企业管理岗位中的PMC岗位指的是什么，工作内容是什么？
一、PMC的工作内容
按照PMC的工作范围，一般可以分为三种:一种是代表业主管理项目，同时也承担一些界外和公共设施的设计/采购/施工(以下简称总承包模式/EPC)工作。对PMC来说，这种工作方法有很高的风险和相应的利润和回报。第二，作为业主管理团队的延伸，管理EPC承包商，不承担任何EPC工作。这种PMC模式的相应风险和回报低于前一种模式。第三，作为业主的顾问，监督检查工程，及时向业主汇报未完成的工作。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也很低。
根据国际通行的项目阶段划分方法，项目可分为两个阶段，即前期阶段(又称定义阶段、FEL或FEED)和实施阶段(又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段)。前期阶段是指详细设计开始前的阶段，包括详细设计开始前的所有工程活动。虽然这个阶段的工作量只占整个工程设计工作量的20%-25%，但是这个阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%，所以这个阶段对整个项目非常重要。在项目前期，PMC的任务是代表业主管理项目。主要负责以下工作:项目施工方案的优化；优化项目风险管理，分散或降低项目风险；提供融资方案，协助业主完成融资工作；审查专利权人提供的工艺包设计文件，提出项目的统一标准和规范，负责组织或完成基本设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各方面的相关审批；提出设备材料供应商名单和进口设备材料清单；提出项目实施计划，完成项目投资估算；准备EPC(或EP)招标文件，对EPC(或EP)投标人进行资格预审，完成招标和评标。
在项目实施阶段，中标的总承包商负责详细设计、采购和施工。在此阶段，PMC代表业主负责所有工程的管理、协调和监督，直至工程竣工，主要负责以下工作:(1)编制和发布统一的工程法规；设计管理，协调技术条件，负责整体项目某些部分的详细设计；采购管理并为业主的国内采购提供采购服务；配合业主做好生产准备，组织装置的检查和验收；向业主移交项目的所有资料。
二，PMC模式的优势
通过项目设计的优化，可以实现项目全寿命周期成本的最低化。PMC将根据项目所在地的实际情况，利用自身的技术优势，对整个项目进行全方位的技术经济分析和比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则，对整个设计进行优化。
基本设计完成后，通过一定的合同策略，选择合适的合同方式进行投标。首先，项目需要划分为若干个工作包，分包时要遵循以下原则:按区域划分(布局相近的设备放在一个包内)；减少和简化接口；每个包限制一定的投资额度，以化解或降低EPC带来的风险。要考虑的主要合同形式是EPC、EP+C和E+PC。此外，还有固定单价合同(含服务合同)、租赁合同等其他合同形式。PMC将根据不同工作包的设计深度、技术复杂程度、工期、工程量等综合考虑采用何种合同形式，从整体上为业主节省投资。
通过PMC的多项目采购协议和统一的项目采购策略减少投资。多项目采购协议是业主与制造商就一种商品(设备/材料)签订的供应协议。与业主签订协议的制造商是本项目中该商品(设备/材料)的唯一供应商。通过这个协议，业主可以在价格、日常运维等方面得到优惠。每个EPC承包商必须根据业主提供的协议购买相应的设备。多项目采购协议是PMC项目采购策略的重要组成部分。在项目中，要适量选择货物类别，不要过多限制EPC承包商，影响其积极性。PMC还应负责促进承包商之间的合作，以实现业主降低项目总投资的目标，包括获得合理数量的出口信贷和完全满足计划的要求。
PMC的现金管理和现金流优化。PMC可以通过其丰富的项目融资和财务管理经验，结合项目的实际情况，优化整个项目的现金流。此外，所有者和PMC之间的合同形式基本上是一种成本加报酬的形式。如果通过对PMC的有效管理节省了投资，PMC将获得节省部分的一定比例作为奖励。
