中外企业人力资源管理的比较分析
现在来说说中国企业存在的一些问题。
我国企业开始认识到人力资源管理的重要性、全局性和长期性，但国内企业人力资源管理中存在的问题仍然非常明显:
1，两极分化严重。国内一些著名企业已经实施了战略人力资源管理，但大多数中小企业的人力资源管理仍停留在传统的人事管理层面。
2.人力资源经理的专业素质较低。大多数企业都没有配备专职的人力资源管理人员，即使有，也还是按照传统的人事管理模式运作，管理档案，发放工资。广东外语外贸大学国际工商管理学院对广东省数十家涉外企业的人力资源管理专业化程度进行了专题调查，主要结果如下:
广东是中国经济最发达的地区之一，外贸企业人力资源管理专业化水平仍然如此之低，说明中国企业人力资源管理专业化的整体水平亟待提高。
3、信息技术在企业管理中渗透不足，人力资源部门难以从事务性工作中脱身。
虽然许多企业已经建设了企业局域网，并实现了与互联网的连接，但许多企业中的各级管理人员和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容，网络在企业管理中的价值还没有得到充分发挥。对于这些企业的人力资源部门来说，意味着难以脱离事务性工作，无法专注核心事务，效率低下。
现在我们放眼国外。
1.发达国家的企业重视战略性人力资源管理。战略人力资源是指为使组织实现其目标而规划人力资源的各种部署和活动的模式。战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的一部分，它包括通过人来实现组织目标的各个方面。发达国家的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用。企业的人事部门在人力资源管理和开发中起着战略性的作用。它的重点不是对员工的问题进行急救处理，而是积极参与企业业务发展战略的制定，鼓励员工的积极性、主动性和创造性，满足员工的成就感，创造员工和企业共有的企业价值，帮助企业成功实现战略目标。
2.发达国家重视人力资源的开发和培训。发达国家的企业非常重视对员工的教育和培训，并将教育和培训视为获取和保持企业竞争力的战略性人力资源活动。由于科学技术的飞速发展，职业教育和就业培训已经成为提高劳动者素质、促进生产发展和经济增长的重要手段。在美国企业中，每个员工每年平均接受15小时的教育培训，总计15亿小时；小公司的教育和培训费用平均每年为265，438美元+80万美元。目前，包括麦当劳、肯德基在内的超过1，200家美国跨国公司设立了管理学院，摩托罗拉设立了自己的大学，每年在培训方面的投资为1.2亿美元，通用电气每年在培训和教育方面的投资高达9亿美元。董事会不惜花大量时间在人力资源管理上，包括亲自授课。
3.发达国家的人力资源部门注重为员工创造良好的工作环境。在发达国家，人力资源管理部门通过各种方式与员工沟通，例如，通过参加员工的生日聚会和家庭日聚会，了解员工对企业文化的理解并听取建议，使员工了解企业的发展目标，引导员工参与企业管理，使员工感到与企业同呼吸共命运。人力资源管理部门还定期和不定期地向管理层汇报员工在工作中遇到的问题，并提出解决问题的建议，帮助企业建立一个关心合作的和谐工作环境。
4.发达国家的企业注重完善企业激励员工、留住人才的激励机制。发达国家企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利的激励功能，形成了更加灵活有效的分配制度。发达国家企业薪酬和资本分配有两个特点:(1)合理拉大员工收入差距。美国企业非常重视人才，给他们非常优惠的经济条件；(2)显示性收入和社会化福利。如高级管理人员的股票期权、股票增值计划、普通员工的绩效奖励和员工持股计划等。
通过以上比较，我们可以发现中外企业在人力资源管理方面的一些差异。
第一，发达国家的企业比我国国有企业更注重人力资源管理与企业发展战略的结合。我国现有的国有企业人事管理大多仍沿用计划经济体制下的人事管理模式。这种管理脱离了企业的发展战略，强调人事管理本身的管理职能，侧重于规章制度的管理，以解决企业当前的问题和执行交办的事项。这一制度从50年代到80年代基本保持不变。虽然改革开放以来进行了一系列改革，但企业的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为薪酬分配方案的制定和人员调配、晋升与培训等。，而员工包括管理层都没有根据企业发展战略的需要进行统一规划，更谈不上符合国家政策的选拔、培训、任用、激励的规定，从而最大限度地发挥用人的创造性，增加企业和社会的财富。传统的人事管理使中国企业人员难以适从，人员配置手段薄弱，无法形成合理流动的最优配置机制。企业中的人事安排往往是人设，感情大于法律的人事管理还很普遍。
