任建新人物特写

中国企业报记者王敬合/文

他掌管着1000亿资产，11家上市公司，却不持有一分钱股份，只拿22万年薪。26岁下海当团委书记，以财产作抵押，借款1万元成立蓝星化学清洗公司，开创了中国化学清洗行业，史称“361号线”。

30岁出头就带领企业开始国内并购，100多家亏损国企起死回生。然后进行了四次重大的国际并购，全资拥有了澳大利亚最大的乙烯企业、世界第二大的法国蛋氨酸企业、世界第三大的法国有机硅企业和英国特种纤维企业，成功整合并迅速盈利。

面对外界的赞叹和惊讶，有媒体引用他的回答如下:“好运”，但当好运来到100次，背后一定有必然的原因。"

他就是中国化工集团公司总经理任建新，被誉为“中国M&A大王”。

这个刚刚过了命运的中国企业家，从青春的第一天就懂得了，远比100倍的运气更重要的是努力和执着的奋斗。

2009年，任建新荣获有中国企业管理领域“诺奖”之称的“元企业管理金奖”。对于这位完全传奇的企业家来说，荣誉和奖牌是他事业成功的温柔注脚，20多年的创业历程更是精彩。

行361

“他创造了361行”——上世纪80年代末的一天，《人民日报》头条以此为题发表了一篇文章，这篇文章的主角名叫任建新。

1984，26岁的任建新在化工部化工机械研究所做团委书记。在一个“酸洗设备结垢技术短训班”做工作人员时，他偶然发现，我国煤炭产量每年增加850万吨，每年仅因锅炉结垢而浪费的煤炭就有654.38+0750万吨，相当于两年增加的原煤。他记得在此之前，一项获奖的研究成果“蓝5”硝酸酸洗缓蚀剂已经在化工机械所的保险柜里锁了5年。当时在国内，这种清洗技术还是空白，这个专利当时只需要250元资料费就能卖出去。

对于任建新来说，这不是一般的联想，而是决定他一生的机遇。

1984，1年9月，在机械研究所破旧的“防空洞”里，任建新和7个和他一样年轻的小伙子结盟，正式“下海”。

“我并没有想成为今天这样的公司，只是想为化工机械研究所增加一些收入。”任建新回忆道。

于是，26岁的任建新开始了他漫长而传奇的创业之旅。他创办的小公司叫蓝星保洁，是中国第一家专业保洁企业。

任建新以家庭财产为抵押向单位借款654.38+00，000元，并签下“军令状”:“如果失败，将变卖家庭财产作为补偿，另外主动降一级职务，降一级工资。”

因为当时工业清洗技术在国内还是空白，企业不容易相信羽翼未丰的蓝星公司能清洗结垢严重的锅炉，所以任建新决定另辟蹊径。

第一家企业在哪里？任建新瞄准了西宁市郊的一个煤矿。很快，矿上的广播里传出了这样一则通知:“兰州来的共青团员像雷锋一样做好事，免费为矿工们清洗家里的茶壶秤……”

一位老太太成了第一位顾客。一把旧茶壶干净如新，老太太十分满意地给了两毛钱——这是蓝星公司在任建新身上创造的第一个产值。

两毛钱的生意引起了煤矿领导的注意。他告诉任建新，矿上有个锅炉水垢很重，你可以试着洗一下，花钱买，不然就报废了。任建新和他的合伙人连夜开工。结果“废锅”起死回生，任建新拿到了1.900元的奖励。这只是开始。第一年，蓝星净赚24万元。

随后几年，蓝星发展迅速，开始面向全国推广清洗技术。公司在国家“七五”到“九五”期间，开车前几乎覆盖了所有的乙烯和大化肥装置的清洗项目。

任建新以蓝星清洗在大型成套装置中的应用为课题，上报化工部和国家科委。同年获得国家科技进步二等奖。再加上媒体对蓝星事迹的宣传报道，蓝星清洗在工业领域的知名度迅速打开。依托清洗技术优势，“七五”、“八五”期间国家引进的石化、化工大型装置进口成套设备的工业清洗全部由蓝色星际“打包”完成。

在此期间，任建新带领蓝色星际收复了长期被外国人占领的国内工业清洗市场，孵化了400多家国内清洗工程公司，成功打造了一个被称为中国361线的新行业——工业清洗行业。“小茶壶，大原子弹，全方位清洗”的蓝星开始走向世界，被国外同行誉为“世界清洗之王”。

1995，蓝星清洗a股，总部迁至北京。随后，任建新以国有企业脱困为突破口，兼并了107家国有化工企业，将蓝星发展成为中国最大、最有实力的化工新材料龙头企业。2004年5月，以蓝星集团和昊华集团为主体的中国化工集团成立，任建新成为这个“新工业大王”的总经理。

