如何理解业务外包的作用？
外包的优势
业务外包是近年来发展起来的一种新的商业战略。即企业将其内部业务的一部分承包给外部专门机构。其实质是重新定位企业，重新配置各种资源，将资源集中在最能体现企业比较优势的领域，塑造和发挥自己独特的难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构建自己的竞争优势，获得使企业持续发展的能力。企业外包有两个显著的优势:
外包使企业能够专注于核心业务。
首先，外包使企业能够专注于核心业务。企业在实施业务外包时，可以转移非核心业务，借助外部资源的优势弥补和改善自己的弱势，从而专注于企业的核心业务。根据自己的特点，专攻某一领域，某一专门业务，从而形成自己的核心竞争力。
外包使企业能够提高资源利用率。
第二，外包使企业能够提高资源利用率。实施外包时，企业会将资源集中在自己的核心业务上，外包专业公司拥有比自己的企业更有效、更经济地完成某项业务的技术和知识。业务外包最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加快了企业对外部环境的反应能力，增强了组织的柔性和敏捷性，有效地增强了企业的竞争优势，提高了企业的竞争水平。业务外包因其能够促进企业集中有限的资源和能力，专注于自身的核心业务，创造和保持长期竞争优势，达到降低成本和保证质量的目的，在市场经济竞争中越来越受到重视。这是虚拟企业管理的主要形式。首先要确定企业的核心竞争优势，将企业内部的智力和资源集中在那些具有核心优势的活动上，然后将企业剩余的活动外包给最好的专业公司。虚拟企业中的每个团队都位于自己价值链的“战略环节”，追求核心功能的实现，将非核心功能虚拟化。比如全球最大的飞机制造公司波音，只生产驾驶舱和翼尖；世界上最大的运动鞋制造公司耐克从来没有生产过一双鞋，等等。业务外包的虚拟合作模式不仅使不同产品的生产成本趋于更低，效率得到提高，而且可以促进企业不断适应不断变化的市场需求，降低风险，从而创造企业高度柔性运作的竞争优势。
编辑这一段外包存在的问题。
外包中的问题主要来自以下几个方面:
1，可能增加企业责任的搬迁。
由于外包作业缺乏业务监控，增加了企业责任向国外转移的可能性，导致质量监控和管理难度加大。
2、可能会挫伤员工的积极性。
它可能会挫伤员工的工作热情，导致他们丧失职业精神。在业务外包中，不可避免地会涉及到部分员工的利益。如果他们知道自己的工作被外包只是时间问题，他们的工作热情和职业道德就会降低，对公司失去信心，对工作失去动力，导致工作绩效显著下降。
3.知识产权问题
尤其是研发。外包商开发的技术的专利和版权的归属通常是通过企业和外包商之间的协议而不是通过法律来达成的，这给错误和陷阱留下了很大的空间。
4.外包企业的忠诚度
受利益驱动，外包企业可能从一个企业跳槽到另一个企业，导致企业失控。但同时，过度依赖外包企业会导致更高的交易成本。
5.外包商的选择
企业有很多外包的选择，选择错误的外包商会导致关键技术的失败，从而失去竞争中的领先地位。
编辑本段中外包的特征。
目前，业务外包有三个主要特点:
第一，外包偏向后台业务。
新经济时代，市场瞬息万变，企业生存的基本准则是及时获取终端信息，随市场而变。很多企业为了把握终端市场，把住准市场的脉搏，对前台业务自己动手，加强服务，把后台业务和远离市场的业务外包出去。
第二，外包偏向机械业务。
信息社会，产品生命周期缩短，品种增多，批量减少，客户对产品的交付周期、价格、质量的要求越来越高。在此背景下，满足个性化需求成为企业的重中之重。为此，企业应该通过数字化、软件化，将机械性、重复性的业务外包出去。
第三，外包往往是异地业务。
企业的重要业务需要现场操作，必须由企业自己完成。对于那些异地或基于网络的业务，可以实行外包。企业可以通过互联网利用信息技术与合作伙伴交换信息和共享信息。
