PMP|十大知识系统(二)项目范围管理
项目范围管理过程包括六个过程:规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确定范围和控制范围。下面将重点介绍每个过程。
规划范围管理是创建范围管理计划的过程，以记录如何定义、确认和控制项目范围和产品范围。这个过程解决了在整个项目期间提供如何管理范围的指导文档的问题。
在项目环境中，“范围”有两种含义:
(1)产品范围:产品、服务或成果的特性和功能。
(2)项目范围:为了交付产品、服务或成果而必须完成的工作。
1-2-1输入
(1)项目章程
记录项目目的、项目概述、假设、约束和项目要达到的高层次要求。
(2)项目管理计划
？质量管理计划:在项目中实施组织的质量方针、方法和标准的方式将影响管理项目和产品范围的方式。
项目生命周期的描述:项目生命周期定义了一个项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
开发方法:开发方法定义了项目是采用瀑布、迭代、自适应、敏捷还是混合开发方法。
(3)商业环境因素
组织文化；基础设施；人事管理系统；市场状况。
(4)组织过程资产
政策和程序；历史信息和经验教训知识库。
1-2-2工具和技术
(1)专家判断
需要判断的主体:以往类似项目；特定行业、学科和应用领域的信息。
(2)数据分析
用于评估收集要求、详述项目和产品范围、创建产品、确认范围和控制范围的各种方法。比如常用的数据分析技术替代分析。
(3)会议
参与者可包括项目经理、项目发起人、选定的项目组成员、选定的相关方、范围管理各过程的负责人以及其他必要的人员。
1-2-3输出
(1)范围管理计划
范围管理计划是项目管理计划的组成部分，它描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
范围管理计划的内容包括:制定项目范围说明书；创建WBS根据详细的项目范围规范；确定如何批准和维护范围基准；正式接受已完成的项目可交付成果。
(2)需求管理计划
需求管理计划是项目管理计划的一个组成部分，它描述了如何分析、记录和管理项目和产品需求。
需求管理计划的主要内容包括:如何跟踪、计划和报告各种需求活动；配置管理如何启动变更，如何分析影响，如何跟踪和跟进报告，如何更改审批权限等活动；需求的优先级排序；衡量指标和应用这些指标的理由；反映哪些需求属性将包含在跟踪矩阵中的跟踪结构，等等。
收集需求是为了实现目标而识别、记录和管理相关方的需求和要求的过程。
解决需要什么的问题。
2-2-1输入
(1)项目章程
重点关注项目章程中记录的项目概述以及将用于制定详细需求的高级需求。
(2)项目管理计划
范围管理计划:范围管理计划包含如何定义和制定项目范围的信息。
需求管理计划:需求管理计划包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。
利益相关者参与计划:从利益相关者参与计划中了解利益相关者的沟通需求和参与程度，从而评价和适应利益相关者在需求活动中的参与程度。
(3)项目文件
假设日志:关于产品、项目、环境、相关方以及其他影响需求的因素的假设条件。
经验教训记录:一种有效的需求收集技术，特别是对于使用迭代或适应性产品开发方法的项目。
相关方登记簿:用于了解哪些相关方可以按需提供信息，记录相关方对项目的需求和期望。
(4)商业单据
将影响收集需求过程的业务文档是业务论证，它描述了满足业务需求应该达到的必要的、预期的和可选的标准。
(5)协议
协议中包含的项目和产品要求。
(6)商业环境因素
能够影响需求收集过程的商业环境因素包括:组织文化、基础设施、人事管理制度和市场条件。
(7)组织过程资产
能够影响需求收集过程的组织过程资产包括:策略和过程；历史信息和经验教训知识库，包括以前的项目信息。
2-2-2工具和技术
(1)专家判断
从以下几个方面给出专家建议:业务分析、需求获取、需求分析、需求文档、以往类似项目的项目需求、图形技术、指导和冲突管理。
(2)数据收集
头脑风暴:用于产生和收集项目需求和产品需求的创造性技术。
面谈:与相关方直接交谈，目的是识别和定义所需产品的可交付物的特性和功能，甚至获取机密信息。
焦点小组:召集预先确定的利益相关方和主题专家一起讨论，目的是了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。
问卷调查:问卷调查法非常适合以下情况:受众多样，调查需要快速完成，调查对象地域分散，适合进行统计分析。
标杆管理:将实际或计划的产品、过程和实践与其他组织的产品、过程和实践进行比较。类似的组织可以是内部的，也可以是外部的。
(3)数据分析
此过程中使用的数据分析主要是文档分析，包括审查和评估任何相关的文档信息，以识别和获取需求。
⑷决策
适用于手机需求过程的决策技术包括:
投票:该技术用于对产品需求进行生成、分类和排序，结果包括一致同意(所有人)、多数同意(超过50%)和相对多数同意。
独裁决策:一个人负责为整个集体做决策。
多准则决策分析:借助决策矩阵，通过系统分析方法建立风险水平、不确定性、价值效益等多种准则，对多种思路进行评价和排序。
