如何管理企业危机

因为信息不对称，资源不共享。我们的企业会遇到突发的决策危机，比如财务危机、人事危机、媒体危机。这些危机的原因是什么，如何面对它们，如何在危机前和危机后管理它们，成为我们的当务之急。

一、企业危机和危机管理

(一)危机的定义和特征

危机是一个不确定的事件，会造成潜在的负面影响，但一开始总是很小。这一事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大损害，甚至威胁到组织的生存。福斯特发现:这场危机有四个鲜明的特点:迫切需要迅速做出决定，以及严重缺乏必要的训练有素的工作人员、物质资源和时间来完成它。？

罗森塔尔和平伯格的危机概念:？危机是指具有严重威胁、不确定性和危机感的情况？。

巴顿，1993如何看待危机？具有不确定性的大事件，会造成潜在的负面影响。这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。？

然而，这些定义并没有揭示危机的真正原因，定义更侧重于危机的结果和危害。经过总结，危机被定义为企业或组织为了追求片面的利润最大化而做出的一系列错误决策，从而忽视社会责任而导致的连锁反应。这里我们把危机定义为一种决策情况。在这种形势下，组织作为决策者所认可的基本社会价值观和行为准则面临着严重的威胁，决策者必须在有限的时间和极高的不确定性条件下做出关键决策和具体的危机应对措施。从危机的定义中，我们可以看出，危机主要呈现以下特征:

普遍性。每个企业都面临着危机，无法逃避。

突然。也就是不可预测性。那些不可预知的，被忽视的，颠覆性的意外，都是危机。这时，企业的内部环境或外部环境突然发生变化，如政策变化、重要人事变动、自然灾害等，往往是意想不到的、不可抗拒的。

紧迫性。企业遭受的危机不仅来得突然，而且发展迅速。它要求管理者利用有限的资源，采取切实有效的措施，防止事件的扩大，防止连锁反应扩散到其他领域。

两面。危机是什么？危险与机遇？是组织命运吗？转折点和恶化的分水岭？诺曼·奥古斯丁也说过:每一次危机既包含失败的根源，也包含成功的种子？。所有这些都辩证地阐明了危机的两面性。危机的双重性也说明，危机的正确处理会促进企业的发展和转型，但如果处理不当，会对企业造成严重的伤害，后果往往难以估量。

社会性。随着大众传播业的发展，企业的任何危机都会引起公众的广泛关注，成为焦点和热点，从而使企业的一举一动都能产生广泛的社会效应。

必然性。因为我们要管理，要决策，要盈利。因此，我们无法回避企业中的危机问题。有时候管理层只是协调问题，避免问题扩大。从而为危机埋下了导火索。

(二)危机问题的分类

如果要对危机进行分类，我们可以把它分成很多种。这里我们根据危机的原因来区分。

1，金融危机

财务危机一般是指营运资金不足，或会计差错和财务指标低于预期。会造成企业日常经营困难，金融危机会严重损害企业信用，导致企业利润减少。

2.人事危机

人事危机是指企业中的人事变动对其经营活动的影响，一般是由于跳槽、工作事故，或高层决策者突然去世，导致员工士气低落。没人管企业，误入歧途。

3.媒体危机

由于自身产品的缺陷或瑕疵，从执行标准的角度看不属于质量问题，但由于媒体的负面影响，对企业产生了不可预知的影响。但大多没有被媒体客观报道，错误的信号被媒体放大，传递给不了解详情的消费者，造成了破坏性的舆论效应。

4.突发危机

由于政策、天气或其他外部环境的影响，引发企业诉讼、产品缺陷或质量问题、政府调查或罚款、技术缺陷、天灾人祸、经济抵制、罢工等，我们称之为突发危机。

(3)危机管理

危机管理是企业应对各种危机情景的计划、决策、动态调整、解决和员工培训的过程，其目的是消除或减少危机带来的威胁。坚持危机管理？危机不仅意味着威胁和危险，也意味着机遇？积极的行为准则。危机管理有三个特点:不确定性、应急性和预防性。因为危机往往会给企业带来很大的经济损失和形象损害，处理不当甚至会导致企业倒闭，那么危机前、危机中、危机后该如何应对呢？而如何建立危机预防体系是我们讨论的重点。

主要包括三个阶段，即事前预防、事中控制和事后总结。

1，提前预防

危机管理的重点是预防危机，而不是处理危机。优秀的危机预防管理不仅能预测可能出现的危机情况并积极采取预控措施，还能为可能出现的危机做好准备并拟定预案，从而自如应对危机。危机预防措施主要包括以下内容:

(1)树立强烈的危机感。

(2)引入危机管理框架。

(3)建立危机预警系统。危机预警系统是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变量进行分析，对可能发生危机的源头设定预警指标，及时捕捉预警信号，随时监控企业的经营状态，提前预测和分析危及自身生存和发展的问题，从而达到预防和控制危机爆发的目的。

