员工的流动成本有多高？

一个员工离职后留下的坑，不找另一个人来填补，一切都会好的。一般来说，核心人才的流失至少包括1-2个月的招聘，3个月的适应，6个月的融入。另外还有相当于四个月工资的招聘费，失败率超过40%。

《财富》发现，员工离职后，仅重置成本就高达离职员工年薪的150%，如果离开管理层，成本甚至更高。

更纠结的是:权威机构估计，一个员工的辞职会导致三个左右的员工离职。照此计算，如果员工的辞职率为10%，有30%的员工在找工作；如果员工流失率是20%，那么60%的员工都在找工作。

员工3个月离职和2年离职差别很大！

当然，关于员工离职的原因，你可以引用一个名人的观点。原因不外乎两个:钱没给到位，心里委屈。这当然没错，但从HR的角度来看，不同级别、不同工作年限的员工离职，其实有更复杂、更包罗万象的原因。

1，入职2周后离职

入职两周就辞职，说明新员工看到的实际情况和自己的预期有很大差距。这些情况包括对公司环境的第一感觉，入职培训，待遇，制度。

HR要做的就是在面试的时候把实际情况尽量说清楚，不隐瞒不夸大，让新员工客观地了解他的新雇主，这样就不会有巨大的心理落差，也不用担心即将到来的新人不会来，永远留不住。然后系统梳理工作的各个环节，包括招聘、通知、汇报、入职培训、与用人部门交接等。，充分考虑新人的感受和内心需求，系统的策划和介绍，让新人感受到尊重和重视，让他们知道自己想知道的事情。

2.入职三个月后辞职

入职三个月离职主要和工作本身有关。这可能说明公司的岗位设置、岗位职责、岗位资格、面试标准等方面存在一些问题。，需要认真审查，以便及时补救，减少招聘过程中的无效劳动。

3.入职6个月后辞职

入职半年后离职，多与直接上级领导有关。HR要想办法让公司的管理者接受领导力培训，了解和掌握领导力的基本素质。管理者要了解下属的优点，把自己的优点和工作职责匹配起来，这样才能让公司的效益最大化，同时让员工体现他的价值。

一个优秀的管理者是一个教练，他有义务和责任发掘下属的潜力和优势，培养下属，这成为他们成功的重要动力。同一个部门换一个领导，结果可能完全不同，同一群员工的表现可能完全相反。一个可能充满战斗力和激情，一个可能抱怨天空，团队瓦解，频繁更替。

直接上级应该最先了解下属的各种动向和倾向。他的话可能解决问题，也可能引发矛盾。如果处理不当，团队士气下降，战斗力下降，导致恶性循环。所以，1年离职员工较多的团队，要注意其顶头上司可能有问题。

4、2年左右离开。

2年左右辞职，一般和企业文化有关。此时，员工对企业的了解一般是比较完整的，包括各种做事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等。，甚至包括公司战略和老板的爱好。

企业文化好的公司，在招聘过程中会对应聘者的价值观进行全面考察，希望新员工能够融入企业文化，为文化的不断优化做出贡献；而企业文化差的公司，对应聘者的价值观要求也不会太高，往往只是片面考察，希望他们进来就能净化和改善文化氛围，结果事与愿违:

他们自己的价值观可能有问题或有缺陷。

即使他们的价值观都是积极向上的，一个人的力量也比不上长久以来形成的氛围。

新员工在加入公司的时候，都在努力融入团队，尽量不那么超然，所以更容易被同化。

当公司文化与新员工的价值观冲突到一定程度，甚至达到批判性或突破性原则时，就会导致关系的破裂和不可避免的离职。作为一个企业，一天要反省三次，要意识到公司里的不良因素。不管公司是大是小，我们都需要一个好的工作氛围来让员工开心。

5、辞职3-5年

3-5年的辞职和职业发展有关。你学不到新的知识和技能，薪资提升空间不大，也没有更多的高级职位空缺。这个时候，员工最好的解决办法就是跳槽。但对于企业来说，这个阶段的员工价值最大，流失量大。

因此，HR要根据不同类型员工的不同需求结构，设计合理的职业发展渠道；了解员工的心理动态，倾听他们的声音；调查就业市场的供求关系，积极调整薪酬和工作设计。我们的目的是留住员工，其他政策可以根据情况灵活调整。

6.辞职超过5年

5年以上经验的员工耐力提升。这个时候，离职一方面是职业无聊造成的。我们需要给他新的职责，更多创新的工作来激发他们的积极性。另一方面是个人发展和企业发展速度不统一造成的。谁发展慢谁就成为淘汰的对象，员工疏于学习，停滞不前，势必被企业疏远和冷落。企业发展太慢，员工的向上空间打不开。进取的员工看不到新的希望，必然会另谋高就。

从以上工作时间长短的角度来看离职的主要原因，要根据实际情况来判断，及时做出调整，将离职率控制在最低，公司的损失也就最小了。

面对高昂的离职成本，更重要的是，请善待员工，尤其是优秀的员工！

员工离职对企业有什么用？

阿里巴巴曾经开过退休员工会议，这在国内很新鲜，好像是第一次。其实在西方，对离职员工的关注也不是一天两天了，而且是制度化的。是否认可和重视离职员工的价值，可以视为企业对人尊重程度最真实的指标。

著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说:“新草可能看起来更绿，但往往不是。第一次使用新员工的时候，你可能没有发现他们的真正价值并做出相应的承诺，但是到了第二次，你就能发现金矿了。”要发现这样一座金矿，不仅需要眼光，还需要头脑。

