忠诚的员工会离职吗？
愤怒显然于事无补。我们会首先想到离职面谈，离职调查，寻找好的人力资源战略基准，提出公司人力资源战略的调整方案。但是，在做这些事情之前，我们有必要听一听美世咨询有限公司北京公司总经理王贤亮博士的提醒。
& lt专题>面对员工离职高峰，企业应该怎么做？br/>；
& lt专题:企业裁员的“痛”与“思”
辞职管理的四大误区
误区一:离职面谈可信吗？
2002年美国大选期间，关键竞争中的民调数据与实际结果存在巨大差距——十几场被民调专家形容为势均力敌的竞争，最终都以一名候选人的彻底失败而告终。这震惊了许多评论家、政治家和公众。许多在选战中投入巨资争取民心的政党和新组织对此感到不解。我想知道他们的“选票”去了哪里。事实上，这些政客忽略了一个问题:选民在选举前说的话和他们在选举中做的事往往有巨大的差异。
无独有偶，那些依靠离职面谈来了解员工看重什么、为什么离职的公司，往往会陷入“言行不一”的陷阱。原因很简单:员工说的不一定是真正的离职原因。
现实:前员工言行不一！
例如，在离职面试中，员工可能会说他们辞职是因为其他公司可以提供更高的薪水，但这足以促使他们离开吗？很多人这么说只是因为这是一个普遍认可的离职理由。更重要的是，这种说法不会被质疑，也不会让别人低估自己。其实员工跳槽的真正原因可能是对公司经理的强烈不满，或者是工作压力太大无法负荷。但是，他会对真相守口如瓶。谁会说“我辞职是因为这里的工作要求太高”？他害怕这会破坏和别人的关系，引起反感，或者他承认的事实会被别人恶意解读。离职员工中普遍存在的现象是，各种与对工作和上司的负面看法有关的复杂原因都归结于某一方面(比如薪资)。
让我们看看营销人员是如何处理客户问题的。优秀的营销人员往往从不同的角度了解客户的喜好。是的，他们确实进行了市场调查、小组讨论和各种测试，以了解消费者对其产品和服务的态度和意见，以及消费者对价格、质量、产品和服务设计等变化的反应。不仅如此，他们还对实际购买行为进行跟踪和评估:消费者是如何做到的？零售店的时点数据是一个很好的基础。简而言之，聪明的营销者既考虑消费者的言行。他们很清楚人们经常说一套做一套，所以他们意识到在分析中把两者都考虑进去的重要性。他们跟踪消费并记录实际购买趋势，推断消费者的偏好并预测他们对产品价格变化的反应。他们利用这些信息来做决策，决定生产什么以及如何为他们的产品和服务定价。
不知何故，商人理解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者采用，而这些决策者对员工偏好的理解几乎完全基于员工的片面之词。
案例:丰田汽车保险被骗。
不久前，丰田汽车公司几乎陷入了言行不一的陷阱。这家全球知名的企业每年都会进行员工调查，并在很大程度上依赖调查结果来制定人力资源计划。
丰田认为，薪酬和晋升与员工绩效密切相关。同时，为了提高员工的技术水平，还提供了大量的培训和就业管理项目，旨在让有潜力的员工有机会通过转岗拓宽技术知识。
然而，调查结果显示，员工根本不重视这些昂贵的培训项目，这让丰田感到惊讶。从调查中我们知道，员工的薪酬和晋升与绩效水平的相关性不大，员工也不认为自己能从培训和调薪中获益。由此，丰田得出了一个结论:丰田每年在这些人力资源项目上浪费了很多钱。公司管理层在听取了员工的声音后，准备考虑修改公司的绩效管理和薪酬制度，并将资金转入其他方案。
令人惊讶的是，还有一个证据表明，员工的反馈与公司的做法完全脱节。对获得高收入和晋升的员工的分析表明，表现突出的员工实际上获得了奖励。员工工资单和人力资源记录提供了这些证据。说明在一个运行良好的系统中，薪酬和晋升与绩效密切相关，也与内部调动和培训密切相关。人力资源部门历年的记录清楚地表明，在其他条件相同的前提下，完成公司出资培训并在企业接受工作调动的员工，其工资要远远高于其他未接受培训和调动的员工。这与员工调查结果相反。
如果公司完全听员工的，那么修改或取消原本合理的人力资源计划，无异于浪费大量的时间和金钱。但是，如果公司完全忽略了调查结果，也可能忽略了隐藏的问题，使员工无法理解公司真正看重的是什么，公司衡量绩效的标准，以及公司如何奖励某些特殊的成就和工作成果。这些认识都依赖于对“言”和“行”的考察。丰田真正做的是改变与员工沟通的方式，成本并不高。公司需要通过沟通了解员工的工作表现、培训和工作调动的事实，以及这些因素与高薪和晋升的关系。根据这些事实，丰田可以在公司管理层和员工的理解之间架起一座桥梁。
避免言行不一陷阱的方法就是听其言，观其行，多方面主动了解情况，仔细观察实际情况和公司做法。
误区二:我们能借鉴别人的成功经验吗？
