我的管理方式能否满足企业发展的要求？如何改进和推广
在中国企业追求实力、创造一流的过程中，许多行业领军企业在实施企业战略转型、按照国际标准经营、提高国内外市场竞争力等方面进行了积极探索，并取得了一些突破。然而，对于我国大多数企业来说，试图在经营理念、核心能力、管理水平、人才队伍建设等方面突破影响企业可持续发展的瓶颈，创新企业发展模式，仍然是一项重要而紧迫的任务。
1.树立现代管理理念
根据全球经济一体化和知识经济的兴起对企业经营环境的影响，结合新世纪新阶段中国企业的实践，中国大企业必须尽快树立以下新理念:
第一，注重轻资产管理。轻资产是新经济时代奠定企业竞争基础的各类资产，包括企业品牌、经验、标准化流程管理、治理体系、客户关系、人力资源等。轻资产管理就是在有限的资源基础上科学配置各种资源，以最小的投入实现企业价值最大化。以轻资产模式运营可以获得更强的盈利能力、更快的速度和更持续的增长。轻资产管理的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。轻资产管理不仅要有战略规划和流程优化，还要有适合轻资产管理的企业文化，并使用相应的激励措施，保证轻资产管理创造最大的价值。
第二，以客户为中心，为客户创造价值。顾客是企业利润的源泉，是企业价值的基石。如果说企业成长有什么根本规律的话，那就是为客户创造价值。企业只有站在消费者的角度，认真考虑顾客期望的收益，把竞争的视角深化到为顾客创造价值的层面，才能从容进入竞争空间。企业的持续成长不是靠打败竞争对手，而是靠锁定客户价值后的持续努力。这是世界级企业实力的根本。
第三，要注意维护开放条件下企业的自主权。随着中国加入WTO后融入经济全球化进程的加快，中国民族企业与海外企业的合资合作越来越多，促进了我国企业的发展，增强了企业的国际竞争力。但必须看到，一些企业在合资合作过程中未能坚持自主性，导致我国部分支柱企业主导权被外资控制的风险。国务院发展研究中心发布的报告显示，在中国28个主要行业中，外资在21个行业中拥有大部分资产控制权；已经开放的五大行业都是外资控制的，开放条件下中国大企业的自主权对国家经济安全非常重要。
第四，树立精益理念。精益的核心是彻底消除企业生产环节和其他经营活动中的浪费。中国的大企业必须树立精益理念，以高效率的中外先进企业为标杆，用精益的眼光分析自己的流程，重组自己的业务流程，彻底取消或关闭那些只增加成本而不能为客户创造最终价值的职能部门、分支机构或生产线，彻底杜绝浪费。
第五，强化全球化观念。随着全球经济一体化的深入，企业的生存已经在全球范围内，这使得企业的产品生产和供销的地理概念逐渐淡化。企业的视野不应该局限于某个地区、某个国家的市场，而应该站在全球的高度，在全球范围内有效配置资源。因此，大企业必须树立全球化的理念，在全球范围内实施如何更好地生存和发展的全球竞争战略，以全球的眼光审视自己的竞争力，不断提升自己的核心竞争力，在全球舞台上竞争。
2.着力提升资源整合能力。
资源整合能力是企业核心能力的集中体现，资源整合能力的提高涉及企业制度、组织和商业模式的改进。
首先，我们应该强调“所有权”而不是“使用权”。企业所有权通过法律等外在手段强行分配权力，而准入权通过给予代理人进入某些特殊领域或对某些特殊资源进行特殊投资的机会，使代理人获得一定的控制权。合理的使用权分配可以有效地激励代理人对企业进行专用性投资，比所有权分配更能增加企业的适应性和灵活性。中国的大企业应该打破传统的重视所有权的观念，从而转变为更加重视准入权的分配，不求所有，但求使用，从制度层面增加企业的适应性和灵活性。
第二，推动组织结构从一体化向模块化转变。企业集成模式体现了环环相扣、沿流程运作的思想；模块化是指企业建立一个半自治的子系统，并按照一定的规则与其他子系统相连接的更复杂的系统或过程。将一个复杂的系统或过程分解成可以按照一定的联系规则独立设计的半自治子系统的行为称为“模块化分解”；将可以独立设计的模块按照一定的联系规则统一起来，形成更复杂的系统或过程的行为称为“模块集中化”。通过建立模块化结构，企业可以更有效地处理复杂事务、协调并行操作和处理不确定性。我国大型企业应大力推进模块化组织结构的发展，建立不同模块之间的接口，通过不同模块的灵活匹配，提高企业的竞争力。