第一，离职员工的价值几何

1，管理值

员工流动是公司改善组织的机会。员工离职的原因很多，既有个人原因，也有组织原因。对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织层面找出员工流失的原因，然后有针对性地采取措施，防止核心员工流失。一个好的离职管理，离职员工会详细说明自己的真实原因，对企业管理的很多方面提出客观中肯的建议。

2.品牌价值

前员工也可以在树立企业形象、宣传企业理念和对外部评论采取行动方面发挥积极作用。离职员工，尤其是核心员工，既是企业精神的传承者，也是企业文化的执行者。离职员工在新岗位上的出色表现，会折射出原公司企业文化的光芒。通用电气(GE)的名声不仅在于它持续的高额利润，还在于它被称为“CEO的摇篮”。

3.信息价值

离职的员工大多具有丰富的知识和经验，他们会在行业内继续发展，可以向公司传递有价值的市场和技术信息，提供合作机会。通过介绍当前组织的经验，他们可以帮助公司改进工作。因此，离开员工是企业创新和知识的重要来源。许多企业对前员工进行大量投资，前员工向企业提交商业计划，以便首先获得有用的信息和想法。

4.商业机会的价值

良好的员工关系也能为企业创造无限商机。一位曾经离开安踏国际的员工跳槽到某知名药企担任国内招聘主管，安踏国际也提供这个行业的人才招聘服务。双方都知道事情的根源，减少了很多介绍和建立信任的程序，对员工有一个很好的管理流程。公司与员工关系融洽，很快双方达成合作合同。

而这只是众多生意中的一个。如果没有离职管理，即使员工愤然离开，公司的服务再好，也无法达成这种合作。麦肯锡的管理者都知道，随着职业生涯的发展，这些曾经的顾问会成为公司的潜在客户，形成大量的资源。

5.人才价值

辞职员工是公司未来重新招聘的合适人选。与雇佣新员工相比，重新雇佣前员工的成本只有前者的一半左右；同时，在进入工作后的第一个季度，这些“老马”的生产力要比那些“新人”高出40%左右。

通过积极重新雇用前员工，财富500强公司平均每年可以节省654.38+02万美元。熟悉公司的流程和组织将使返聘员工更高效地工作，而一旦适应企业文化将降低不称职的风险。同时，我们常说“人以群分”，优秀的人才身边往往都是优秀的人才。通过可靠的渠道向企业推荐人才，也是节省招聘成本的一种方式。

二、知名企业员工关系管理模式

麦肯锡把员工辞职当成毕业，辞职的员工到处都是校友。它建立了一个名为“麦肯锡校友记录”的“前员工关系数据库”，包含离职员工的个人基本信息、新的联系方式和职业变化。麦肯锡投资培养其在各行业的“毕业生网络”，为公司带来了丰厚的回报。

惠普公司将在员工离职时举行欢送会。欢送会一般由员工的直属上司召集，邀请与员工同级的人参加，以增进情感交流，倾听辞职者的真实感受。公司对跳槽员工的态度是:不指责，不挽留，让人走，握手告别。

贝恩公司设立了老员工关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业变化。建立前员工关系数据库，其中包含前员工的职业变动信息，甚至婚姻、子女等细节信息。

公司在1985建立“校友网”。“校友”经常收到最新的校友记录，受邀参加公司的各种活动，每年两次收到有关公司长期发展、职业成就和校友个人表现的简讯。同时，贝恩也尽可能地帮助这些“校友”，让他们在事业上取得更大的成就。

PM公司会邀请已经离职的员工参加公司的年终庆典，介绍公司一年来的发展和成绩以及下一步的规划。定期安排和前员工关系好的同事打招呼。辞职的员工也会及时反馈一些信息。对于一些区域分公司来说，在当地工作生活的离职员工也会帮助其开拓区域市场。

摩托罗拉有一套科学完整的“返聘”制度。为鼓励“核心人才”回槽，公司制定了相应的服务年限计算方法:前员工在6个月内重新入职的，其之前的服务年限累计计算；超过6个月的，只按照他之前的服务年限发放奖励；如果员工在6个月内重新入职，且辞职前已是正式员工，则可以免除试用期。

第三，离职员工的关系管理

面对已经下定决心的员工，企业要充分认识他们的价值，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。

1，建立规章制度形成规范。

面对“主动型人才流失”的巨大比例，更多的中国企业把重点放在招聘上，认为“挖走”的员工是财富，辞职的员工是损失。北大纵横管理的报告显示，80%的中国企业有详细的招聘流程，而只有不到10%的企业有离职人员管理的规定。

所谓员工离职管理，不仅包括员工出现离职迹象时通常的面试挽留、离职手续、竞业限制协议签订、离职后的面试、员工离开企业后的关系维护；更重要的是，还包括人才保留机制的建立，员工流失的防范，突然离职带来的危机管理。

2.保持联系，进行个性化交流。

在员工关系管理的实际操作中，要注重双向的价值交换和个性化的沟通。所谓双向价值交换，是指如果公司期望离职员工在新环境下提供大量最新信息，那么公司本身就必须为离职员工提供对等的、具有足够价值的信息。个性化沟通是指根据离职员工的特点和性格进行有效的一对一沟通，从而有效获取信息。

3、非正式，鼓励回来

著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说:“新草可能看起来更绿，但往往不是。当你第一次使用它们时，你可能没有发现它们的真正价值并做出相应的承诺，但在第二次使用时，你可以找到金矿。”

跳槽的优秀员工回到公司，雇佣成本低，忠诚度高。许多西方公司倾向于重新雇用已经离职的员工。IBM认为，离开IBM的员工出去工作几年后会学到一些东西。如果他们愿意回到IBM，公司的大门永远是敞开的，他们会增加新的价值。