中铁十八局集团有限公司发展规划
相关多元化——充分利用主业和企业品牌声誉优势,以工程建设产业为纽带,以产业结构调整为手段,根据产业发展的周期性特点,构建布局合理、功能明确、产业集聚、特色鲜明、分工协作、差异化发展、低碳环保的相关多元化发展体系。
一体化运营——通过产业链的纵向和横向业务拓展,构建设计施工、资本运营和相关产业运营、国际国内一体化的一体化运营模式,全面提升企业管理水平,进一步推进和实施科学管理、精细管理和精益管理,强化业务协同机制和管控手段,扩大品牌影响力,促进系统整合和优势互补,提高整体运营效率。
科技驱动——加快科技进步和创新,大力提高自主创新能力,真正走上科技创新驱动内生增长的发展轨道。
转型升级——坚持在发展中转型、在转型中发展的思路,大力推进产业结构战略性调整,推动经济增长向相关产业协同推进、资本运营协同推进转变,构建符合国家产业方向的高新技术产业体系。具体来说,要分步推进八大转变:从主要依靠铁路建设向路外建设并重转变,从依靠工程建设业向依靠相关多元产业推动发展转变,从规模增长目标向基于结构质量效益的发展目标转变,从注重国内市场向国内外两个市场均衡发展转变,从劳动密集型向管理技术资本一体化转变。从依靠生产要素向依靠科技进步、提高劳动力素质和创新驱动转变,从粗放式、经验式发展向内涵式、精细化、集约化发展转变,从同质化、一体化、分散化向专业化、差异化、产业集中转变。
利企惠民——切实维护企业发展大局,维护员工合法权益,实现企业和员工双赢。以国内外市场为重点,做强做优“工程施工总承包、房地产及小额资本运营、勘察设计和试验”三大板块,兼顾工业、教育培训和服务业发展。整合资源,强化基础,规范内控,提升工程公司专业化施工能力,构建以工程队伍建设为主的整体格局,力争用2至3年时间进入股份公司先进行列,用3至5年时间打造发展强劲的优秀建筑企业集团。
一、业务发展战略
国内工程建设承包业务——在稳定规模的基础上,稳步增加收入,提高专业化水平,形成铁路、公路、城市轨道交通、市政基础设施、房屋建筑五大核心市场和水利、电力、环保三大拓展领域的市场格局。全面提高施工管理水平,积极稳妥推进施工总承包向工程总承包转变。
海外工程建设承包业务——转变观念,调整结构,加快“走出去”战略。进一步整合境外资源,按照区域化、专业化、差异化的发展战略和原则,全面提升境外项目总承包能力和资本运作能力,实现境外设计咨询与建设运营环节的无缝对接。大力发展房屋建筑、给排水、水利工程、电力工程等相关市场,形成巩固非洲、中东市场,逐步渗透发达国家市场的海外业务布局。
房地产业务——通过增强房地产开发能力,完善区域布局,形成有竞争力的系列产品,积极推进与工程承包、特许经营等其他业务的合作,建立以住宅为主,商业地产开发与时尚物业并重,适度参与保障房建设的综合房地产开发模式。
小型资本运营业务——积极参与小型资本运营项目,及时跟踪上报二线城市效益好的小型BT、BOT项目,争取股份公司优惠政策,参与小型资本运营项目建设管理。
勘察设计和试验业务——以建筑设计为核心,发展与房屋建筑、城市轨道、公路、市政等相关的勘察设计业务。,大力提高工程实验检测能力,加快开拓海外市场。
二、组织控制策略
1,组织定位
围绕集团公司和工程公司两级管理体制,构建决策科学、职能清晰、权责明确、协同支撑、有效衔接的主体功能定位体系。集团公司定位为市场开发管理中心、资源配置中心、利润中心、人才队伍建设中心、自主创新中心、风险控制中心;工程公司定位为生产经营实施中心、生产要素和资源组织中心、成本控制中心和实用型人才建设中心。
2.控制方式
集团公司管控模式逐渐从职能管理向事业部管理转变。根据不同业务的成熟度、重要性、风险和管控习惯采取不同管控模式,对工程建设、房地产、资本运营等业务采取战略管控管控模式,实施引导和监督。
第三,资源优化策略
遵循“充分发挥和调动集团公司和工程公司的管理积极性和主动性,系统配置资源,协调发展”的基本思路,遵循“充分发挥资源利用效率,实现投入产出效益最大化”的基本原则,充分利用国内外“两个市场”、“两种资源”,有效推动各单位有所为有所不为,实现同质企业差异化发展。
1,生产资源优化
积极推进业务分散重叠、经营效率低、资产盈利能力低、资源利用效率低、无法形成规模优势的企业和资产的专业化重组。
2.房地产资源优化
充分认识房地产行业开发周期长、资金密集、风险大等行业特点,以规模和效益为导向,形成以房地产公司为主体、辐射全国的发展布局。
第四,功能开发策略