编辑本段主要外包模式。
根据不同的标准，业务外包可以分为不同的类别，如整体外包和部分外包，生产外包，销售外包，R&D外包，人力资源外包，以及无中介的外包和使用中介服务的外包。首先，根据业务活动的完整性，业务外包可以分为整体外包和部分外包。所谓部分外包，是指企业根据需要，将业务的各个组成部分外包给该领域的优秀服务商。如果企业的人力资源部分外包，企业会根据需要将劳动关系、员工聘用、培训、辞退等工作外包给不同的外部供应商。一般来说，一些外包活动主要是与核心业务无关的辅助活动，如临时服务。当企业业务量突然增加，现有流程和资源不能完全满足业务的快速扩张时，不仅可以获得规模经济的优势，提高工作效率，还可以通过部分外包和利用外部资源，尽快解决企业经营活动的柔性需求。在整体外包中，企业将从计划、安排、执行、业务分析等所有业务流程外包，由外部供应商管理整个业务流程，并根据企业的需求进行调整。在这种外包模式下，企业必须与承包商签订合同，合同内容应包括产品质量、交货时间、技术变更以及对相关设备性能指标的要求。整体外包强调企业间的长期合作，长期合作会极大抑制机会主义行为，因为一次性的背叛和欺诈会导致长期合作中针锋相对的报复和惩罚。外包合作伙伴可能会失去相关业务，因此这种合作关系将使机会主义导致的交易成本最小化。其次，根据业务职能，业务外包可以分为生产外包、销售外包、供应外包、人力资源外包、信息技术服务外包和R&D外包。业务外包理论强调企业专注于自身的核心能力。如果一个业务功能不是市场上最有效率的，不是企业的核心能力，那么就应该外包给外部效率更高的专业化厂商。根据核心能力的观点，企业应该集中有限的资源加强核心业务，其他非核心职能部门应该外包或外包。再次，根据合作伙伴之间的组织形式，业务外包可以分为无中介的外包和有中介服务的外包。在有中介的外包模式中，制造商和外包供应商并不直接接触。双方与中介服务机构签订合同，中介服务机构匹配交易信息，中介机构通过收取佣金获利。这种利用中介组织的外包模式可以大大降低制造商和外包供应商的搜寻成本，提高交易效率。比如麦当劳在中国很多城市都有员工。在没有中介的外包模式中，制造商和外包供应商可以利用互联网。例如，美国思科公司通过其“生产在线”网站将80%的产品生产和交付业务外包，思科授权的供应商可以进入思科数据库，获得签约供货的信息。
业务外包的主要类型
1.R&D外包R&D外包是利用外部资源来弥补自身发展能力的不足。2.生产外包生产外包是指企业将自己的资源集中在新产品的开发、设计和销售上。企业不再拥有自己的生产厂房和设备，而是将与生产和生产工艺相关的研究“外包”给其他合同生产企业。3.物流外包物流外包是企业将物流活动“外包”给专业的物流公司。4.除核心业务外的完全业务外包，是指所有非核心业务都被“外包”，这个企业只从事有竞争优势的核心业务。5.全球外包在世界经济竞争中，企业必须寻求全球外包。
业务外包的主要方式
业务外包主要有四种方式:1。临时服务和临时工2。子网3。与竞争对手合作。除核心竞争力外的完整业务外包
在本段中编辑外包的影响因素。
虽然外包具有降低生产成本、分散经营风险、获取稀缺的外部资源等诸多优势，但在外包的制定和实施过程中存在诸多不确定因素，会给企业管理带来风险。因此，充分考虑和分析影响业务外包的因素，对于利用外包优势和规避外包风险至关重要。任何一个环节的疏忽都可能使企业陷入外包风险，不仅会大大降低外包收益，甚至会导致企业控制权和核心能力的丧失。一般来说，影响业务外包的因素主要包括以下几个方面:
1.企业的总体战略
企业的外包战略必须与其总体战略相匹配，这是企业制定其外包的基础，外包是总体战略安排下的具体战略举措。企业的整体战略不仅决定了企业的自制/外包决策，还影响着外包对象、外包方式和供应商选择。哈佛商学院的波特教授认为，企业在市场竞争中可以采取三种基本策略，即成本领先和差异化。
