精细化管理的理论渊源
二战后，企业规模扩大，生产技术日益复杂，产品更新换代周期缩短，对生产协作的要求更高。在这种情况下，对企业经营者的管理提出了更加细化的要求。于是，包括决策论、运筹学、系统工程在内的许多理论被引入经济管理领域。这些理论和方法着眼于决策过程，特别注重定量分析和数学的应用，以及系统结构和整体协调，因此被称为管理科学。
后来日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成产生了相当大的影响。
有趣的是，管理学的理论往往是在美国形成的，但却在日本得到了应用、推广和开花结果.....质量管理也是如此。美国有两个管理大师，朱兰和戴明。他们的管理理论也是如此。
在制造企业中，精细化管理涉及生产过程的每个环节。MES制造执行系统通过集中监控从物料生产到成品入库的整个生产过程，收集生产过程中的所有事件，控制物料消耗、设备监控、产品测试等。，为企业打造一个快速响应、灵活的精细化管理平台。弗雷德里克·W·W·泰勒(1856-1915)是美国工程师和发明家。名言:“几乎没有一个技术工人不花大量时间研究如何慢工出细活，还让雇主相信自己的工作速度恰到好处。”代表作:科学管理原理。
十几岁时，他开始了欧洲古典之旅，历时三年。后来他通过了哈佛的入学考试，但是因为视力不好没有进。泰勒先后获得了100多项专利。泰勒提出了提高工作效率的方法:
分析一个具体的工作，找10或者15特别擅长这个工作的人；
研究每个人精准的一系列基本操作或动作，以及每个人使用的工具；用秒表计算每个基本活动所需的时间，然后选择最快的方式完成那部分工作的每一部分；摆脱一切错误的、缓慢的、无用的行动；把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。斯图尔特说，诘问泰勒是一种时尚，但重要的是要记住，“科学管理”是一个很大的飞跃，不仅在生产力方面，而且在劳动力的尊严方面。w . Edwards Deming(1900-1993)美国顾问、学者。代表作《走出危机》。
戴明最初在怀俄明大学学习电子工程，后来在耶鲁大学获得数学物理博士学位。从65438年到0939年，戴明成为美国人口普查的首席统计师。1945纽约大学统计学教授。应麦克阿瑟将军的邀请，戴明第一次访问了日本。
戴明的观点是“为质量而管理”，管理层要对90%的问题负责。从65438到0950，他给日本实业家做了一系列关于“质量控制”的讲座。日本科学家和工程师联合会于1951年设立了一年一度的“戴明奖”。1980年，当NBC制作了一个关于日本崛起为经济强国的电视节目(“如果日本可以，我们为什么不可以？””)，戴明被重新发现了。
戴明名14分:
创造一个产品和服务改进的永久目标。采用新的哲学。不要靠检验来保证产品质量。不要只以价格来决定采购对象；而是与单一供应商合作，使总成本最小化。持续改进计划、生产和服务的每个环节。实施岗位培训。运用和构建领导艺术。赶走恐惧。消除员工之间的隔阂。不能光喊口号，给员工定指标，提高质量。不要给员工和管理者设定量化的任务和管理目标。要让员工觉得自己的技能和能力受到尊重，取消年度考核或评估机制。应该有一个强有力的有效的教育和培训计划，以便每个员工都能提高自己。使公司的每一个员工都得到自己的工作，从而完成公司的改革。丰田汽车公司位于东京的总部大楼。大厅里挂着三幅画像:丰田的创始人、丰田现任总裁和w·爱德华兹·戴明。
我们对质量的理解:质量是产品和服务满足客户需求的程度。质量保证是组织为实现或保持质量而制定的一套政策和规则。包括质量工程和质量管理。质量工程是指保证质量的一系列设计；质量管理是指对质量的评价和处理。目的是通过预防活动和纠正措施达到并保持质量标准。
质量差异来自于可识别因素和一般因素。工具磨损、机器安装不当、原材料质量不合格以及人员操作失误都是可识别的因素。材料限制、环境条件、人的情绪造成的随机性和可能的差异是难以控制的，是一般因素。统计质量管理侧重于可识别的因素。丰田生产系统(TPS—Toyota Production System)，即中国看来的精益生产，始于丰田章男，经丰田喜一郎，成型于大野泰一。
丰田生产方式的出版始于3月1978，中国的翻译出版始于2006年8月。在大野泰一的主持下，“多品种、少批量”的丰田生产方式始于20世纪40年代中期，旨在“彻底消除企业内部的各种浪费，提高生产效率”。
准时制(JIT)和自动化(Jidoka)是贯穿丰田生产模式的两大支柱。准时制(Just-in-time):在通过装配线装配一辆汽车的过程中，所需的零件在要求的时间按要求的数量被运送到生产线上。自动化:不是简单的机械“自动化”，而是包含了人的因素的“自动化”。
“人的自动化”精神源于丰田公司创始人丰田章男(1867-1930)发明的自动织布机(一根经纱断了或一根纬纱用完，织布机立即停止运转)。机器的高速让工厂出现一些异常情况非常麻烦:不同规格的物料混入机器，边角料卡在模具里，设备和模具会损坏；水龙头一旦坏了，没有螺纹的不合格品，眨眼间就堆积如山。丰田任何一家工厂的机器设备(新旧)几乎都装有自动停止装置:“定位停止模式”、“综合操作系统”、“质量保险装置”。人只有在机器出现异常，停止运转时才需要它。一个人可以管理几台机器。自动化的关键是赋予机器以人类的智慧，同时尽量把操作者简单的“动作”变成“工作”，使人和设备有机联系起来。为了便于理解，我们对丰田的两大支柱解读如下:just in time就是及时；自动化是一种自我停止的错误。
“均衡生产”是丰田生产方式的重要条件。“看板”模式在减少工时、降低库存、消除次品和防止故障再次发生方面发挥了巨大的作用。彻底找出无效劳动和浪费现象并着手消除，是丰田的务实态度。
把物、机、人的功能结合起来的过程叫做“组合操作”，这种结合的结晶就是“标准操作”。标准工作表的三个要素:
周期时间:指生产一个工件或一辆车所需的时间，由生产量(即需求)和机器的启动时间决定。一天的需求可以用劳动时间除以一个月的需求来计算。因此，周期时间是一天的需求量除以劳动时间的结果。
操作顺序:指操作人员在机器上搬运工件和装卸物件时，按时间顺序排列的工件加工顺序(但这不是产品沿流水线移动的操作顺序)。
标准存留量:指作业过程中，在制品和物品留在机器上的数量。