成功企业创新的主题案例
I .英特尔:应用外部资源
英特尔的开放式创新方法是在创新过程中应用外部资源。英特尔的R&D战略由四部分组成:大学研究赞助、围绕大学开放合作研究实验室、内部研究项目和公司收购。
整个过程从扫描环境和潜在研究领域开始。意向研究项目是通过赞助、实验室研究、内部研究或英特尔投资发起的，直到可以清楚地看到结果，才决定是否将该产品或技术商业化。
英特尔赞助了500多所大学，并在相关领域的领先大学周围建立了开放合作实验室。这样的实验室一般有20个英特尔的研究员，20个大学的研究员。虽然这个实验室归Intel所有，但是研究环境相当开放，有些项目是开放的。英特尔更注重从大环境中快速学习，获得大量新思想，获得知识产权。当然，它也有自己的内部研究活动，以获得有前途的发明。英特尔鼓励实验室从英特尔和各业务部门的角度提出有价值的想法。英特尔公司将每两年更新其研发战略计划，以保护其未来的发展。此外，实验室几乎一半的研究人员是学生。
在过去的十年中，英特尔大大增加了其在R&D的投资，每年发布的专利数量都在增加。2005年，英特尔在全球获得了约5000项专利。这说明英特尔的探索性研究策略是成功的。
二，思科:通过并购实现整合
思科的创新战略是内部发展、战略联盟和收购的结合。在创新型企业中，它是一个积极的购买者和投资者。从1993开始，* * *已经收购了108家公司，30%的收入来自收购和开发活动。另一个重要的战略是合作。在上世纪八九十年代，其收购与合作战略在高科技行业中独树一帜，这使其能够更快地获取新技术和新解决方案。
当公司发展到一定程度，如果有员工有好的想法，会发现在公司推广也有很大的阻力。因此，许多员工一旦有了好主意，就倾向于出去创业。对于这种人才流失和重用，思科的方法值得很多公司借鉴:如果公司里有人愿意创业，公司认为他们做的好，就投资支持他们创业。一旦这些公司获得成功，思科有权优先购买。如果小公司倒闭失败，思科除了损失一些风险资本外，没有额外负担。
思科的收购是收购稀缺的智力资产，基本是人力资源。在思科，经常会遇到两次甚至三次进宫的同事。为了保证收购的成功，思科确定了每次收购必须达到的三个目标:员工保留率、新产品开发的持续性和投资回报。
对于潜在的收购对象，思科有具体的筛选标准:近25%的初期投资不算大，并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢；被收购的企业必须与思科有相同的愿景和整合，位置要靠近思科。思科使用场景规划来决定是否购买以及如何快速购买。
这样，思科的生产几乎全部外包，通过内部风险投资支持创业和并购的方式，思科基本垄断了互联网路由器等重要设备的技术。
三、特斯拉:开源与企业创新联盟
特斯拉的成功被业界归为互联网思维的成功，马斯克的开放专利倡议体现了互联网“自由、平等、开放、共享”的精神，但他真的是活雷锋吗？
特斯拉开源专利的目的是让更多的人或企业以更低的门槛站在巨人的肩膀上，参与到世界电动汽车的发展和普及浪潮中。表面上看，开放专利让竞争对手占尽优势，但此举无形中提高了特斯拉技术的普适性，使其在未来的标准制定中抢占有利地位。
所以隐藏这一点背后的效果是，如果特斯拉的专利开源达到一定规模，技术盟友成长到一定规模，就不得不兼容特斯拉的充电标准。显然，如果特斯拉建立一个由特斯拉技术支持的产业联盟，相信超级电池工厂的过剩产能会被特斯拉的盟友消化掉。此时的特斯拉不仅是电动车制造商，更是上游核心电池资源的掌控者。
2015 65438+10月23日，马斯克现身北美车展，底特律。这一次，马斯克表示，特斯拉真正的敌人不一定是传统的制造商和经销商，而是习惯了内燃机车的用户，以及根植于传统业态的巨大产业惯性。联盟是打破这种桎梏的最好方式。
因此，特斯拉欢迎其他汽车制造商进入电动汽车行业，以形成“电动汽车矩阵”，而不是单打独斗。这样，整体电动汽车行业在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链形成等方面都将有更大的势能。，会形成群体的生态效应，增加电动车的体量。
所以，特斯拉需要的是盟友，而不是敌人。特斯拉的专利开放也是为了这个目的。粉丝认为，特斯拉有望形成一个类似于开放手机联盟的联盟。当初谷歌三星等公司就是依靠这个联盟，从苹果的嘴里拿出了大部分的披萨。
正如马斯克所说，电动汽车要想成功，需要汽车行业之外的许多其他领域的技术。特斯拉在这种整合和创新能力上比其他任何一家传统汽车厂商都要强。特斯拉就是一个很好的例子，告诉我们通过开放合作的形式，可以获得产业生态系统的发展，建立企业技术创新联盟，从而带动整个电动汽车产业的创新。
4.赫芬顿邮报:读者成为记者
《赫芬顿邮报》被称为“互联网上最大的报纸”。2011年2月，AOL以315万美元收购了该报。这是一个新闻和分析网站，成立于2005年。201110年，其独立访问量为2800万，接近《纽约时报》旗下《国际先驱论坛报》的3000万独立访问量，这意味着其已经成为主流媒体。2010年，其营业额为3000万美元。当美国报纸正在为广告暴跌、发行量急剧下降和读者转向互联网免费新闻而挣扎时，赫芬顿邮报脱颖而出。
