人物体验，赵林中
赵林中一直认为员工之间有巨大的能量。只要激发员工的积极性和创造性，就没有做不好的企业。于是他跳出传统的管理理念和经营模式，模拟凤阳人“分田到户”的做法，对这个小厂的车间进行相对独立的核算和风险抵押承包。内部建立了市场模拟机制，车间层面直接面向市场。市场机制的自主性和利益独立性，调动了承包商和员工的积极性，他们的经营振兴了，效益上去了。企业结束了连年亏损，到1988年末，针织厂自有资金60多万元。
1989期间，针织厂嫁接部分固定资产，在诸暨市成立了第二家中外合资企业。企业转为拥有自营进出口权的外向型企业，产品享有两个市场，经营效益和企业规模有了长足发展。1991年，针织厂成为诸暨首家销售额过亿的企业。1993年，针织厂在诸暨市率先实行内部股份合作制，将职工手中130余万元的富余资金转为资本，参与企业经营。实现了员工之间从工会到资本工会的新型劳动关系，增强了员工的主人翁意识和风险意识，形成了新的动力机制，增强了企业凝聚力。此时，针织厂已经从一个65438+万元的国有企业发展成为一个资本2000多万元的中型国有企业，还拥有一个控股合资企业，更名为浙江针织厂。1994年，浙江针织厂进行规范化股份制改造，成立浙江富润股份有限公司，成为全国针织行业第一家规范化股份制公司，于6月4日在上海证券交易所挂牌上市，1997。65438-0995以浙江针织厂为核心成立浙江富润纺织集团公司。同年进入全省100家现代企业制度试点企业；1996成为绍兴首家省政府授权的国有公司；1997更名为富润集团有限公司，此时的富润集团拥有3亿多元资产，已成为诸暨市利税大户，进入全国纺织企业500强、浙江省“五个一批”重点企业行列。国有企业在向市场经济转型的过程中两极分化。帮助落后者是先进者的责任吗？赵林中的回答是:义不容辞。他认为，兼并不仅可以扩大企业规模，壮大自己，还可以为国家和社会分忧。被兼并企业在扭亏无望的情况下可以选择破产或拍卖的道路，但这样做的结果是员工失业，国有资产流失。损失最大的是国家，负担最重的是社会。
于是，在政府部门的要求和支持下，从1992到1997不到6年的时间里，赵林中先后以各种方式兼并了国有诸暨酒厂、国有诸暨毛纺织厂、二轻系统诸暨纺织总厂、国有诸暨丝绸纺织厂、诸暨商业集团公司等20家企业。
1996年6月，负债7600多万的诸暨丝绸纺织厂要被富润集团兼并，员工们心里七上八下:会不会变成“二等公民”？正好，原来的厂长叫唐月虎，等着被“收编”的工人们都在纷纷议论:谁来我们这乱七八糟的都一样，顶多“汤”不换，企业还是没希望。
合并会上，看着黑压压的人群，富润集团的赵林中只谈“合并”，不谈“合并”。他坦言:“两家公司合并是因为改革”。“我们对改革的态度是:一是坚定不移，咬定青山不放松；第二，认真地、全心全意地依靠工人群众；三是要敢于创新。”他说，我不想有过激的“措施”，也不会有“三把火”这样的动作，完全按照企业管理的一般规律运行。只要我们同心同德，完全可以改变“活着”的方法。而清亮的声音说:我换药而不是换汤！厂长唐月虎留任，中层以上干部全部在原厂工人中民主选举产生。但这个“药”必须换，就是换机制，换观念。
赵林中开出的第一剂“药方”是:对员工进行广泛的危机意识教育，把教育作为“润滑剂”，彻底变成市场经济的“大脑”。给每个人一份员工联系单，包括“如何扭转困境”。当员工们看到65，438+0，000多条建议被印发交流，尝到了当家作主的滋味。国家专利并获奖的真丝针织技术，最早由员工钟永平提出并研发。该技术推广应用后，生产的丝绸服装一度成为企业的支柱产品，为企业创造了更大的利润。
第二剂“药”是:模拟市场运作。在经营管理上，实行定目标定任务责任制，生产车间直接面向市场，车间之间实行内部结算；用人方面，按需设岗，优胜劣汰；在分配上，全面实行计件和计时工资制，取消级别工资，允许人员内部流动。对存在的应收账款和库存产品，落实了清理责任和期限。结果一个月内收回应收账款396万元，销售库存产品324万元。
第三剂“药”是提高效率。毛纺厂合并时，职工1600多人，其中部门后勤人员413人。通过精简分流，一个月后，后勤部门只剩下27人(包括门卫、清洁工、仓库保管员)。腾出了一整栋办公楼，成立了福润小学。目前丝绸纺织厂115部门后勤人员只剩下50人，减少了一半。其余的通过充实生产第一线、兴办第三产业、退休等方式“各就其位”。还腾出了一整栋写字楼出租，盘活了企业的存量资产。
人还是老样子，设备还是老样子。富润没有给合并工厂拨款，也没有派一兵一卒。但是机制一变，员工们精神饱满，热情空前。兼并当年，丝绸纺织厂停止亏损，到第二年末实现利润1万元。绢丝月产量从12-3吨增加到24吨，最高超过30吨。60片织绸质量创下全国最好纪录，员工月收入也大幅增加。企业呈现出蓬勃发展的良好势头。