一些跨国公司会考虑这种防止高管跳槽的策略:鼓励高管接受其他公司的招聘面试。这项措施的主要目的是让每一位高管都知道自己在专业市场上的“身价”有多高；与另一家企业的同类工作相比，他的绩效是低还是高。
企业高层会对每个高管在面试中收集到的信息进行分析和审核，然后配合相关高管采取一些具体的行动，比如调整待遇、重新分工、完善现有的管理制度等。
现实:除了葛，没人是“葛”！
其实管理上的一大忌讳就是照搬别人的经验，人力资源战略也是如此。人力资源战略必须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考经营环境、技术、人员等因素，综合考虑很多应该做的事情。如果别人的东西真的那么厉害，那么普遍，大家岂不是都学着做“葛”了？
企业在寻找“标杆”的时候，当然一般会锁定那些“可比”的对象，而不是一味的“抄袭”。问题是，你怎么知道别人内心的一切？
当然，这并不是说不学习别人的长处，而是强调学习别人的经验更多的是理念和方法，是“系统的”而不是具体的实践。平衡计分卡已经被很多公司使用，因为它是一个被证明能带来收益的系统，而不仅仅是一个工具或一组数据，但它是可以学习和应用的。但是你的公司应该强调什么指标，如何通过一个管理体系来实践，这取决于你。
再比如，底薪和奖金的比例是多少？联系到什么？别人的“强制分配”是如何与绩效管理相结合的？他花在培训上的钱和你一样多？不要像你一样给其他部门或岗位试用？像你这样，炒了“鱿鱼”不会影响客服吗？仅举几个例子。
这样看来，“我挖他的人”其实是一种“有效”的借鉴方式！用一个人知道一部分；和他的一个“团队”在一起，我不都知道吗？！
案例:模仿英特尔的代价...
Techco(化名)是一家中型科技公司，专门从事计算机芯片的设计和生产。他们的工程师经验丰富，能力突出，熟悉公司的专利设计和专利技术，在原设计的基础上操控新部件的研发，实现了设计的低差错率和新产品的快速推出。
有一段时间，他们开始模仿英特尔、苹果等世界知名科技厂商的人力资源做法。但是，techco忽略了这两家公司赚钱的方式是技术创新。
techco的工作虽然是顶级工程师的小儿科，但依然高薪招聘“最好最优秀”的工程师；虽然它的指挥控制管理体系非常严格，但为了保证项目的高效率，坚决杜绝各种冒险行为，它把鼓励员工冒险作为薪酬计划的重要组成部分。
事实上，这种激励方式根本不符合techco的战略和文化。结果，techco发现自己搬起石头砸了自己的脚——劳动力成本飙升，质量下降，利润下降，最有经验的工程设计人员不断流失。而且新员工也因为techco的工作无法满足他们的创新欲望而选择离开。
特科管理失败的最根本原因是没有认识到员工的资源价值——企业专业化人力资源。虽然创新型公司需要最优秀、最杰出的尖端人才，但techco商业模式的核心焦点是公司的专有人才——了解公司芯片资源并能迅速将现有设计应用于新业务用途的优秀工程师。凭借这些企业专长，公司可以及时为客户提供质优价廉的芯片。因为这个行业竞争激烈，利润低，任何设计或产品缺陷都会致命。所以，这些在公司里成长起来的工程师，谁也代替不了。techco参照企业基准实施的政策是针对一般人力资本的。所以，这无疑是对techco企业模式核心资源的打击。那么，这些核心资源逐渐受损也就不足为奇了。
最后要注意的是，特科公司的指挥控制管理体系与其实施的员工参与奖励机制并不匹配。Techco在企业标杆中没有把握其他公司管理实践的系统性特征，所以盲目模仿，自相矛盾。
误区三:竞争优势应该靠团队吗？
有些企业，尤其是小企业，往往把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上。所以，优秀的团队一旦离开，对企业的打击是致命的，是多方面的。就像很多大牌说过的，“只要我能带上我优秀的团队，就十几个人，我还是能创造出过去的辉煌。”我们真的很怀疑这些说法，至少我们会“难过”，因为他们现在的员工可能也会听到这样的话。
优秀的员工团队只能是企业竞争优势的“必要条件”，而不是“充分条件”。换句话说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，今天资金最雄厚的公司只需要提供最高的薪水，招聘最好的员工，就可以享受成功，保持持久的竞争优势。事实上，世界上优秀而庞大的公司，往往能有效抵御“团队”的离开，保证公司的长久。成熟的公司通常都有继任计划。人走了以后，股市可能会卖一段时间股票，但是公司的事业在那里，因为制度在那里，价值在那里，它的核心制度(包括人力资源)在那里。