就像特斯拉的开源专利和安卓的开源平台一样，把读者变成记者是赫芬顿成功的法宝。《赫芬顿邮报》拥有10000多名“公民记者”，类似于传统媒体的“通讯员”，无时无刻不在为其提供报道。2008年美国大选，《赫芬顿邮报》给50到100名“公民记者”分配了采访任务，每人每天花一个小时，可以完成一名记者两个月才能完成的工作量。赫芬顿称之为“分布式新闻”。“分布式”吸引了大量优质写手，UGC的主动性被激发，让媒体真正活起来。
《赫芬顿邮报》这种基于社区的内容制作模式，值得从事内容制作的公司借鉴。它只有150名付费员工，但依靠3000多名贡献者为每个可以想到的主题创建内容。它还有另外12000“公民记者”，是它的“耳目”。它的读者也在网站上产生大量内容，每月提交多达200万份。《赫芬顿邮报》联合创始人乔纳·佩雷蒂(Jonah Peretti)认为，新闻模式不再是新闻传播的负面关系，而是“生产者和消费者共享的业务”。
这个所谓的“* * *享事业”是一个同心圆模型:内核是网站上原创能力最坚定、素质非常高的博主；外环是公民记者，分散在全美各地；最外圈是读者，在这个过程中与网站博主互动。这种新的更开放的新闻模式可以被视为一种“众包”模式，其中两个重要的贡献者是博客作者和公民记者。
简而言之，开放平台是对媒体固有编辑形式的颠覆。虽然现在有媒体在探索建立UGC信息源，但还是集中在非严肃新闻上，脱离灵魂仍然是赫芬顿力所不及的。赫兹的开放思维是否是中国媒体烦恼的福音，如何借鉴，还需要慎重考虑，但这种开放的内容生产是趋势。
动词 （verb的缩写）海尔:打造开放式创新平台
在与Alsti的对话中，张瑞敏曾说，“现在，我们已经成为一个开放的创新。在与用户互动的过程中，我们不断迭代和整合各种资源。迭代过程是一个反复试验的过程。用户的参与很重要。没有用户的参与，无论是渐进式还是突破式的创新，可能都没有太大的意义。"
仔细分析海尔近期的智能家居产品，如海尔星盒、空气魔方、无压缩机酒柜等，都是开放创新的产品。例如，海尔空气魔方是全球首款可模块化组合的智能空气产品，实现了加湿、除湿、净化、香薰等多个模块的自由组合，为每个家庭带来可定制的专属“空气圈”。空气魔方最特别的地方在于，它是海尔基于开放式创新理念研发成功的智能产品。
空气魔方并不是企业在实验室里根据自身能力规划开发的产品，而是基于海尔开放创新平台，由来自八个国家的128位专家学者组成的团队。经过6个月与全球超过980万不同类型用户的互动，利用大数据分析，最终筛选出8100粉丝最关注的122个具体产品痛点，这也成为了空气魔方核心功能的研发初衷。
互联网时代，海尔的理念是“世界是我们的R&D中心”，R&D进程既要有用户，也要有全球创新者。基于此，海尔开放创新平台于2013年6月正式上线，并于2014年6月改版升级。新增的海尔生活创意社区也将成为用户全程参与R&D和设计的线上互动平台。
海尔开放创新平台遵循开放、合作、创新、共享的理念，整合世界级资源、智慧和优秀理念，与全球R&D机构和个人合作，为平台用户提供前沿科技信息和增值创新解决方案。最终实现各利益方的利益最大化，平台上的所有资源提供者和技术需求者都将受益。目前，海尔开放创新平台上已经有超过200个成功的技术合作案例。
6.乐高:分布式共同创造
乐高创意2008年在日本上线，全球版2011。在网站上，用户可以方便地注册并提交方案描述(通常提交的方案需要非常详细，包括图片和描述)。粉丝为业余设计师的新装备创意投票。任何获得65，438+00，000票的创意都会进入评审阶段，然后乐高会决定哪些可以进入制作阶段。所以前期这个方案的收集也是产品上市前的用户互动，市场调研，预热工作。到目前为止，该过程已经创建了十几个可用的工具包，包括一个模型实验室和一个由女科学家组成的大爆炸理论公寓。
乐高还积极与外部合作伙伴合作，如麻省理工学院媒体实验室，以缩短外部R&D力量的开发时间。为了促进更大的开放创新，我们不得不提到“规则破坏者”的客户群。当时乐高和麻省理工联合开发的Mindstorm机器人玩具，就被这种类型的客户曝光了很久。一开始乐高很火，后来乐高选择开放平台，真的产生了越来越多的创意。
从那时起，乐高就开始利用这类客户来探索新的想法或机会。同时还建立了乐高Mindstorm交流社区，积极与老师一起开发课程。现在Mindstorm已经被许多学校老师用作教材，以激发学生的创造力。乐高、麻省理工和用户群体形成了包括供应商、合作顾问、周边厂商、教授在内的完整生态系统。而乐高也通过利润分成、知识产权保护等配套措施完善了开放式创新。
乐高还建立了“design by me”设计平台，客户可以下载软件，将自己的想法上传到乐高的平台，然后获胜的概念可以通过客户投票进入乐高的新产品开发，最后进行商业化销售。“由我设计”是一个利用群体智慧集结创作的平台。在开放创新政策和相关知识产权保护下，每个人都可以成为产品设计师。乐高利用开放的客户平台，成功地将产品开发时间从原来的24个月缩短到9个月，也大大提高了客户满意度。
同时，乐高的开放式创新也有利润分成模式，已经在很多项目中成功应用。为了保证利润分成模式的顺利完成，乐高采取了知识产权保护等配套措施。乐高公司是一种典型的创新模式，通过分布式共创的形式，汇聚志同道合各方的力量。