史美乐评论
从此，经过一段成功的研发期，亚视将转为市场竞争企业，竞争目标是世界知名品牌产品。年轻的澳洲电视有什么优势和前景？徐中回答:我们有一流的科技开发人才，丰富的厂商基础，还有索尼、夏普等大公司的合作。因为国内没有投影机产品标准，所以我们严格按照国际标准设计制造，产品质量是可以保证的。作为国内企业，对这种复杂的高科技产品有售后服务的优势，而且更了解中国人自己的市场需求，在价格上也有一定的优势。今后，它将继续根据国情更新和开发产品。大家一定还记得我们的电视等家电与国外品牌竞争的方式，相信我们也会在投影机上闯出自己的路。
市场是无情的，竞争靠的是整体实力。面对在资金、规模、经验、市场等方面具有绝对优势的国际品牌，亚视势必面临比研发时期更加激烈和艰巨的挑战。幸运的是，史美乐的年轻人已经意识到了这一点，并做好了心理准备。他们知道他们离真正的成功还很远。
希望创业者在挑战考验中不断成熟。来源:2000年6月5438日+2000年2月7日《中华工商时报》和“学生公司”是两个让大学生热血沸腾的词；但据相关调查，大部分学生公司要么被卖掉，要么被兼并，一半以上因为资金问题根本无法投产。
在学生公司倒闭、创业失败的退潮中，三个清华学生创办的“视美乐”是一个亮点。
思密乐的成功不仅意味着其在一年半的创业过程中成功获得上海100 5250万元的风险投资，首期250万元的投资在试点项目中获得成功，4月份又获得青岛澳柯玛集团3000万元的投资。北京总部1500平米的办公室和R&D中心，青岛3500平米的现代化厂房，年产65438+万件产品的生产线，也在向世界证明，这是一次实实在在的创业。士麦那的产品，多媒体超大屏幕投影仪，已经准备好大规模生产。60多家经销商已经确认，即将上市。
要成功，就要经历炼狱的考验。
作为大学生创业，为什么那么多公司失败，但施美乐最后能成功？清华MBA徐中，史美乐年轻的总经理，平静地说:“首先，我们要声明，我们从来没有认为我们成功了，因为我们没有实现销售利润。无论成败，史美乐现在还在继续。”
徐中告诉记者:“我们创业之初，虽然是学生，但我和王珂都有在大企业兼职或者工作的经历，和其他同学不一样；现在公司总部已经从最初的3个人发展到40个人。除了邱红云还在继续读硕士，还有3个在读博士，其余都是全职的专业人士，但都很年轻。我们强调公司的专业性和专业化。市场并不青睐‘学生’。”
清华兴业投资管理有限公司总经理潘福祥，可以称得上是史美乐的智囊，见证了史美乐一年半的创业历程。他发自内心的评价是，学生公司倒闭和大量公司，尤其是中小企业每天倒闭一样，很正常。市场是无情的，不可能“我是学生公司，请牵你的手。”任何公司想要成功，都要经历炼狱般的考验。只要严格按照现代企业制度，遵循市场原则，学生公司也是可以成功的。
学生最缺乏的是经验。很多学生公司效率低下，但是没人知道问题出在哪里。同样在清华创业的一德方舟网站总裁陆俊认为，学生盲目投身创业是失败的主要因素。发自内心的强烈创业冲动、毅力和良好的心理素质是成功的三要素。很多学生公司都在冲锋陷阵，有的甚至在学校和媒体的推动下披挂上阵。好的发明不等于好的产品，一时的热情代替不了创业过程中所必须的对挫折的忍耐力和毅力。