与国内传统的基建指挥部管理模式相比，PMC有以下优势:一是有助于提高整个项目建设期的管理水平，保证项目的顺利完成。业主选择承接PMC的公司大多是国内外知名的工程公司。他们有丰富的项目管理经验和多年的PMC背景。因为他们是专业从事工程施工管理的，技术实力和管理水平都比依附于业主基建总部的强。二是有利于帮助业主节省项目投资。业主与PMC签订的大部分合同都规定投资节约要按比例奖励。一般情况下，PMC会在保证工程质量和工期的前提下，尽力为业主节省投资。总的来说，PMC全面参与了从设计开始到项目完成的项目管理。从基础设计开始，他们就可以本着经济的原则进行控制，从而减少项目采购和建设后期的投资，达到节约成本的目的。第三，有利于精简建设期业主的管理机构。对于超大型项目，如果业主选择建设指挥部进行管理，势必需要成立一个人数众多、组织复杂的指挥部。而且工程完工后如何安置这些人，也是业主很头疼的问题。PMC与业主的关系是一种合同雇佣关系。在施工期间，PMC将根据项目特点组建适合项目的组织机构，协助业主开展工作，业主只需保留少量人员管理项目，便于业主精简组织机构。第四，有利于业主获得融资。除了日常的项目管理，PMC还将在项目融资和出口信贷方面为业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司熟悉国际融资机构和出口信贷机构，他们往往在协助业主选择融资和出口信贷机构方面发挥重要作用。为确保其投资成功，融资机构愿意接受这些PMC工程公司的管理，以确保项目的顺利完成，保证其投资收益的实现。这些功能不是国内基建指挥部在项目建设中发挥的。
存在的不足及建议
目前，国内工程公司承接PMC还存在一些不足。没有PMC工作经验，缺乏项目实施的整体规划和主动性。客户是具有不同文化背景的中外业主。在贯彻业主意图，满足合同要求的同时，还要额外努力，争取中外业主。中国公司作为内部PMC，在合资公司中一般容易被中方理解和认可，但由于工作理念和沟通方式的原因，很难被外方业主认可。PMC财团内部存在文化差异，企业文化各异，但中国公司刚刚进入市场经济环境，一时难以适应这些差异。在PMC内部，要求统一程序、统一方法、统一规定和标准，工作的计划性和预见性相当严格；然而，中国工程公司的许多员工仍然坚持传统的工作方式，很难适应这种新的变化。参与项目组的中方人员要忍受语言沟通、管理模式、工作环境、习惯等方面的困难。需要将传统的经验和方法与先进的管理模式有机结合，并得到地方政府的理解和认可。与国外工程公司相比，健康安全环保的工作方法和深度差距较大，缺乏定量分析手段。法律、保险、税务等专业人才匮乏。
结合以上几个方面，笔者提出以下建议:
中外在工程建设中应发扬优势互补的原则。总的来说，建议中外双方在PMC在中国管理的项目中采用以下分工模式:工艺设计和基础设计一般由外方承担；中方主要承担详细设计、国内采购、现场施工管理、初步设计和政府审批。建议质量、控制、安全等职能部门的工作由中外双方共同承担。外方可以提供一些国际通行的程序，中方可以根据中国的实际情况进行补充和修改，用于项目中。
充分利用国外公司的先进管理经验。作为PMC财团，国外公司一般在工艺设备基础设计、项目整体优化、项目融资、项目程序等方面都有很多先进经验。对此，中国应积极借鉴，充分利用这些优势。
尽量利用中国的设计、采购和施工管理资源，降低工程成本。通过最大限度地利用当地资源，可以降低项目成本，节省投资。同时，国内工程公司熟悉国内基建程序，便于获得政府对项目的审批，熟悉国内强制性标准、规范和法律，避免因不懂法规造成的返工。
管理工作界面应该有效。项目是一项复杂的系统工程，需要有效妥善地处理好业主、专利权人、项目管理承包商、设计承包商、施工单位等第三方之间的接口关系。该项目应设立一个专门的界面经理。界面经理负责制定和完善项目的界面管理手册。手册需要确认相关各方的接口关系、信息传递方式、各自的职责和接口工作程序。
PMC的工作应主要侧重于总体协调和项目管理。PMC作为业主的代表和延伸，主要负责项目的全面管理，具体的项目实施由EPC或EP+C总承包商承担，所以PMC一定不能过多的干涉总承包商的工作。项目经理联盟，项目管理问题。
