品才能在商场流通。你流通的每一个产品都是广告商，这个不用多说。
店铺有一定销量后呢？然后你要整理你的客户联系，小客户调查风景，努力发展成大客户；大客户建立合作关系，成为老客户；老客户服务好，增强他的被重视感，增加他对公司的粘性。
店铺形成后，要考虑做品牌，控制价格，提高产品质量。
很多店铺在第二阶段就死了，重复恶性循环，不断吃掉新客户。老客户不重视开发和保护，店铺的营业额永远不会上升。如果到了第三步，一定要注意建立合理的价格体系，保护自己代理商的利润，经销商的权益，个人客户拿货时的爱好。
看到了吧，如果从这个维度去考察，代理运营公司能为你做好的是:店铺布局、产品概览页面布局、店铺推广、运营策划、爆款打造，但是到了产品布局、时间进度规划布局，就能让代理运营公司死无葬身之地了。
以上，看完之后，你觉得有可能代运营公司吗？
你能为你的企业做好工作吗？
你甚至不知道机构能为你做什么，你也做不到。一开始你以为代理处可以给你打个王国，最后你发现代理处只能给你一张王国地图。无奈之下，下次还敢碰机构吗？
在此也强烈斥责代理运营公司的销售人员只想要自己的业绩，为了收到各种无关痛痒的打击而浪费企业的时间和资金，吐槽一下。
总结:代理运营公司只为你提供美工技术和运营技术；真正的产品布局和供应链布局也需要业主自己的规划和协调。只有找到可靠的运营公司，以及优越的产品布局和供应链布局，淘宝才能越做越好。Ps:如需与运营公司合作，请私信我。行业深耕多年，精而不多。