2.过程控制

(1)尽快启动危机处理预案。如果最初的反应迟缓，危机就会蔓延和扩大。

(2)公众利益应放在首位。

(3)开辟高效的信息传播渠道。

(4)选择合适的危机处理策略，如危机暂停策略、危机隔离策略和危机消除策略。

(5)充分发挥公证或权威机构在解决危机中的作用。

3.事后总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节，对制定新一轮危机防范措施具有重要参考价值。因此，应对危机管理进行认真、系统的总结。

二、企业危机的重要类型和特征

金融危机

在竞争激烈的市场经济条件下，企业财务危机是客观存在的，它是由筹资、资金回收、资产折旧、投资和利润分配等诸多不确定因素造成的。但常见的原因如下:

1，内部财务关系混乱。

部门账户独立，留个小金库。没有明确的财务审核和审批流程，领导签字即可。比如洛阳春都，设了大大小小几十家分公司，到了破产清算的时候谁欠谁的都不清楚。混乱的叙述。

2.过度负债。

对企业发展前景过于乐观，盲目负债的情况经常出现在新上市的公司中。安然的辉煌是建立在疯狂打假的基础上的。它借入了巨额资金，但大部分贷款被归入公司高层控制的一些合伙公司，并未反映在公司的资产负债表中，导致投资者未知的债务高达6543.8+03亿美元。与此同时，安然公司利用巨额贷款进行扩张，但其大部分投资都流向了水漂。

3.效益下降。

这是企业经常面临的问题。因为市场体量饱和，竞争对手都在想尽办法争夺有限的客户资源，导致企业效益下降。经常出现在夕阳产业，如煤炭、纺织、钢铁等行业。往往是由于老企业技术更新慢，能耗高，导致成本高，往往无法与新兴的小钢铁厂竞争。

(B)人员危机

人才流失给企业造成的有形资产和无形资产的损失，并进一步恶化，称为个人危机。无形资产和知识价值在现代企业中的地位日益提高，员工的个人知识资本逐渐成为企业不可分割的固定资产。正是由于员工个人智力资本的上升，给员工跳槽后企业的无形资产造成了巨大的损失。具体情况有以下几类。

1，由于跳槽，机密技术流失，竞争对手获得企业核心技术，造成不可估量的损失。

2、带走团队和资源，一旦重要部门员工跳槽，得到更好的待遇。会产生不可预知的连锁反应，逐渐造成在职员工不稳定，选择慢慢离职。

3.重要人员离职，业务停滞。因为重要人员掌控着企业从决策到监督执行的全过程，对企业的管理了如指掌。他的离开会让企业面临执行难的问题，导致业务停滞。

华为与港湾的复仇:1993年，华中科技大学李一男硕士毕业后进入华为R&D部。凭借出色的技术、业绩和领导力，于1998升任华为中央研究部总裁兼公司副总裁，于1999升任华为执行副总裁兼华为电器有限公司总裁。2000年离开华为，独立创办北京港湾通信公司，自主研发、生产、销售。当初年销售额达到2亿，两年时间，他拿到了1亿的风险投资。同时，很多关键任务都是从华为挖来的，甚至很多都是计划完成后才带到港湾的。换句话说，他们利用华为的资源为港湾做事，包括后来利用华为的技术抢华为的市场，对华为影响很大。直到华为将港湾告上法庭，以华为收购港湾的大团圆结局收场，避免了华为更大的人事危机。但它再次提醒我们，人力资本在新经济中的作用是不可估量的。

媒体危机

由于宣传不一致或各种原因，媒体提前介入了本应由正常渠道解决的事件，对企业造成了严重的舆论压力，对消费者造成了舆论误导，从而产生了媒体危机。因为媒体危机可以属于突发危机，但是因为越来越多的黑幕故事都是媒体先报道的。我不得不作为一个特殊的非典型危机独自面对。

史玉柱的脑白金和征途都是垃圾。一开始，看到这个标题，我很开心。感觉媒体终于站出来说实话了。我勇敢地和炒作大王史玉柱斗了一场，但是仔细看了之后，发现自己又被骗了！我又被史玉柱这个垃圾媒体忽悠了。他的褪黑激素？今年不送礼，只送脑白金？响彻大地，一时间很多媒体痛斥垃圾广告，低俗宣传词，不符合任何广告原则。但是，你的声音越大，他的广告投入就越大，他甚至成了央视标王。之后推出黄金搭档，借助脑白金类似的包装和广告宣传，一路飙升。难怪有人说史玉柱是营销怪胎，他借助不利因素成功地把坏事变好事。危机是一把双刃剑的理论已经应验。之后又推出征途网游，并大声疾呼征途游戏要上市，再次引起媒体讨论和谴责。这次他用的是负面新闻，先引用了原著的讽刺语言，又引用了征途的现状，证明他是最赚钱的网游。这就证明了征途游戏不管怎样都是好游戏，但是他赚钱了，玩家也赚钱了，所以征途就是好游戏。他成功避开了关于游戏内容是否垃圾的讨论，文笔由差变好。高！真的很高！(广告原文见大河报广告页。)