(5)数据表示
亲和图:将大量技术分组，以便进一步审查和分析。
思维导图(Mind mapping):头脑风暴结果的呈现，用于反映想法之间的不同和差异，激发新的想法。
(6)人际关系和团队技能
名义群体技术:头脑风暴的结构化形式，有四个步骤:向群体提问，每个人写想法；主持人记录每个人的想法；集体讨论想法以达成清晰的理解；私下投票决定各种想法的优先顺序，得分最高者获胜。
观察和交谈:直接观察个人如何在各自的环境中执行工作(或任务)和实施过程。
引导:将主要利益相关者聚集在一起定义产品需求，并有效地引导参与者积极参与给出意见。适合指导的场景包括联合应用程序设计或开发(JAD)、质量功能展开(QFD)和用户故事。
(7)系统交互图
产品范围的可视化绘图，显示业务系统(流程、设备、计算机系统等)。)及其与人和其他系统(行动者)的互动。它显示了业务系统的输入、输入提供者、输出和输出接收者。
(8)原型法
原型法是指在实际制造之前制作预期产品的模型，并相应地征求对需求的早期反馈。包括微型产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。
2-2-3输出
(1)需求文件
需求文档描述了不同的单一需求如何满足与项目相关的业务需求。一开始可能只有高层次的需求，然后随着关于需求的信息的增加而逐渐细化。
需求分类包括:业务需求、相关方需求、解决方案需求(功能性需求/非功能性需求)、过渡和就绪需求、项目需求和质量需求。
(2)需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是一个表格，它将产品需求从其来源连接到能够满足需求的可交付成果。使用需求跟踪矩阵将每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都有业务价值。
它可以用来在整个项目生命周期中跟踪需求。记录在需求跟踪矩阵中的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、包含需求的原因、所有者、来源、优先级、版本、当前状态(如进行中、已取消、已延期、新添加、已批准、已分配和已完成)和状态日期。
3-1定义
定义范围是对项目和产品进行详细描述的过程。这个过程的主要功能是描述产品、服务或成果的边界和验收标准，解决需要做什么的问题。
本质是从需求文档(需求收集过程的输出)中选择最终的项目需求，然后制定项目及其产品、服务或成果的详细描述。
3-2关键描述
3-2-1输入
(1)项目章程
项目章程包含项目、产品特性和批准要求的高级描述。
(2)项目管理计划
项目管理计划中的范围管理计划记录了如何定义、确认和控制项目范围。
(3)项目文件
假设日志:关于产品、项目、环境、相关方以及会影响项目和产品范围的假设条件和约束。
需求文档:应该包含在范围中的需求。
风险登记簿:可能影响项目范围的应对策略，例如缩小或改变项目和产品范围，以避免或减轻风险。
(4)商业环境因素
？组织文化；基础设施；人事管理系统；市场状况。
(5)组织过程资产
制定项目范围说明书的政策、程序和模板；以往项目的项目文件；从以前的阶段或项目中吸取的经验教训。
3-2-2工具和技术
(1)专家判断
(2)数据分析
在这个过程中经常使用替代分析，它可以用来评估各种方法，以实现项目章程中规定的需求和目标。
(3)决策
多准则决策分析是常用的。多准则决策分析是一种借助决策矩阵使用系统分析方法的技术。目的是建立需求、进度、预算、资源等各种标准，提高项目和产品的范围。
(4)人际关系和团队技能
通过指导，关键利益相关者可以对项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的理解。
(5)产品分析
产品分析可用于定义产品和服务，包括提出问题和回答问题，以描述要交付的产品的目的、特性和其他方面。
产品分析技术包括产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析和价值工程。
3-2-3输出
(1)项目范围描述
项目范围说明书是对项目范围、主要交付成果、假设和限制的描述。包括:
？产品范围描述:逐步细化项目章程和需求文档中描述的产品、服务或成果的特性。
可交付成果:为完成一个过程、阶段或项目而必须生产的任何独特且可验证的产品、成就或产品。
服务能力:可交付成果还包括各种辅助成果，如项目管理报告和文档。
？验收标准:交付项通过验收之前必须满足的一系列条件。
项目的排除责任:确定从项目中排除的内容。
(2)项目文件更新
在此过程中可以更新的文件包括:假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵和相关方登记簿。
4-1定义
创建工作分解结构(WBS)是将项目可交付成果和项目工作分解成更小、更易管理的组成部分的过程。这个过程解决了怎么做的问题。
4-2关键描述
4-2-1输入
(1)项目管理计划
项目管理计划中的范围管理计划定义了如何根据项目范围规范创建WBS。
(2)项目文件
项目范围描述:将实施的工作和不包括在项目中的工作。
需求文档:各种单一需求如何满足项目的业务需求。