与我们不同的是，美国的大企业对招聘员工的要求不仅限于职位的要求，还包括测试人际交往能力、热爱生活和乐于助人、是否对职业进步有强烈的紧迫感等。，即在招聘员工的过程中，将员工的素质与企业的发展战略相结合。美国企业更注重员工的招聘、雇用、培训和使用与企业发展战略的结合。其重点不仅在于员工问题的急救处理，还在于从招聘之初就注重质量，使招聘的员工必须符合企业发展战略的需要，在使用中积极鼓励员工参与企业发展战略的制定，激发员工的积极性、主动性、创造性和挑战性，满足员工的成就感，创造与员工和企业相同的企业价值观，帮助企业顺利实现战略目标。
第二，发达国家的企业比中国企业更重视人力资源的开发和员工素质的培养。人力资源开发是通过有计划的、持续的培训和教育来提高员工和整个组织的绩效的活动。在国内，国企的培训通常是从人事部门分离出来的，短期培训班一般由各个业务部门举办。这种培训仅限于在职培训，往往着眼于当下。这在企业引进先进设备和IS09000系列达标的应急培训中很常见。企业的人事部门并没有从开发人的能力的角度来制定培养符合企业未来发展需要的潜在管理者的计划。就国企人力资源现状而言，员工素质不能满足企业发展需求，人才发掘不出来。企业的兴衰大多与主要领导有关。
在发达国家的企业中，员工的培训并不局限于中国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、有针对性地进行一系列培训，目的是提高员工的岗位技能，更重要的是开发人的能力，培养潜在的高级管理人才。人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。韦尔奇领导下的通用电气以重视人才著称，在人才的培养和使用方面形成了独特的经验。公司有商业发展研究院，也是培养商业人才的学校。年度预算高达6543.8+0亿美元，高级管理人员高达6543.8+0万人。作为董事长兼首席执行官，韦尔奇的重要工作是每月在研究所做一次讲座。韦尔奇把痛恨官僚主义视为人才所有品质之首，这对习惯论资排辈的中国管理者是一个冲击。
第三，发达国家企业的人事部门比中国更注重为员工创造良好的工作环境，建设企业发展所需的企业文化。我国国有企业的人事管理部门并不负责推动企业文化的形成和发展。这项工作基本上是由企业的工、青、妇、团、青组织推动，没有与人事部门形成合力。员工个人的价值取向与企业的经营理念和发展战略并不一致。事实上，我国国有企业的人事部门并没有将企业文化纳入人力资源管理，这使得企业文化在一个企业中的激励、导向、凝聚、整合和约束力的功能没有得到很好的挖掘，也没有将其作为经济发展本身的科学规律加以总结和运用。员工主人翁的责任感成了一句空话，很难留住人才。
发达国家企业的人事管理部门具有沟通员工与企业关系的功能。其员工经常通过参加员工生日、聚会、对已离开企业员工的调查等方式，听取员工对企业和人事管理的意见，引导员工了解企业的发展目标，参与企业管理，满足员工的成就感，让员工感受到自己的存在和对企业的影响。人事部门的人员也向管理层反映员工关心的问题，提出解决问题的建议，帮助企业建立开放、尊重、合作的工作环境，使公司积累了许多优秀的人才和忠诚的员工。惠普公司创始人比尔·休·朴荣洙(Bill Hugh Park Jung Su)的信念是:我相信所有的男人和女人都想做好工作，创造一些东西。只要给他们提供适当的环境，他们就能做到这一点。比尔的意思是，每个人都是潜在的人才，只要有合适的环境，他们都会成为真正的人才。无独有偶，东方的松下幸之助也有一句名言:“松下生产人的同时也生产电器。”如果我们相信每个人都能做卓有成效的工作，那么我们面前就不会缺少人才。企业文化的核心内容主要是指企业内部清晰统一的思想、意识、精神、信念和价值观。企业文化中蕴含的管理理念和企业核心价值观形成的企业人格，对企业的经营行为起着至关重要的作用。