第三，推动商业模式从价值链向价值网络转变。在商业过程中，原材料供应商、生产商和销售商联合起来形成价值链，为消费者提供最终产品或服务，价值链中的各个主体通过两两联系创造价值。如果我们打破整个价值链，通过虚拟垂直整合和虚拟水平整合，网络系统中的参与者将能够享受资源、智力资本和服务，共同创造更大的价值。从“链”到“网”的形成和发展，不仅可以促进整个价值创造系统的效率，而且可以创造新的价值。每个企业都可以选择一个或几个具有自身比较优势的战略环节作为企业在价值网络上的核心能力，将其他环节以战略联盟的形式外包给最具竞争力的专业化公司。中国的大企业要坚持有所为有所不为，从原来垂直整合的商业模式转变，从构建线性价值链逐步转向非线性价值网络。
3.有效提高企业自主创新能力。
大企业作为国家自主创新的主体，必须站在新的历史起点上，从战略高度牢固树立创新发展理念，以市场竞争为根本动力，以科技创新为主线，积极探索提高自主创新能力的方式方法，走出一条中国特色自主创新之路。
首先，要充分把握创新型企业的基本特征。提高企业自主创新能力是一项系统工程，需要全面把握创新型企业的基本特征:(1)具有强烈的创新意识和良好的创新氛围，充分发挥企业家的引领作用和技术人员、管理团队的创新骨干作用；(二)将创新纳入战略规划，有促进创新的制度、机制和措施；(3)主导产品拥有自主知识产权的技术或知名品牌；(4) R&D投资处于行业领先水平，创新活动产出效率高；5.重视产学研合作，充分利用社会创新资源；(6)能够不断吸收、采用和创造新的管理方法、管理工具和商业模式；一旦具有可持续发展能力，物耗、能耗、水耗达到行业先进水平，清洁生产和环境保护达到国家要求；市场竞争力强，成长性高。
第二，在一些优势行业建立专利联盟，打破技术垄断。我国大多数企业由于专利资产太少，不具备专利许可的条件，但确实具备组织现有专利资产形成专利联盟的条件。在一些优势行业，将相关技术拧成一股“绳”，形成专利技术联盟，可以快速加强中国企业之间的技术合作，使中国自己的技术在更大范围内得到享受和推广，提升中国在未来产业标准中的话语权，打破跨国公司的技术垄断。
第三，积极进行商业模式创新。互联网及其相关技术降低了交易成本，中国的许多企业可以很容易地在分布式价值链中开展业务。随着贸易壁垒的逐步消除，低廉的交易成本和廉价的劳动力为中国企业创造了巨大的优势。但是，当越来越多的企业拥有同样低廉的人力成本和商业模式时，中国国内市场的价格竞争自然会加剧。中国的大企业要探索能够创造最大价值的途径和领域，精心选择合适的合作伙伴，通过规范的联盟管理和流程，有效管理合作伙伴的业务关系，积极进行商业模式创新。
4.通过规范的绩效管理，提高员工的职业素养。
只有专业的员工，才有可持续发展的企业。在国内人才市场普遍不成熟的条件下，企业不可能从外部引进足够的专业人才。大企业要肩负起培养职业化员工的重任，通过实施规范化、科学化、系统化的绩效管理，引导员工走向职业化的道路。
首先，树立正确的绩效考核观。将企业的经营理念贯彻到生产经营中，将员工创造的财富合理回馈给员工，让员工真正参与到公司的利润分配中，将员工取得的业绩与企业的经营利润挂钩，消除不公平、不公正的心理负担，通过努力实现自我价值，提高素质，成长成才；引导绩效不佳的员工从学习创新的精神、认真负责的工作态度、密切合作的团队意识、坚持追求卓越、光明严谨的工作作风、有效的工作方法中寻找与他人的差距，而不是抱怨他人。
第二，帮助员工找到提高绩效的方法。在设定考核指标和评分方法时，要加强员工的参与感，绩效指标要适度。目标定得太低，就容易实现，起不到应有的牵引和激励作用。过高的目标太难实现，容易挫伤员工的积极性；员工在工作中遇到困难，可以及时鼓励、辅导、指导；重视团队绩效评估，让员工形成团结合作互助的良好习惯，从身边的小事中获得成就感，从而更加认真地执行工作指令，严格遵守现场纪律，彻底落实各项指标，保证工作绩效的提升。
第三，引导员工正确规划职业生涯。绩效考核促进员工提高工作资格和技能，提高工作绩效，所以员工走上职业发展通道，自然需要规划自己的职业生涯。职业生涯规划分为外部职业生涯和内部职业生涯。外部职业以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资和职称的变化为标志，内部职业以心理发展、身体发展、智力发展、技能发展和道德规范的潜在发展为基础。内外业说到底就是以满足需求为目的的工作经历和内心体验。每个人心中都有一盏希望之灯。只有通过职业规划点亮这盏灯，员工才能把职业当成事业来经营，不受外界因素的干扰。
5.逐步建立中国式的管理模式。
世界上没有现成的建设中国特色社会主义的模式，中国企业的发展模式也需要探索和创造。中国的大企业除了学习发达国家的管理经验外，还应肩负起时代的责任，努力探索具有中国特色的管理模式和管理方法。