(3)商业环境因素
影响WBS创建过程的商业环境因素包括(但不限于)项目所在行业的WBS标准，可作为创建WBS的外部参考资料。
(4)组织过程资产
能够影响WBS创建过程的组织过程资产包括(但不限于):用于创建WBS的政策、程序和模板；以往项目的项目文件；以前项目的经验教训
4-2-2工具和技术
(1)专家判断
(2)分解
分解是一种逐渐将项目范围和项目可交付成果分成更小和更易管理的组件的技术。工作包是WBS的最低层次，其成本和持续时间是可以估计和管理的。
图4-2-3输出
(1)范围基准
范围基准是批准的范围规范、工作分解结构和相应的工作分解结构字典。
项目范围描述:包括项目范围、主要交付成果、假设和约束的描述。
WBS:它是项目团队为了实现项目目标和创建所需的可交付成果而需要实现的所有工作范围的层次分解。
工作包:WBS的最低级别是具有唯一标识号的工作包。每个工作包都是控制账户的一部分。
计划包:一个控制帐户可以包含一个或多个计划包，低于控制帐户，高于工作包。
作为一个结构组件，工作内容是已知的，但详细的进度活动是未知的。
WBS字典:详细描述WBS中每个组成部分的可交付成果、活动和进度信息的文件。
(2)项目文件更新
在这个过程中可以更新的项目文件包括假设日志和需求文件。
确认范围是正式接受已完成项目的可交付成果的过程。它解决了接受的问题。
5-2-1输入
(1)项目管理计划
范围管理计划、需求管理计划、范围基准
(2)项目文件
经验教训记录，质量报告，需求文档，需求跟踪矩阵。
(3)经过验证的可交付成果
已验证的可交付成果是指已经完成并通过质量控制流程检查为正确的可交付成果。
(4)工作绩效数据
包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重程度或者在某个时间段内的确认数量。
5-2-2工具和技术
(1)检查
检验是指为判断工作和交付物是否满足要求和产品验收标准而进行的测量、评审和确认等活动。检验有时被称为检验、产品检验和巡回检验。
(2)决策
在这个过程中可以使用的决策技术包括(但不限于)投票。
图5-2-3输出
(1)可交付验收结果
满足验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签署和批准。应当从客户或发起人处获得正式文件，以证明相关方正式接受项目可交付成果。
(2)工作绩效信息
包括项目进度信息，比如哪些可交付成果已经验收，哪些没有通过验收以及原因。这些信息应该记录下来并传递给相关方。
(3)变更请求
应记录已完成但未通过正式验收的可交付成果以及未通过验收的原因。可能有必要对这些可交付成果提出变更请求，并执行缺陷补救。
(4)项目文件更新
在这一过程中可以更新的项目文件包括:经验教训登记册、需求文件和需求跟踪矩阵。
控制范围是监控项目和产品的范围状态并管理范围基准变化的过程。这个过程的主要功能是在整个项目期间维护范围基准，它需要在整个项目期间进行。
6-2-1输入
(1)项目管理计划
包括范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准和性能测量基准。
(2)项目文件
经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵
(3)工作绩效数据
包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量，或者验证、确认和完成的可交付成果的数量。
(4)组织过程资产
能够影响范围控制过程的组织过程资产包括(但不限于):与范围控制相关的现有的、正式的和非正式的政策、程序和指南；监控和报告的可用方法和模板。
6-2-2工具和技术
(1)数据分析
偏差分析:偏差分析用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否在临界范围内或是否需要采取纠正或预防措施。
趋势分析:趋势分析的目的是回顾项目绩效随时间的变化，以判断绩效是在改善还是在恶化。
6-2-3输出
(1)工作绩效信息
在此过程中产生的工作绩效信息与项目和产品范围(与范围基准相比)的实施有关，相互关联并结合各种背景，包括接收的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响、未来范围绩效的预测。
(2)变更请求
在分析了项目绩效之后，可能会对范围基准和进度基准或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。变更请求需要通过实施整个变更控制过程来审查和处理。
(3)项目管理计划更新
范围管理计划
范围基准:在范围、范围规范、WBS或WBS字典的变更被批准后，范围基准需要相应地变更。
进度基准:在范围、资源或进度估计的变更被批准后，进度基准需要相应地变更。
成本基础:在范围、资源或成本估算的改变被批准后，成本基础需要相应地改变。
绩效测量基准:在范围、进度绩效或成本估算的变更被批准后，绩效测量基准需要相应地变更。
(4)项目文件更新
在这一过程中可以更新的项目文件包括:经验教训登记册、需求文件和需求跟踪矩阵。