M&A·金

从65438到0996，收购江西星火厂是蓝星发展史上的一个关键点。当时，江西星火厂拥有国内独一无二的万吨硅胶装置，但自13年建成以来，28次试车均告失败。

当时，任建新领导的蓝色星际总部刚刚搬进北京。他还没坐在新办公室里，就顶着巨大的压力赶到了江西。星火工厂的资产规模远大于蓝星，负债率200%。这家企业早就应该破产了。另外地处山沟，交通不便，员工家属10000多人...这些对于蓝星来说都是看似沉重的负担。任建新坚持并购，但他并不盲目，而是先去江西调研。经过一番卧底调查，他发现了星火工厂调试失败、濒临倒闭的顽疾——不掌握核心技术。

随后，任建新召回了大部分离开工厂的技术骨干，并邀请了100多名国外著名化工专家对星火厂硅胶项目的技术、设备、工艺进行逐一诊断，论证改造方案。他还亲自率团出国考察，学习硅胶相关技术，买回大量硅胶项目相关资料，供技术人员深入研究。5个月后，万吨硅胶生产线调试成功，半年后，硅胶产品下线。

任建新出名了。

一度濒临破产的星火厂在任建新接手后的第二年成功扭亏。如今，这家公司已成为中国化工新材料领域最具竞争力的上市公司之一，中国最大的有机硅、双酚a和特种环氧树脂生产商，有机硅产量已居世界第三。

收购星火工厂的成功，大大坚定了任建新整合国内化工行业的信心。

不久之后，化工部的另外两家困难企业南桐合成材料厂和陈光化工研究院，也被任建新成功解困。接着，蓝星收购了无锡石化厂、北京化工机械厂、兰州日化厂等国企。

任建新大规模启动产业整合，先后完成了许多困难国企的改造:天津石化、黑色石化、哈尔滨石化、济南裕兴、济南石化、沈化、连云港设计研究院、陈光院等已经被蓝星合并重组，一个个成功激活了哈克鱼。蓝色星际已经进入快速扩张期，收购了国内100多家企业。至此，蓝星不仅成功进入化工新材料领域，发展成为行业龙头，而且以资本为纽带，开始了在张之路的快速扩张。

经过第二次，更为艰辛的10年，蓝星集团逐渐从“蓝星清洗”转型为“蓝星化工”，中国化工新材料航母的雏形也已初具规模。企业规模从1995年迁址北京时的40亿元发展到200亿元。

在任建新心中，有一个关于大化工的梦想。面对化工部解散后化工企业分散在全国各地的现状，他一直梦想着创办中国化工。2002年春节前后，任建新起草了《中国化工创建报告》，提交给国家经贸委和中央企业工委。

2004年，中国化工集团公司成立，任建新出任首任CEO。此时，中国正成为全球最具潜力的大宗化学品和特种化学品市场。任建新为中国化工确立的发展战略是“老化工，新材料”。

从一个起点1000元的小公司，到资产数十亿元的大型国企，任建新和他的蓝色星际走出了一条中国企业的奇迹，但他并没有止步于此，而是将目光投向了世界市场，走上了海外并购之路。

2006年，任建新连续完成了三笔大规模的海外收购，创造了中国企业海外收购的最高频率。当年5438年6月+10月，蓝星集团斥资4亿欧元收购全球第二大蛋氨酸生产商法国安迪苏集团100%股权。蛋氨酸是动物饲料中非常重要的添加剂，国内一直没有生产技术。蓝星的收购不仅填补了国内的技术空白，也将法国安迪苏带入快速发展的轨道。4月，蓝星收购了Kenos Australia。Kenos公司是澳大利亚最大的聚乙烯生产商。通过此次并购，蓝星集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源，为化工新材料的发展奠定了原料基础。5438年6月+10月，蓝星与法国罗地亚集团签署协议，全资收购后者的有机硅和硫化物业务项目。通过此次收购，蓝星集团将把有机硅单体的产能提高至每年42万吨，成为全球第三大有机硅单体制造商。

对于海外收购，任建新除了保持一贯的冷静和低调，还有自己的一套整合策略:“拿到手，管好，做好，拿到手，拿回来，高价卖出”。任建新对被收购企业的管理绝不手软，但同时他非常重视与M&A国家的文化融合。他的哲学是:“我们将购买它，而不是征服它，我们不能以占领军的心态购买和管理它。”

从国内到国外，每一个成功的M&A都为任建新的企业创造了一个又一个奇迹，也让他获得了“M&A大王”的称号。

任建新爱读《毛泽东文选》，这一爱好成为他M&A战略的指导原则:“在国企M&A的过程中，吸收中国的传统文化，尤其是哲学思想，有时能产生意想不到的效果。因此，要取得商业上的成功，不仅取决于你拥有多少知识，还取决于实践经验和世界观修养所产生的智慧。”

在成功收购海外企业的同时，任建新还带领中国化工积极引进国际战略投资者。

2007年，中国的蓝星集团与美国的黑石集团完成了“异国联姻”，这无疑是中国市场最引人注目的经济事件之一。9月，黑石集团向中国蓝星集团投资6亿美元，持有其20%的股份。这一操作的完成，不仅标志着全球最大的私募股权投资基金黑石集团完成了在中国的第一步棋，也标志着蓝星集团作为中国化工行业的领导者，吹响了向世界级跨国企业进军的号角。此次由任建新牵头的合作，是央企以非上市方式引入战略投资者的首例。得到了有关部门的高度重视，成为国际资本与中国央企结合的典范。至此，任建新10年来低调的资源分配策略浮出水面。