很难想象一个实验室从发明到产品试用再到最终工业量产再到利润实现所遇到的艰难困苦。在这个过程中，史美乐无数次想到的两个字是“绝望”。徐中回忆说，在创业之初，他想不到很多问题。他连运营公司要花多少钱都算不出来，也不知道要花多少钱。在过去的570天里，有几个人每天都出去工作到深夜。邱红云只是为了解决一个技术难题而夜以继日地跑。光受苦是不够的。如果你方向错了，苦难会更对面。“经常会发现，我们所遭受的挫折，已经有人说过了。但很多事情只有自己经历过才能想起。”王珂说，有些困难是令人绝望的，包括技术方面，管理和团队合作，有时是最关键的时刻。几经绝望，终于走出绝望。
像史美乐、易方舟等创业初步成功的公司创始人，大多是理性的研究生而非本科生。管理与投资咨询公司卓远公司总裁李波也指出:“许多学生没有足够的创业准备时间。有些创业组合是在极短的时间内完成的，没有磨合，创业目的不明确，容易出现管理分歧。”
创造创业环境至关重要。
出于绝望，还依靠中关村高校和科研院所聚集的技术专家、专业投资咨询管理等方面的力量。在技术上，他们遇到的几乎每一个问题都是国内科研的顶尖水平，不可能自己完成。一方面是学生上门求教，一方面是前辈的教导。许多教授和专家成为了史美乐的技术和管理顾问。清华校区和中关村的智力资源，给了史美乐一个坚强的后盾和一双有力的翅膀。
“如果不是北京和中关村，我们不会成功。”徐中毫不讳言，中关村优越的创业环境和兴业投资管理公司等中介给予了史美乐大力支持。没有他们，史美乐不可能想到自己的风险投资模式，而不是一次性被企业买断专利，也不可能看到“清华三个学生身价3000万”的新闻。投影仪只是学生发明大赛中的一个好发明。因为如果和别人合作做中试，按照我们国家的相关规定，无形资产只有35%。虽然中试后可以拿到一笔钱，但是当进入产业化市场阶段，公司规模扩大后，对于发明人来说，收入会非常有限，科研人员在这里是不可能挣到钱的。有了风险资本，发明人可能持有80%的股份。
很多学生公司最羡慕的就是史美乐获得的巨额风险投资和后续发展资金。总会讲到潘福祥如何说服上海进行风险投资，一百的老板张如何对投影仪的样机兴奋不已，澳柯玛总经理陆如何在1999的最后一天冒着暴风雪赶到清华校区9号楼学生宿舍，创业迎新年。从上海100到澳柯玛，我们实现了从单纯依靠资本到产业化投资必须与有经验的大家电公司合作的战略投资的转变。这一转换是上海100、史美乐、澳柯玛等各方本着如何更有利于职业发展的原则协商达成的。各家都踩在自己的点上。
中关村管委会主任鲁浩认为，在史美乐的成长过程中，企业孵化和中介服务非常重要。创业离不开天才的头脑和各种支持。科教资源转化为现实生产力，再转化为高科技中小企业，再转化为高科技大企业，是一种很好的创业方式。要知道，现在还有很多传统企业在苦苦寻找新的增长点，很多企业还在被动“进口”，很多科研成果躺在实验室里...