在工程建设领域引入PMC管理模式，必将提升国内工程公司的管理水平。国内工程公司应加强管理，与国外公司密切合作，学习国外先进的项目管理经验，培养一批能有目的、有计划地开展国际项目的技术和管理专家，以促进整体管理水平的提高。[编辑本段]项目管理模式在国内项目中的应用PMC项目管理模式适用于基本建设项目的项目管理。适用范围适用于工程建设全过程，即从项目立项到项目竣工验收的全过程。
编织袋厂没有项目管理机构。鉴于我公司多年来在石化总厂乙烯项目管理一、二、三期中获得的声誉，编织袋厂委托我公司管理项目实施阶段。
大庆石化总厂编织袋厂扩建工程首次采用PMC项目管理模式对项目进行管理。经过五个半月的运作，取得了显著的成效。虽然项目比较小，但PMC管理的基本理论、方法、步骤和手段，成功地体现和总结了一套适合中国国情和企业自身特点的项目管理模式，同时也做好了与国际建筑市场接轨的前期准备。该成果具有可操作性，可以在今后的项目管理中推广应用。
根据PMC项目管理模式的特点，我们建立了业主参与管理的项目组织机构，业主代表对项目的重大事项拥有决策权:选择施工单位、支付工程结算、选择设备制造商等。我们指派一名项目经理全权负责项目施工管理，并指派一批专业的、经验丰富的管理人员配合项目经理。我们制定了PMC项目管理计划，将总体目标分解为目标分解体系:质量目标分解为子项目，进度目标分解为周计划，投资目标分解为月投资。质量控制以过程控制为主，进度控制以日进度计划为主，投资控制以周投资为主。为了保证目标的顺利实现，制定了一系列制度和措施，在控制中强调预控和反馈控制。按照计划跟踪反馈控制评审程序及时发现偏差，不断调整计划，保证目标的实现。
PMC项目管理整合了ISO9002标准的要求。项目管理按照项目施工管理程序进行计划、组织、实施、检查、反馈、纠正和验证，控制过程形成闭环，实现PDCA循环。
PMC项目管理包括HSE管理体系，强调健康是一切的基础，安全第一，预防为主，保护地球，关爱我们的周围环境。通过制定一系列制度和措施，确保HSE目标的实现。
PMC项目管理信息编码系统的建立为项目管理提供了具体的操作方法。不同部门涉及的信息可以互不相同，也可以相互交叉和影响。随着项目的进展，信息量越来越大，信息资料不断形成。经过不断的整理、分析、判断，找出项目管理中存在的问题，及时纠正，达到完美管理。在袋厂项目准备中应用PMC项目管理模式的具体过程如下:
首先，制定PMC控制目标
PMC项目管理模式实行目标管理，根据建设单位对建设项目的具体要求，制定明确的控制目标。PMC控制目标包括:质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标和安全控制目标。
在特定目标的要求下，PMC管理模式以其独特的组织机构、运作方式、管理程序和实施措施，确保了PMC控制目标的全面实现。
二、建立PMC项目管理机构和PMC项目管理机构岗位职责
PMC项目管理机构采用项目管理单位和建设单位共同管理建设项目的方式。建设单位派出现场代表(业主代表)，对工程进行宏观管理，对重大问题进行决策。项目管理单位派出管理小组对项目进行微观管理，并及时向现场代表汇报。组织结构图如下:
工作职责
(1)，经理:全面负责规划项目管理目标，制定团队规则，执行计划。指示、决定、协调、奖惩。
(2)副经理(业主代表):选择施工单位，支付工程结算，负责材料设备采购，监督指导工程。
(3)行政经理:协助经理工作，编制和修订管理程序，制定管理规范，检查执行情况。
(4)安全组:HSE管理和检查。
(5)质量组:质量目标的制定和实施，质量管理、检查和监督。
(6)技术团队:标准和规范化管理、作业指导书的编制、新技术和新材料的审核和应用。检查承包商的施工组织设计、施工方案和技术措施。
(7)业务组:制定原则和计划，实施计划，控制合同，进度计划和预算管理(提供分项工程的工程量清单、成本和增值管理)。
(8)作业组:制作详细的进度明细、设备和材料使用情况，完成项目进度趋势记录，提供趋势报告。
(9)、控制组:跟踪与数据收集、偏差原因评估与分析、纠正措施制定、风险评估与分析、偏差预测、预防措施制定、过程预测、管理报告。x参考/查看/15073.htm