如今，中国化工实现了快速健康发展，总资产从229.6亿元增长到6543.8+0586亿元，是成立之初的6.9倍。主营业务收入从6543.8+052亿元增加到6543.8+020.3亿元，是成立之初的7.9倍；利润总额从2.27亿元增加到28.65亿元，是原利润的65.438+02.6倍。目前，中国化工在中国企业500强中排名第28位，“化学原料及化学制品制造业”排名第一。在全球化工企业100强中排名19。中国化工竞争力不断增强，成为中国石化(8.98，-0.22，-2.39%)领域新的“第三级”。它的成长使中国形成了三个真正的工业格局:石油、石化、化工。

双面战士

任建新领导的企业被称为最具“民企特色”的央企，他成为央企掌门人中独一无二的“草根企业家”。在中国所有大型国企的管理者中，任建新是独一无二的。

外界的任建新是一个传奇:他26岁开始创业，早年经历如同硅谷创业者的“车库故事”，从而开创了中国现代清洁行业；30岁出头，成功进行第一次并购整合，至今已收购107家国内企业，4家西方公司；他没有系统地研究商战理论，但在《毛泽东文选》的智慧指引下，他指挥了一系列艰难的跨国并购。他从未在中央部委任职，但他已成为SASAC直属的一家大型国有企业的领导人。他没有受过西方教育，英语也不熟练，但可以和华尔街银行家做朋友。

任建新的传奇经历说明他是一个双面战士。

媒体曾这样描述:中国化工集团公司总经理有两张脸，一张是亲和朴实，一张是仁义；另一方面是自信和铁腕。

1995期间，蓝星集团从兰州迁至北京，任建新为随之而来的1800员工妥善解决了住房、配偶工作、子女上学等一系列问题。任建新看起来很单纯，很有人情味。比如，他能记住只见过一次面的不重要访客的名字，再次见面时热情地打招呼。任建新曾经裁掉公司机关44%的冗员，连老婆都被裁掉了，但是公司裁员从来没有辞退过。任建新一直想方设法开辟新岗位，安置下岗职工。

任建新后来投资了一家以拉面为主要产品的现代快餐连锁企业，因为他始终没有忘记母亲想吃一碗牛肉面的遗愿。他把拉面里的连锁企业命名为“马兰拉面”——因为他母亲姓马，他想纪念她去世。从15开始，这家连锁店已经在世界各地开设了500多家拉面店，创造了1000多个就业岗位。

2007年当选央视经济人物时，任建新坦言:“我在兰州长大，兰州的牛肉面和我有着很深的情结。”随着任建新的发言，大屏幕上突然出现了他去世多年的母亲的大幅照片。毫无准备的任建新惊呆了，在知道命运的年纪忍不住泪流满面。那一刻，他的心回到了多年前的那个少年时代。重情重义才是任建新的本色。但在工作中，尤其是在决策过程中，他极其铁腕，相当强硬和固执。1996年，他用当时蓝星的全部流动资金买下了江西星火化工厂，进入了之前一无所知的有机硅领域。正是凭借这种坚决大胆的强硬态度，他成功地将其发展成为中国最大的有机硅生产商。收购法国安迪苏后，任建新大胆更换CEO，就是为了“让人知道我可以‘避开’他”。

90年代，蓝星清洗(17.01，-0.61，-3.46%)的资产规模已经达到数亿元。当时有人劝任建新把自己的企业改制私有化，但任建新坚持要把公司100%国有。

在为企业谋求利益最大化的同时，外人眼中十分固执的任建新放弃了个人利益。到目前为止，蓝色星际和中国化工旗下的任何上市公司都没有任建新的个人股份。这意味着，当任建新离开蓝星和中国化工时，他将只领取一笔养老金。正因如此，他虽然完全控制了“中国最具潜力的集团公司”20年，却从未登上中国富豪榜，这种特立独行让很多人不解。

任建新不喜欢高尔夫这种富人的运动。他不打网球，但他喜欢散步。他每天步行5公里去上班，然后乘公共汽车去公司。他的爱好是阅读。他读过毛泽东选集11遍。任建新是个不折不扣的实干家。作为一名一丝不苟的经理，他鼓励他的经理们自己动手。每天在办公室工作十几个小时是常事，节假日也不例外。“我不是董事长也不是老板，所以只要总经理能亲力亲为，最好亲力亲为。这是我的管理理念和生活方式。”任建新说。

在经历了最初的起步和一系列重大企业转折后，任建新欣喜地看到，中国化学工业的快速发展改变了全球化工新材料产业的格局，成为全球领先的化工企业。

“我的目标是让中国化工走上一条稳定发展、持续盈利的成功之路。”

中国M&A之王任建新正走向世界。