突发危机

面对突如其来的危机，企业感到无所适从，因为突如其来的危机可能是天气、供应商、物流商，甚至是第三方学者、机构造成的。虽然与企业没有直接的、严重的冲突，但都指向企业的产品，与消费者息息相关。具有以下特点:

(1)很凶，说走就走。

第三方专家称可能含有致癌成分的特氟隆事件被各路媒体报道，让杜邦公司一时间抬不起头来。但是，没有人有确凿的证据证明癌症是由。就像杜邦公司投入巨资证明不含致癌成分一样，再也无法引起消费者的注意，仿佛这件事从未发生过。

(2)往往是第三方造成的。

最典型的案例是苏丹红事件:2005年2月18日，英国食品标准局向消费者发出食用含苏丹红色素食品的警告，在其网站上公布了亨氏、联合利华等30家公司生产的359个品牌的食品，并说明苏丹红经鉴定为致癌物，最终在反复围剿下将源头锁定在一家不起眼的、非常小的原料供应商。后来有研究报告指出，苏丹红具有致突变性和致癌性，苏丹红(No.1)在人体肝细胞研究中具有可能致癌的特性。但目前只在小鼠实验中发现有致癌性，对人体的致癌性尚不明确。苏丹红是一种化学染料，添加到食品中的量很少。就剂量而言，可能不足以致癌，公众不必过于恐慌。少量食物不会致癌，即使吃半年也没有明确的致癌科学依据。不要因为吃一点点就担心得癌症，这让很多食品生产厂家和消费者一片哗然！所以对于肯德基或者麦当劳的大企业来说，苏丹红并不是他们产品的必备材料，但是因为包含在第三方合作中，也没有证据证明苏丹红对人体有害，所以一直默许，直到研究部门下发通知，为时已晚。作为受害者，亨氏和联合利华不是苏丹红的添加剂，但也是间接把苏丹红引到消费者手中的中间商，要承担对第三方的责任。

(3)如果处理不当造成严重后果，朱三口服液是最典型的一种。

在65438到0996的中国，几乎同一个声音响彻了整个市场，那就是朱三口服液，它的大光大音已经覆盖了全中国。当时全国都在研究讨论三株。那一年，朱三创造了企业增长2000%，年销售额80亿元的奇迹，其中农村市场销售额占比超过60%。然而好景不长。很快就传来消息，常德一老人喝了八瓶三味口服液，不治身亡。一名报社记者了解到，这名记者用此要挟三家工厂向封口费付款。朱三本身并不惧怕阴影，而且此案赢得了一审、再审和终审。但由于诉讼期间一瓶口服液都没卖出去，导致三棵巨树饿死。

第三，建立危机管理的危机预防体系

有确切的数据证明，80%的危机是可以消灭在萌芽状态的，预防的成本只是其造成的损失的1%，这也符合中国的一句老话。针对危机产生的原因，起初，我只想通过一系列的预防和治疗方法来解决危机。后来发现治标不治本，只有内外兼修才能防患于未然。所以我们的危机预警系统分为两部分:内部和外部。

艰苦的内部工作

1.建立完善的企业制度，确定详细的奖惩制度。

好的制度可以维持企业的不断进步，完善的制度可以保证企业会定期自查自纠，通过财务审计、绩效考核、销售报表分析等日常手段监控企业的日常运作，从而保证企业的良性运行。但是，很多企业在建立了完善的企业制度后，并没有一个强有力的组织来监督制度的执行。导致很多复杂的工作流程被随意简化，导致系统监控失效。所以在建立了完善的制度之后，也要坚持不屑于监督和完善这个制度的运行。

由于建立了完善的制度，我们很容易将责任划分到个人。从而避免危机发生后相关责任人受到惩罚，责任人互相推诿。同时，也更容易奖励那些在危机时刻团结一致的员工。

2.建立积极和谐的企业文化。

制度保本，文化赚钱！有了好的制度，只能说企业有了身体，文化就是企业的精神和思想。用身体赚钱是短期的体力劳动，因为你总会老的不行。靠文化赚钱才是长久之计。身体虽然没了，但思想和文化会永存，发挥无限的作用。我们的企业要想长期发展自己的企业文化，企业的每一个员工都会通过制度和文化这两个有机的纽带与企业一起佩戴。让他们感受到大局观和荣辱观。可以让整个公司在危机面前团结一心，成功渡过危机带来的难关。