通过“换汤不换药”的机制创新，富润集团先后挽救了20家国有和集体企业，接收被兼并企业职工9017人、资产5.2亿元、历史欠账6亿元，被兼并企业全部平稳过渡。被兼并企业全部扭亏为盈，6亿元历史债务至今基本消化完毕。被合并接收的员工，没有一个是因为企业原因推向社会的。富润“小蛇吞大象”的并购模式，被经济界誉为国企脱困的“魔方”。
今年6月6日，富润集团与老国企诸暨化肥厂再次合并，新的考验摆在赵林中面前。俗话说，新官上任三把火，但赵林中主张新官上任三把火。第一盆是“洗头”，即新上任的各级干部“勤洗头”。在市场经济的大潮中，他们要保持清醒的头脑，保持思路的新鲜和清晰。第二盆是“洗手水”，让每个人都保持手的干净和胳膊的干爽，在各种利益面前保持手的干净和正直；第三盆水是“洗脚水”，洗去污垢，舒筋活血，跑基层，为群众办实事。赵林中在最近的一次中层干部会议上说:“小公司做事，大公司做人。如何成为一个有钱人？首先要谦虚谨慎。干部要坚持勤俭办一切事业，与广大职工同甘共苦，带头过紧日子，珍惜职工的血汗钱。其次，团结一心，树立正确的荣辱观。既然选择了富润，就要忍辱负重，风雨无阻地为员工争取福利。还有就是辛苦。富润鼓励多贡献，多奖励，但绝不是把人刺激到一个待价而沽的境地。”他要求党组织坚决管党治党，每年都要进行整改、复查、重温入党誓词、汇报思想等，提醒党员不要和一个普通人混为一谈。富润的干部要忠于党的事业，忠于国有资产，忠于富润的事业，忠于股东和员工。认真、公平、诚实、勤奋。谁违反或达不到这些要求，谁就不配做一个有钱的干部。"
赵林中树立了榜样，起了带头作用。作为一个带领一万多名员工，1500多名党员，92个党支部(总支)的党委书记，一个高级政工师，一个资产110亿的企业的经营者，每个月拿着普通员工的工资，仍然和其他7个上班族共用一间办公室。
这几年企业实力越来越大，他却越来越精明。上市后，有员工建议换老板的坐骑，关系到企业形象，因为本来就是用了8年的老皇冠。赵林中不这么认为。他算了一笔账:一辆车一年要几万元，但利用率不高。去上海最贵的火车票只要40块钱，去杭州只要几块钱。于是，集团公司总部有了惊人之举:卖车。轿车、面包车、吉普车等十几辆车都卖了。赵林中认真地说:“这还不是为了省几块钱。要创造一种讲奉献、讲诚信、讲自律的企业文化，必须从零开始。”
赵林中常说:“伟大的家庭是伟大的事业。如果你作为老板松手，少则几十万，多则上百万；”手头紧的话，省几十万，几百万。勤俭办企业的老传统不能丢。“五个合并，全靠政府，堪称中国特色。在这一时期，坚持思想政治工作的赵林中始终坚持“全心全意依靠工人阶级”的老传统。赵霖中心有自己对待员工的原则:不能只算经济账，不能忘记历史，不能忘记国企员工，不能单纯指望通过减员增效，不能光顾着卸包袱，从而把员工推向困难的道路和死胡同。
赵林中说:“我们是国有企业，我们不能失去任何员工。把人扔了，企业就搞好了。这不是技巧。”
每次公司被兼并，赵林中都向员工承诺:“我们的宗旨是兼并后的企业要提高效率，但减员不是提高效率的唯一选择。要靠职工把企业办好，把企业办好，让职工有所依靠。”
经过五次合并，9017员工被接管，员工的安置成了大问题。赵林中说:“我们既不能让两个人为三个人工作，也不能让一个工人轻易下岗。既然企业家有大事业，总有办法安排几个员工。关键是看你对员工有没有爱心，对工作有没有耐心，对做事有没有诚意。”这“三心”成为富润对下岗职工的行为准则。
对于合并后的企业，富润集团首先注入必要的资金和技术，让生产运转起来，让大部分一线工人重返工作岗位。至于精简各级管理人员，富润一方面在全集团挖岗位，另一方面建立新的实体，开一个“菜单”，有14菜-14岗位，这些人可以选择。如果有人对这些“菜”不满意，可以提出想做什么样的“菜”，小组认为可行就支持。“真的是一份工作，一份挖的工作，一份工，一份学的工。”赵林中回忆道。由此，9017名员工无一人因企业原因被“推到”社会上，全部安居乐业。
随着人员的安置，企业不得不变得更好。过去丝绸纺织厂管理混乱，效率低下。富润导入了全新的管理模式，分销体系、质量体系、营销手段都要推倒重建。新制度刚刚实施，有人认为太严格，不适应。赵林中此时表现出了他强硬的一面。他强调，富润的合并，既是“有情”，也是“无情”。亲情，就是不把员工推向社会，也要让员工过上好日子；无情，就要改变运行机制，新制度的实施没有商量的余地。
每次合并，赵林中从不“掺沙子”，“挖人”的事情他经常做。目前，集团公司的高级职员有一半是从被兼并企业中选拔出来的。他始终认为，国企人才多的是，关键在于你如何发现和使用他们。合并就像接收一个病人。一旦他好了，他就是一个羽翼丰满的劳动力，可以为企业创造财富。
富润并购20家企业，外界一直不解。富润为什么用原来的人做好企业？赵林中的回答是:我们通过规章制度灌输一套思想政治工作、一套企业文化和一套管理制度。“润”之名“润”，是一种渗透、融合、润泽。