和集中策略。奉行成本领先战略的企业总是想尽办法让自己成为行业内成本最低的企业。因此，需要规模经济来降低成本。然而，差异化战略通过向用户提供独特的产品和服务来获得额外报酬。一般来说，外包时，成本领先厂商可能更看重供应商的成本节约优势，而差异化战略厂商则更看重供应商资源与企业资源的匹配程度以及整合的难易程度。显然，企业的整体战略不同，外包战略也相应不同。与企业整体战略不匹配的外包战略不仅会大大降低外包收益，反而可能使企业陷入外包风险，从而损害企业的核心竞争力。
2.商业性质
为了成功实施业务外包，企业必须选择合适的外包对象，即确定哪些业务适合外包，哪些业务必须自制。由于不同的经营活动需要不同的资源，对企业竞争优势的重要性也不同，因此可以相应地将企业分为核心业务和非核心业务。核心业务(如软件企业的研发、制造企业的制造等。)是企业投入资源最多，对企业生存起关键作用的业务；往往是企业擅长的经营活动，能创造高回报，有发展潜力，有市场前景。非核心业务围绕核心业务展开，核心业务对企业的战略重要性相对较低。比如制造企业的财务活动、人力资源业务、物流业务都属于非核心业务。从理论上讲，业务性质越复杂，对企业的竞争战略越重要，信息不对称的可能性就越大。所以企业倾向于内部化而不是外包。这一观点已被实证研究所证明。Masten(1991)发现，在飞机制造业中，零件越复杂，其内部生产的可能性越大。从核心能力的角度来看，核心业务是企业核心能力的载体，必须保留在企业中。核心业务外包不当可能导致企业核心竞争力的丧失。非核心业务对企业竞争优势的影响相对较弱。因此，这类业务可以根据需要外包甚至直接通过市场购买，以降低风险，提高企业资源的利用效率。
3.资产专用性程度
不仅业务的性质影响外包决策，而且业务所需资产的性质也制约着外包策略的选择。交易成本理论认为，资产专用性程度越高，市场交易成本越高，因此投资风险也就越大。所谓专用资产，是指为支持某项特定交易而投入的资产。它们一旦形成，就很难用于其他目的。所以交易双方都有很强的依赖性，一方违约会给另一方造成巨大的交易风险。专用性低的资产用途广泛，使用困难，获取容易。对于这类资产，市场交易是比较理想的选择。对于资产专用性适中的产品或业务，可以实施外包，利用外部供应商实现规模经济。
4.外包供应商的选择
在业务外包中，制造商和外部供应商实际上形成了合作伙伴关系，外包供应商的绩效在很大程度上影响着制造商对市场的服务水平。因此，外包供应商的选择对制定业务外包战略有着重要的作用，如何选择最合适的供应商是企业管理者需要认真考虑的问题。外包供应商的选择相当困难，一旦决策失误，企业将面临更大的管理问题。一般来说，选择外包供应商，首先要有明确的目的——获取资源还是降低成本？出于不同的目的，外包供应商的选择依据也不同。当一个企业决定采用节约成本的方案时，它希望供应商有低价格就不足为奇了。其次，要有科学的评价体系，对潜在的外包供应商进行评价，如投入质量、交易价格、交货期、技术能力、服务水平、满意度等。显然，外包供应商的能力是企业评价和选择供应商的关键，而一味追求低价可能会损害外包业务的质量，最终影响企业的市场表现。
5.外包过程的管理
由于外包是市场交易和垂直整合的中间形式，制造商和外包供应商之间实际上存在委托代理关系。外包供应商比制造商拥有更多的关于产品和服务的质量和成本的信息，这就导致了信息不对称。此外，合作双方的理念和文化差异、沟通机制不畅等因素都可能导致外包失败。因此，有必要加强对外包过程的管理。因此，我们可以通过建立相应的管理协调机构和建立畅通的沟通渠道来解决外包过程中的问题和矛盾，防止事故的发生。此外，还可以通过细化外包合同、建立质量保证体系，加强对外包过程的监管，降低外包过程中信息不对称带来的风险。