误区四:员工离职都是成本吗？
与大多数人的想法相反，员工流动有许多积极的影响。
比如业绩不好的人离开，给新人留下了空缺的职位，而他们可能是优秀的新人；员工离职还可以改善员工、工作和企业之间的搭配关系。不离职，很多员工会被困在不适合自己的岗位上，企业也会被这些没有发挥出水平的员工拖累；员工流动也创造了晋升的机会，尤其是在企业发展缓慢的时候。
也许员工流动最突出的积极影响与人力资源的性质有关，它使公司能够重新配置和补充人员，从而避免停滞。新思想、新能力和新经验的外部输入可以帮助企业保持竞争力。
因此，任何评估员工离职成本的工具都必须解释类似的和潜在的积极影响，而传统的计算方法无法做到这一点。与其简单的认为员工流失是一件坏事，不如多问一些实际的问题，比如:员工流失真的对企业有影响吗？
与前员工取得联系！
也许，一个非常优秀的员工因为和主管意见不合而主动离职，但时代不同了。你很想让这个优秀的员工归队，但是不知道老板能不能同意，因为公司至今没有返聘制度。
应该如何处理与离职员工的关系？我们可以听听中关村科技发展有限公司人力资源部部长王俊红的建议
辩君:反对我的人会死？如果你得到了宝藏？
要不要建立返聘制度？要不要把离职的员工当做你的资源来管理？现实中对这两个问题存在激烈的争论。
“我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们进来又出去管我的事吗？这会形成‘轻松离职文化’吗？这会打击那些对公司忠诚的员工吗？想回草的人肯定回来了，因为他们的冲动和专业能力无法在市场上得到证明！”
某私企老板断然否认“返聘制”。
“有头脑的企业是不会关心员工的。优秀员工归队只会提振在职员工的士气，因为他们已经用事实证明了这个企业的吸引力，好马回头望的草原一定是富饶而甜蜜的。我会张开翅膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意雇佣优秀员工的公司能不能成长？”
一家跨国公司的人力资源总监已经接受了几个几年前离职的员工重返团队。
他说:“现在我们的商业环境变了，那些核心人才留下来没有任何障碍，所以我们老板亲自邀请他们回到团队。员工一辈子只为一家公司工作的观念已经一去不复返了。这些员工对职业比对企业更忠诚。当他们觉得这个企业的未来前景和现实环境能够提升他们的职场能力时，他愿意忠诚。所以在他们离队的时候，老板一直没有放弃对他们的关系管理，依然把他们当做财富和资源。”
与跨国公司相比，国内企业仍然局限于传统的人力资源管理流程，不重视对离职员工的管理。一项专业调查显示，约60%的企业建立了相对稳定的招聘和选拔程序；不到20%的企业已经或正在建立科研招聘评估程序；对比以上两个数据，只有不到3%的被调查公司开始建立返聘制度。
那么我们来看看跨国公司对于离职员工的管理做法。
案例:摩托罗拉鼓励“归国员工”
摩托罗拉有一套非常科学完整的“返聘”制度。首先，“返聘”的目的是为具备公司所需工作知识和技能的原员工提供工作机会，其适用范围是所有主动辞职的原正式员工。
雇用前员工时，摩托罗拉必须严格遵守所有相关法规和程序。再就业员工必须符合以下条件:符合现岗位要求；良好的工作表现；辞职的理由是合理的。人力资源部负责证明员工之前的工作表现和辞职原因，工作邀请应以返聘员工应填补的空缺职位为准。
为鼓励“核心人才”回流，摩托罗拉制定了相应的服务年限计算办法。如果前员工在6个月内被重新雇用，其以前的服务年限将被累计；超过6个月的，只按他/她之前的服务年限发放奖励。若员工在6个月内再就业，且辞职前已是正式员工，可免除试用期；重新录用6个月以上的，试用期按新员工执行。
之所以这样计算服务年限，是因为员工的服务年限与个人福利紧密挂钩，摩托罗拉也制定了相应的薪酬福利办法。员工在6个月内重新就业的，按照实际工作天数计算薪酬福利；入职6个月以上的员工重新入职，薪酬福利按新员工标准计算；重新招聘职位或级别高于原员工的员工，薪酬福利按新员工标准执行(无论是否满6个月)。
摩托罗拉的“返聘”制度鼓励主动辞职的员工“返岗”，尤其是“核心人才”的前员工回到公司。因为前员工已经熟悉企业文化和企业事务，相比新员工，他们减少了很多招聘和培训成本，很多回到摩托罗拉的员工往往会得到公司的重用。其中一个原因是，摩托罗拉认为他们在离职期间换公司、换工作，会带来更多新的体验和做法。摩托罗拉多元化的企业文化欢迎不同的经验分享和贡献。
建议:不要让离职者“流失”