教育部学生徐主任、科技部火炬中心主任安认为，视美乐可能是未来实现科技产业成长的一种方式。虽然辍学是否弊大于利仍有争议，何时创业也值得商榷，但不可否认的是，大学生正在成为新经济下的创业者。高等教育正在从精英化向大众化转变。这两年招生翻了一番，三年后高校毕业生将达到200多万。届时，学生就业既可以是现有就业机会的进入者，也可以是新就业机会的创造者。在这个过程中，既要重视学校对大学生创业素质的培养，也要努力在社会上营造良好的创业环境，特别是要清除体制性障碍。
创业以人为本。
徐中说，人是如此重要！很多学生公司死掉的一个重要原因是，只有一个人既是总经理又是总工程师，而我们有一群人。当初Shimelo的原型很丑，一百看中的是Shimelo有一个分不开的团队。
清华大学副校长龚克认为，毅力、学习和创新的能力、聚集人才的能力是突破创业浅滩必不可少的。投资顾问潘福祥认为，可以说史美乐初期最大的成功甚至不是产品，而是精诚合作的团队。发明投影仪的“清华爱迪生”邱鸿运、融资专家王珂、在企业工作6年后赴清华攻读MBA的徐中，一步步成就了黄金组合。他们勇于面对问题，经得起考验。7月，一向年轻气盛的王珂向潘福祥坦言，经营一段时间后，觉得徐中比自己更擅长管理，建议任命徐中为总经理，给他应有的名分。一开始，徐中以谈判代表的身份接触到了最初的策划人王珂和邱鸿运。老潘被王珂的洞见感动了:中国有多少企业最后是在明争暗斗中失败的！
施美乐是靠人才起家的，它的发展更注重人才。像所有长期的企业一样，微笑开始引进人才。王珂访问了硅谷，并在微软会见了500名清华人。王珂与他们进行了交流，并鼓励他们加入中国的业务。士麦那最近的成功是，它在中国七所著名大学举行了巡回演讲，并与30多名博士和硕士毕业生签约。
信息产业部一位官员认为，施美乐选择了一种市场前景广阔的高科技产品，中科院的科研人员也进行过类似的技术研究，但对邱红云的技术感到羞愧。多媒体大型投影机在国内已经超过了传统电视，填补了国内空白。可播放电脑、电视、DVD等多种数字和模拟信号，应用于教育、商业、家庭等领域。从一开始，士麦那就立足于与国际同类产品竞争，与国际知名品牌合作。它的价值还在于它拥有自主知识产权和多项专利。从信息产业的角度看，中国不能只走技术引进的道路。
有专家提醒，有一个好的发明、好的想法，并不代表可以创业；创业不等于企业的工业化生产经营，真正的磨炼还是在产品上市之后。但今天的史美乐雄心勃勃。他们说我们在服务上要向海尔学习；我们应该与国内外许多科研院所和大公司建立战略联盟；首先要实现年销售额1亿，实现二板上市，利用全球资源发展成为中国最好的高科技企业。
有的人可能会噘嘴，“我敢想。”但是为什么不呢？
与Smilax合作的索尼公司驻日代表福井先生用结结巴巴的中文表达了他的赞赏:索尼是在两个年轻人(伊布卡和盛田昭夫)的梦想基础上成长起来的。这不是大话，而是我们企业今天应该有的愿景。
创新能力是发展的源泉
当然，我们不能说史美乐成功了，但可以肯定的说，它是开创性的，它的意义已经超出了学生创业本身，预示着一个全新的创业时代的到来。或许清华大学经济管理学院教授韦杰的一段话能给企业家们方向性的启发——“新生代民营经济的一个显著特点是，其企业家基本受过正规高等教育，文化素质较高，且大多具有技术或管理方面的专长，具有较强的技术和管理创新能力，在经营理念和管理方法上具有较强的现代意识……”
从技术人员到管理人员，从学生到企业家，Smiler也在探索新的企业管理和运营机制。徐中深感传统企业运作的老方法行不通:一是速度太慢；二是缺乏有效的人才激励机制。经营机制直接决定了能否实现100%、300%的增速。面对WTO，意识一定要超前，甚至要有一个超越欧美的概念，但究竟是什么，还有待探索。史美乐特别强调向他人学习，建立学习型组织。每天下午三点，公司的咖啡俱乐部所有员工都是边喝咖啡边聊天。在此期间，许多问题被交换...
不能说史美乐具备了韦杰教授所说的全部特征，但是在他们的管理中没有大到不能倒的机制转换。从一开始，他们就以全新的知识结构，自觉地按照现代企业机制运作。在他们的俱乐部里，在淡淡的咖啡香气和平等梦幻的聊天中，也许会诞生一种全新的管理模式和企业文化，也许会涌现出几个比尔·盖茨和乔伊斯...他们需要的只是时间和更多的训练。
资料来源:经济日报，2000年，65438+2月，65438+2月