3.培养危机感

中国古代有一种思危防缓的思想，没有什么比身处和谐的环境中更可怕的了。因为和谐的一切可以蒙蔽我们的双眼，我们可以认为成绩可以掩盖一切问题。我从一开始就承认，这场危机是不可避免的，我必须正面应对。有危机感就像生病的时候提前打预防针一样，因为你提前做好了心理准备，这样在危机来临时就不会迷茫。

4.建立预警系统和危机预警信息系统。

利用现代信息处理技术，将建立一个危机预警系统。首先会建立一个理想化的模型，将上述四种危机分解成可量化的量化方程，嵌套到均衡公式中进行危机模拟和预警。目前，金蝶、用友等财务软件已纳入财务危机系统预警，但仍缺乏全面的危机系统。如何合成它们是我们以后要讨论的问题。

5.通过预警系统确定危机等级。

不同的危机状态，不同的处理方式。许多企业没有建立危机预警系统和确定危机等级，给危机处理带来很大的混乱和不便。企业必须设定危机等级，制定相应的危机处理方法。只有这样，危机来临时，他们才能实现？兵来将挡，水来土掩？。

6、确定合适的企业战略，并能根据市场及时调整。

要明确企业在行业中的定位，是跟随战略还是成本领先战略。确保企业处于最有利的位置，随时拥有应对突发做法的灵活性。

7、熟悉行业法律法规

通过法律法规保护企业的无形资产和专利技术，培养自己的法律人才。根据自身特点制定有特色的防范制度，比如员工签订禁止同业的合法合同。

8.建立处理程序和实施细则。

当各种突发事件发生时，组织应该采取什么样的对策，用什么样的程序来有效处理，谁在什么时间做什么？这是建立危机预警系统的关键，也是组织在实施危机管理时必须考虑的关键问题。

建立处理程序和实施细则必须遵循以下原则:

(1)综合。将组织中所有可能出现的危机按照其性质和程度进行分类，然后给出具体的应对措施。

(2)一丝不苟。所有既定的程序都要细化，危机发生后采取的每一个步骤和操作环节都要设计好。

(3)明确。所有既定的程序和细则必须措辞清晰。

(4)可行。所有既定的程序和细则在操作上都是可行的。

(B)外部眼睛所有耳朵所有方向。

1.密切关注消费者、供应商和竞争对手的动向。

市场是由消费者决定的，消费者最关心的是价格。原材料的价格直接关系到产品的价格，竞争对手必然会打价格战。如何协调三者之间的关系，成为危机预防中首先收集的信息。

2.善用媒体关系，在危机管理中可以达到事半功倍的效果。

媒体参与危机的不同阶段有不同的作用。危机之初，媒体因其一蹴而就，报道了揭露梦境的想法。会极大地夸大事实，其站的角度倾向于弱者——消费者。这样会误导观众，认为都是企业的错。往往媒体的后续报道会慢慢将真相大白于天下，但却给企业造成了不可挽回的损失。所以暂时不建议报佛脚，因为工作一般都做了。在平时，要努力和主流媒体打交道。即使有负面报道，也可能会先给我们一个反应时间。

3.关注政策法规

一项新政策的颁布和实施，可能给企业带来机遇，也可能给企业带来伤害，甚至是致命的。比如新颁布的果冻新标准明确规定，直径小于3.5cm的果冻不得上市，原产量小于3。5cm果冻企业面临很大困难。及时密切关注政策变化，可以增加主动性，将损失降到最低。因为政策的改变往往意味着过去规则的改变，必然会对公司的经营产生影响。

4.理解文化差异

不同的国家，不同的文化背景。企业在进行跨国营销时，必须注意外国文化和当地文化的差异，尊重不同地方消费者的文化习惯和传统。不重视文化差异会对营销造成很大障碍，造成企业的品牌危机。严重的话会被消费者抵制，比如立邦漆。盘龙滑了？事件，耐克？恐惧室？事件。

第四，总结

危机并不可怕。可怕的是企业没有勇气去面对，而是选择沉默或者自清的心态。企业在生产经营过程中不可避免地会面临危机问题。长远的解决办法是注重危机预防，培养危机意识，进行危机模拟演练，建立危机预警系统。同时，当危机来临时，要冷静做事，积极与外界沟通，公开公平对待。不逃避，不推卸责任，是权宜之计。危机过后，我们应该总结经验和教训，为下一次挑战做准备。但是，危机是不可避免的，建立良好的企业制度可以减少损失，但不能避免。而用诚信自律的企业来面对危机并不可怕。只要处理得当，危机也可以是机遇，甚至有希望转化为胜利。

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