优秀员工离职后，要建立离职人员档案，档案内容应包括离职人员去向、原因、联系方式等，并与员工保持日常沟通和联系，随时向员工传递公司公开信息、发展动态、企业文化等。你也可以考虑建立一个非正式的组织，通过网络和电话与离职者保持联系。或者邀请他们出席公司的重要活动等等。这不仅有助于感动离职员工，鼓励他们为公司发展提出宝贵建议，还可以通过他们宣传公司以人为本的人力资源管理理念。更重要的是，必要时可以动员他们回到公司。
案例:麦肯锡的校友记录
在这方面，一些世界知名公司的做法值得借鉴。麦肯锡将员工离职视为“毕业后离校”，编制了统一的离校员工名册，称为“麦肯锡校友记录”。他们中的许多人成为首席执行官、高级经理、教授和政治家。各行各业的麦肯锡校友为麦肯锡的发展做出了巨大的贡献。很多麦肯锡毕业的“校友”在成为ceo后，都选择了麦肯锡作为他们公司的顾问。
另一家知名咨询公司贝恩国际也建立了离职员工数据库，里面有2000多名离职员工的信息。他们还在人力资源部设立了“老员工关系主管”，负责跟踪离职员工的职业变化，不断更新他们的离职员工数据库。贝恩公司定期给那些在公司工作过的员工发内部简讯，定期邀请他们回公司参加一些聚会活动。该公司的执行董事汤姆·瑟尼曾经说过，“人才流失并不是一件坏事。我们吸引最优秀、最聪明的人才，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的业务，让他们多呆一天，一个月或者一年。但是如果你认为你可以永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职后和他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”
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根据资料，我们整理出了两个菜单。你最多把每条消息当成一个果实，因为这些果实真的不是很重要。重要的是你能不能设计出一个完善的系统，一棵健壮的树，挂上这些果实。树根是你的企业环境、战略、运营模式，树干是你健康的人力资源系统。只有这样，你才能拥有和这些水果一样的策略。
每一个复杂系统都是由一系列因果关系和影响方式交织而成的。所以往往通过不同的渠道达到同样的周转结果。
所以，一定要学会系统思考。
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自愿离职危机的自查菜单
员工离职意向受内部因素、个人特征、外部因素等影响。人力资源部门应有专人负责定期分析评估，通过定期访谈、问卷调查等方式了解员工对组织内部各种影响因素的看法。同时注意了解员工个人状况和外部人才市场竞争情况，及时调整公司人力资源政策。
他是否认同企业的发展战略、企业和管理模式？
●他对公司的发展是否充满信心？
他认为他在公司的地位和他对公司的贡献成正比吗？
●他适合现在的岗位吗？
●他的晋升之路是否一帆风顺？
他觉得公司的制度公平吗？
●他的雇主是否违反了心理契约？
●他和公司签的合同是不是激励多约束少？
●团队中的领导或对团队影响大的人是否越来越嚣张？
●团队是否抱怨更多，提出更多更高的要求？
●团队活动频繁吗？
●团队成员是否与外界过于亲近？
……
主动离职风险防范菜单
如果一个企业缺乏相对稳定的员工队伍的支持，特别是没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以采取一些管理策略，将损失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故的发生或最大限度地降低风险事故发生的概率，即采取风险防范措施。
●使员工认同公司的价值观和目标，建立员工与企业的“精神契约”关系，增加员工对企业的归属感。
●建立有效的绩效面试，充分考虑薪酬的外部竞争力、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性。
●规划和发展员工的职业生涯，提供必要的正式培训，建立一套面向未来的培训计划。
●建立R&D和技术专家的晋升渠道。
●对内建立储备人员培养计划，对外建立行业关键人才监控计划。
●营造良好的企业沟通关系和良好的人事关系，营造保持发展和激情的内部环境。
●建立相互监督制约的分工机制，获取客户和业务的一些重要环节和关键权力，由公司统一管理。
●没有公示就离职时交给员工阅读的规章制度，对员工没有约束力。
●要求中介机构或推荐人对被推荐员工在工作中的欺诈、失误或违约行为承担间接责任。
●签订关键人才“竞业禁止”协议。
●企业应将离职团队视为自己的外部智囊，并与之保持联系，而不是敌人。
●建立返聘制度。