第四，发达国家企业比我国企业更注重不断完善符合企业对员工激励和留住人才的激励机制。在美国，企业的人事部门可以通过不断提高和完善工资福利来加强对员工的激励。企业支付给员工的工资不是固定的，而是逐年变化的。同一个职位有一个范围工资，有上下限。刚进入同一个岗位的人，不管能力如何，都是处于较低的工资水平，每年都有增长，但增长的幅度不一定相同。工作好的话涨幅大，反之涨幅小。走的越高，涨幅就越大。如果达到上限，就需要升职，才能筹集资本。这不断鼓励员工挑战高价值的职位。
中国国有企业及其员工的薪酬类别有很多相似之处。然而，没有激励员工提高他们的资本。只要企业盈利，员工做得好不好都可以升职；员工的绩效考核甚至比法律还感性，激励作用也没有了。
五、发达国家企业人事部门的工作人员比我国企业人事部门的工作人员具有更全面的工作能力。与传统的人事管理相比，人力资源管理更具战略性。人力资源是国际竞争和企业竞争最重要的资源。这使得人力资源成为企业管理中最具决定性的内容，人力资源部门也上升为战略部门。在发达国家的企业中，企业公司的人事副总裁已经成为决策团队中举足轻重的成员。这凸显了外企对人才和人力资源的重视。新时代的人力资源需要前瞻性的战略眼光，帮助企业提高经营效率，促进企业发展壮大。这就要求人力资源部门的工作人员具有较高的综合素质。美国口香糖公司国际人事部负责人指出，目前美国大中型企业职业人事经理应具备的关键知识和能力主要包括:具有良好的沟通能力，能够倾听和理解他人的需求和想法；具有较高的语言表达能力；有协调解决问题的能力(即协调员工关系)；能够运用统计技能解释劳动和相关情况；法律法规知识(如劳动法、就业基准法及相关法律法规)；管理领导力(即指导和培训各级管理者建设性地做管理工作的能力)；熟悉公司情况，熟悉企业的发展战略目标，参与职能部门的目标制定。相比之下，我们的差距就很明显了。
通过以上分析，国外企业人力资源管理给了我国很多启示。
1.中国企业应重视战略性人力资源的开发。中国企业的人力资源管理应通过人力资源规划、政策和管理实践，实现在人力资源配置中获得竞争优势的目标。通过人力资源与组织战略的匹配，灵活运用人力资源管理活动和组织战略实现组织目标，从战略上把人力资源管理提升到战略地位，就是把人与组织系统地联系起来，建立统一性和适应性相结合的中国特色人力资源管理体系。
2.中国企业应树立以人为本的管理思想，重视人力资源的开发和利用，加强人才的开发和管理，积极转变观念，把人才视为企业最具活力、最具活力、最具创造力的资源。企业要加强管理者与被管理者的沟通，上下沟通，重视情感沟通，形成和谐团结的人际关系，把员工作为企业的核心资源，管理好企业人才，建立健全企业民主机制，让员工有归属感，同时为企业创造更多价值。
3.中国企业要管好企业人才。一方面要有高强度的优惠政策吸引优秀人才，另一方面要通过为人才提供机会，用好人才，留住人才，让有才能的员工有用。建立关键人才特殊保护制度。留住关键人才是企业发展的基础，对管理者意义重大。正如著名企业家柳传志所说:“小公司做事，大公司做人，人才是最赚钱的商品。能管理好人才的企业才是最终的大赢家。根据华信惠悦的调查，80%的企业管理者认为“人”的因素在现在的企业中更重要，67%的企业管理者认为留住合适的人才比吸引新鲜的新军更重要。现在很多单位“一方面人满为患，一方面人才流失”“有的人无所事事，普遍缺乏一套科学的人力资源评价标准，比如工作分析、能力测试、绩效考核等等。
4.中国企业应完善人才激励机制。用市场机制激发人才的创新欲望，激发人才的创新精神，激活人才的创新潜能。充分尊重人才的人格，让人才享受到为社会做贡献的成就感、实现自身价值的满足感、被社会认可和尊重的荣誉感；注重发挥人才的个体效能，建立与劳动和贡献相适应的薪酬和保障制度，实行知识、技术、信息等生产要素参与分配的政策，使人才的贡献得到相应的物质回报；鼓励和支持企事业单位的专业技术人才、管理人才和技能人才以知识、技术、成果、专利、管理等在国家未明确限制的领域投资创业，并从中获取合法收益。合理的薪酬激励制度设计可以吸引需要的人才，因此要科学设计绩效考核和薪酬激励制度，开发员工潜能，营造和谐环境，提高劳动生产率。报酬制度的设计既要考虑企业内部的公平性，也要考虑企业外部的平衡性，以建立合适的激励制度。
通过以上分析，中国的人力资源管理还存在很多不足，中国企业应该根据自身的特点完善人力资源管理体系。