1,科技战略
根据产业经济布局和行业发展趋势,构建前瞻性和应用性相结合的统一科技战略,以集团公司技术中心为主体,充分利用工程公司科研资源和外部相关资源,采取R&D联盟方式积极开展* * *研究和重点项目关键应用研究,构建科技竞争优势。
2.人力资源战略
以“控制总量、配置资源、优化结构、提升人力资本价值”为战略导向,从传统的人事管理向现代的人力资源管理、人力资本管理转变。加强人员培训能力,开展职业生涯规划,建立健全符合集团公司发展的招聘、培训、使用、考核和薪酬激励机制。探索切合实际的人才发展战略,留住、培养和吸引部分建筑企业需要的高端人才。
3.财务战略
坚持科学发展观,以强化基础、提高能力为财务管理主线,以夯实基础、集中管控为主攻方向,以财务监督防范风险和财务评价绩效考核为重点,以推进信息化建设为重要支撑,以全面预算管理和责任成本管理为手段,以提高经济效益为出发点和落脚点, 把推进会计队伍建设和财务创新作为全面提升全系统财务管理水平的强大动力。
4.信息战略
遵循“建设与应用并举、管理与效果齐头并进、当前与长远相结合”的信息化建设方针和“立足实际、着眼长远、统筹规划、协调发展”的信息化建设原则,按照“速赢”和“长远”的策略实施信息化,推动信息化建设达到国内同行业先进水平,有力支撑业务运营。
5、企业文化战略
继承和发扬以铁道兵光荣传统为主体的企业文化,融合绩效第一、效率至上的强势文化因素,成就卓越,构建具有自身特色、支撑新时期发展的先进企业文化体系。进一步落实文化落地工作,使企业文化与生产流程紧密结合,切实将企业文化转化为核心竞争力。集团公司综合实力显著增强,特别是承包、在建工程盈利能力明显提升,主要经济指标增速居股份公司前列;自主创新能力显著提高,高新技术成为重要支撑;海外经营比重大幅提升,海外产业成为重要经济支柱;员工福利同步提升,企业更加和谐稳定。产业结构调整取得重大突破,企业集团效应明显增强。
1、生产经营目标(见主要生产经营指标表)
十二五期间新签合同总额6543.8+0.70亿元,营业总收入6543.8+0.61.5亿元,净利润总额26.82亿元。到2015年,资产规模达到220亿元,资产负债率控制在84.72%以内。
2、企业管理目标
资格目标:2011 12 31前,集团公司铁路专用线资格再次到位。按照新的一级资质标准,各子公司将在国家要求的期限内完成搬迁,力争在保持原有资质类别和等级的基础上,在业绩足够的个别公司的等级范围上有所突破。
公司治理结构目标:按照股份公司工程公司关于加强建设的要求,规范子公司执行董事、总经理、经理、监事的权责,提高公司治理机构的决策效率。
施工队伍建设目标:通过自行培养骨干,建立指定劳务基地,用3-5年时间逐步形成以自有专业施工队伍占50%,架子队占30%,专业分包和劳务工序分包占20%为补充的施工队伍管理架构。
工程公司建设目标:2011年争取有一家实力雄厚的子公司进入股份公司前20强,2015年争取有两家公司进入股份公司前20强先进行列。根据相关省市县级市注册子公司的发展基础和情况,合理及时调整子公司的战略布局,为工程公司的发展注入新的活力。
管理成果创新目标:争取股份公司以上现代管理创新成果10项,其中省部级以上优秀成果奖2项以上。
3、安全质量目标
安全目标:年事故重伤率控制在0.6‰以内;建筑产值100亿元的工人(农民工)死亡率应控制在2人以内。
质量目标:全年工程质量一次合格率100%,竣工交付的工程质量完全达到国家和行业标准及合同承诺的要求,以更高的工程质量杜绝事故发生。
创优目标:国家优质工程18项(含中国土木工程詹天佑奖、中国建筑工程鲁班奖、国家优质工程奖、全国市政金杯示范工程奖),省市优质工程30项,股份公司优质工程40项。创造了10项国家级优秀QC成果,30项省市级优秀QC成果,25项股份公司优秀QC成果。
4、科技创新目标
技术研究:研究开发客运专线和高速铁路专用及成套技术;加强水下和海底隧道建设技术的积累;拓展复杂地质环境下城市地铁综合施工技术,巩固浅埋暗挖领域自身特色;TBM和盾构机的使用、维护和改造以及各分项施工技术不断补充和完善,技术在某些领域达到了前列;对桥梁深水基础、特大型新结构桥梁等前沿施工技术进行原始创新和集成创新;在勘察设计技术实际积累的基础上总结提升;进一步强化技术中心,确保高新技术企业通过后持续达标。
全集团R&D投资从2065,438+05年占主营业务收入的65,438+0.2%上升到65,438+0.5%以上,其中母公司R&D投资从2065,438+05年占主营业务收入的3.6%上升到2065,438+05年的3.8%。