首先，我们应该在企业管理中促进东西方文化的融合。中国优秀的传统文化在世界上是独一无二的。抓住这一点，就是抓住了市场经济中“无人我有”的竞争规律，体现了我们在管理上的一大优势。将中国古代的光辉哲学运用到现代管理中，真正体现了中国在管理上的特色。大企业要在空间上看国内外市场的变化，在时间上延伸到中华五千年文明史的精髓，按照中央在深化改革开放中提出的一系列方针政策，认真总结和吸收20多年来从计划经济向市场经济过渡的经验教训，真正实现企业管理中东西方文化的融合。
第二，积极完善红色管理体系。无论从组织形式还是从实际效果来看，中国* * *产党的成功都是近百年来中国管理史上最大的管理案例。红色管理理论是中国* * *产党80多年实践的精华，也是探索中国* * *产党引领中华民族实现伟大复兴的思想源泉。中国很多企业借鉴中国* * *产党的组织管理经验，并在企业实践中取得了巨大成功。比如中国重汽集团，通过抓好党建来促进发展。通过在党员中实施“先锋工程”，企业规模和效益连年快速增长。公司董事长马纯济提出“党组织的创造力、战斗力、凝聚力是企业的核心竞争力；党员队伍是企业发展的先锋队，优秀人才在党，优秀人才要入党”等鲜明的红色管理口号。我国大型国有企业应充分发挥党组织在企业发展中的战斗堡垒作用，在实践中不断发展和深化红色管理理论，积极完善红色管理体系。
6.努力成为履行社会责任的榜样。
人们希望今天的公司不仅能够创造财富，生产和提供高质量的产品和服务，而且能够为自己的行为负责，包括好的和坏的事情，对他人的利益和需求做出积极的反馈，建立和完善自己的价值体系，实现自己的承诺。大企业作为社会发展的中坚力量，应该在履行社会责任方面做出表率。
第一，要注意树立良好的企业公民形象。企业只有拥有较高的知名度，树立良好的品牌形象和企业社会形象，才能赢得更多客户的青睐和满意。大型企业应积极开展企业公关项目，动员员工为社区做贡献等志愿活动，与社区建立良好的互动关系，树立良好的企业公民形象。
二是大力发展循环经济。发展循环经济，走生态企业之路，是构建社会主义和谐社会的重要内容，也是节能减排最有效的途径。企业和企业家要把促进人与自然的和谐作为关系中华民族长远发展的根本大计，以优化资源利用为核心，以提高生产率和减少废物排放为目标，以技术创新、管理创新和制度创新为动力，完善各项规章制度，逐步建立与国家循环经济发展相适应、符合现代企业制度要求的运行机制，形成具有自身特色的循环经济管理模式。
第三，热心社会公益事业。大企业一定要增强社会责任感，为社会服务和公益事业多做实事，真诚，奉献爱心，关注社会发展进步。我国社会已进入快速发展、社会矛盾加剧的历史转型期，这就要求企业在大力发展社会福利事业中做出更多贡献，以缩小贫富差距，缓解社会矛盾，维护社会公平。
7.继续推进国际化寻求战略突破。
虽然国际化的道路并不平坦，但对于已经在中国市场拥有巨大优势的企业来说，是时候进行战略突破了。在全球经济一体化的今天，面对跨国公司的竞争，我国企业必须从被动挨打的防御性思维转变为主动整合全球资源的思维。中国企业的国际化不是该不该做的问题，而是如何做得更好的问题。
第一，要进一步提高对国际化的认识。中国的大企业要重视企业之间的竞争，转向整个价值链的竞争。企业的成功不是打败对手，而是通过价值链上的分工合作来取胜。另外，要走出去，一定要把自己的事情做好。以海尔、海信、科龙为例。我们在国内打不过世界企业，但我们能在日本打败松下吗？中国市场大，行业发展成熟度不同。在某些行业，守住本土市场就是国际化。我们不应该把目标定得太高，但是脚踏实地
第二，要打破“以我为主”的困境，参与顶级跨国公司。目前，联想、TCL、华为等中国企业在全球市场上基本依靠本土实力和资源，走的是“以自我为中心”的资源整合之路。但由于缺乏全球化的企业运营经验，尤其是缺乏国际主流市场的管理团队和人才，很多时候不得不以自身的短板与顶级跨国公司竞争，发展前景受到极大限制。这种竞争方式很难和整合全球资源的顶级跨国公司打交道。中国的大企业要学会充分利用自己的力量在全球范围内应对世界，在合适的条件下参与顶级跨国公司。借助跨国公司的管理经验、人才、渠道、品牌、技术等资源，更有效地弥补中国企业的短板，帮助中国企业更快地切入国际主流市场。
第三，要加强国际化人才的培养。我国大企业要明确国际化人才培养方向，根据发展需要制定国际化人才培养计划，大力培养企业管理者、国际法律法规、国际财务会计等具有国际视野的多层次专业人才。为不同年龄段的员工设计职业生涯规划，通过出国留学、外语培训、参加国际交流、不同国家岗位轮换等多种方式，提高员工处理国际事务的能力。