华为变革成功的启示

从华为变革管理的成功经验来看，企业想要成功打造研发管理体系，可以学习以下三点：

首先需要企业家和公司高层在理念和行动上重视起来。受制于原先的作坊式开发方式、“游击队、土八路”团队运作模式等因素，很多企业家在理念、思路和方法上、认知模糊，沉溺于过去所谓成功的经历，对先进的研发思想和知识的接触意愿不强；很多企业高层认为研发活动是孤立的，忽略研发和其他业务的关联性，彼此业务难以顺利开展。

另外，企业在贯彻研发思想知识、产品规划制定、技术/产品研发决策、研发配套体系建设以及研发人才培养激励上，也存在很多不足和遗漏。

其次是要为变革扫除阻力。企业要通过研发管理变革来突围“6+1”困境（源自郎咸平教授“6+1”产业链理论。即把整个产业链分成产品设计、原料采购、产品制造、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售7个部分），必然对企业目前的生态系统生产一定的冲击，来自员工个体的、来自组织的阻力重重，有些在观望，有些表示不理解，有些表示不支持，等等。对变革影响最为深远的要数企业里的资深员工了，因为变革有可能对他们的工作生态系统以及利益产生不利影响。因此，他们往往对变革持观望态度，阳奉阴违，甚至消极拖延等，这对变革的危害非常严重。变革阻力如果不加以控制，它具备快速传染的特点，易于导致变革项目夭折。因此，在变革过程中，必须重视扫除变革阻力，可以通过对变革挑战者调整岗位、行政处罚甚至开除等做法来形成企业内部良好的变革氛围。

另外，变革需要聚焦和敢于有所作为。聚焦是每一个阶段都有其突出的重点，必须是少而精的；敢于挑战，是不要墨守成规的思考，要抓突破点，有所作为。