开发新技术100多项,其中国家科技进步奖2项,省部级科技进步奖8项以上,股份公司级成果15项;总结编写工法60余项,其中国家级工法3项以上,省部级工法12项以上;推广200项“四新”技术成果;申请建筑技术专利80余项,科技进步贡献率达65%。
5、设备能力目标
到2015年底,力争技术装备率达到11.99万元/人,电力装备率达到32千瓦/人,设备新奇系数达到60%以上,综合机械化施工水平达到90%以上。
6、节能减排目标
全面实施国家和地方建筑节能标准。到2015年底,确保100%的新建建筑执行建筑节能标准。企业万元产值能耗比2010下降20%。按照“减量化、再利用、资源化”的要求,资源综合利用和循环利用水平大幅提高。
7、人力资源目标
高级专业人才目标:员工总数控制在1.78万人以内,其中大专以上学历人数占员工总数的85%以上,专业技术人员达到1万人以上。到2015年底,高级专业技术人员达到1800人,高级技术人员不少于400人。股份公司省部级专家不少于20人,集团公司技术带头人150人,青年技术人才350人。
项目管理人才培养目标:为适应项目管理的需要,保证项目管理的标准化、流程化和规范化,提高项目盈利能力,为工程公司和集团公司培养后备人才,到2015年底,项目专业经理500人,项目总工程师500人,财务管理和成本核算人员2500人。
各类注册人员的培养目标:培养和造就一批勇于实践、专业知识丰富、业务精通、勇于探索、具有敬业精神的注册人员。到2015年,注册建筑师达到600人,力争培养或引进一定数量的合格注册建筑师、注册结构工程师、注册造价工程师等从业人员。到2015年,新培训企业发展需要的注册建造师100人、注册工程师50人、注册造价工程师100人、注册安全工程师200人、注册会计师50人及其他注册工程师。
8、成本控制目标
建设项目合同签订率和履约率均达到100%;其他经济合同履约率95%以上,责任成本覆盖率100%,毛利率每年递增0.5%,管理费用和销售费用占营业收入的比重每年递减0.2%。
9.资本管理目标
计划完成项目开发总投资9291万元,完成开发面积1.871.600平方米,可售面积1.51.890平方米,销售收入1.423万元。
10,员工权益保护目标
分配制度改革取得实效,分配关系进一步理顺,各级和一线职工工资收入分配制度进一步完善,职工收入与企业效益挂钩的收入增长机制、分配激励约束机制和收入增减机制基本形成并发挥有效作用。按职工收入(工资、奖金)年均增长10%计算,职工职业病年发病率低于0.15‰,“五险两金”按时足额缴纳,社会保险覆盖率达到100%。在政策允许的条件下,利用自有土地改善职工住房条件。
11,信息化建设目标
在完善各子(分)公司硬件设施、提高各信息模块应用的基础上,建立覆盖全集团公司的综合信息管理系统和视频会议系统,逐步深化OA、档案、财务、人力等信息系统的应用,强化信息化对企业管控的支撑能力,满足超资质和企业发展的要求。
12、党建和精神文明建设目标
我们要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入贯彻落实科学发展观,以创建学习型党组织和学习型企业为目标,进一步加强政治理论学习,不断提高各级领导干部引领企业科学发展的水平和能力。以组织建设为基础,以队伍建设为龙头,以党员队伍建设为主线,以党内创先争优活动为抓手,服务企业中心工作,促进生产经营,保持队伍稳定,构建和谐企业,充分发挥企业党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用, 党员负责人的模范作用和党员的先锋模范作用,形成组织结构健全、团队作用突出、素质和工作提高的党员队伍。
以“党建带动产业建设,产业建设服务于党建”为主题,深入开展党务工作者创先争优活动,做好劳模之家达标工作。“工人之家”合格率要达到100%,“先进工人之家”要达到60%,“模范工人之家”要达到40%。基层三线建设达标率100%,形成表彰激励机制,推动工会整体工作再上台阶。
坚持以服务企业和青年为主线,进一步扩大组织覆盖面,增强组织活力,强化团员意识,充分发挥作用,扎扎实实开展主题实践活动、创先争优活动和青年创新创效活动,评选出20家股份公司及以上企业授予的“青年文明号”和“青年突击队”群体,推动共青团工作取得新突破。