哈佛谈判法的攻击堡垒
当谈判对手不止一个时，实际上只有其中一个人拥有最终决定权。这里姑且称此人为“对方负责人”，称对方副谈判代表为“对方党员”。“对方负责人”是我们在谈判中需要特别关注的人，但我们不应该因此而忽视“对方团队成员”的存在。
谈判的时候，有时候再怎么努力也说服不了“对方的头”。在这种情况下，你应该转移目标，向“对方队员”发起攻势，让“对方队员”了解你的想法，影响“对方负责人”。过程可能比一般的谈判更加艰辛，但无论做什么，最重要的是要持之以恒，再接再厉，才能取得最后的成功。
当你无法说服“其他领导”的时候，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“其他团队成员”。这就跟古代攻城掠地一样。只要先拿下城外的要塞，就可以进军了。
要攻占城市，首先要拿下保护城市的堡垒。结果是如入无人之境。同理，当你说服不了的时候，就要改弦易辙，试图通过“其他团队成员”来动摇“其他领导”的地位。
在运用“攻堡垒”的战术时，关键在于“以变反复说明”。很明显，就是让“对方头”不止一次的听你的意见。现在你要用同样的话去游说“对岸的队员”，“对岸的头”自然觉得没意思。而“其他团队成员”也一样，不可能聚精会神地听你一成不变的陈述。所以，虽然目的相同，但在反复解释的过程中，要特别注意可变性，以免得到相反的效果。另外需要注意的是，即使你已经认真说服了“对立团队成员”，也不能保证“对立团队成员”会像你说服“对立领导”一样认真。如果“对方队员”拒绝这样做，即使你尽了最大的努力，“攻堡垒”战术仍然很难发挥作用。
第三，“白脸”和“黑脸”
有一次，传说中的亿万富翁休斯想购买一大批飞机。他计划购买三十四架飞机，其中十一架必须获得。起初，休斯亲自与飞机制造商谈判，但无法谈成。最后大富翁勃然大怒，走了。但休斯还是不肯放弃，于是找了经纪人帮他继续谈判。休斯告诉他的经纪人，如果能买到他最喜欢的11号，他就满足了。谈判的结果是，代理商实际上买下了所有34架飞机。休斯钦佩这位代理人的技巧，并问他是如何做到的。代理回答:“很简单。每次谈判陷入僵局，我都会问他们——你们真的想和我谈吗？还是想请休斯本人再谈？我问了之后，对方只好乖乖地说——算了，你想怎么样就怎么样吧！”
要使用“好警察”和“坏警察”的战术，就需要有两个谈判代表，而且这两个谈判代表不能一起参加第一轮谈判。如果两个人一起参加，如果其中一个人给另一个人留下不好的印象，必然会影响他对另一个人的印象，这对第二轮谈判是非常不利的。
第一个谈判者扮演的是“坏脸”的角色，他的职责是引起对方“这个人不好惹”和“这种谈判遇到对手真倒霉”的反应。第二个谈判者扮演了“白脸”的角色，也就是扮演了“和平天使”的角色，让对方感到“终于松了一口气”。就这样，两人交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目的。
第一个谈判者让对方觉得“我真的不想再和这种人谈了”就够了。但是，这样的战术只能在对方急于从谈判中获得协议的情况下使用。当对方有意通过谈判寻求解决方案时，不会因为对第一位谈判者印象不好而停止谈判。所以，在谈判之前，你一定要努力控制对方对谈判的态度。如果是“可以商量”，那么“白脸”“烂脸”的战术就没用了。
如前所述，在自己的地盘谈判更有利，但在使用“好面子”和“坏面子”的战术时，最好还是在对方阵营谈判。无论第一个谈判者如何“挑战”对方，如果谈判是在对方阵营中进行，基于一种“反正这是我的地盘”的安全感，对方通常不会有过于情绪化的反应。所以，当第二个谈判代表出现的时候，他们的态度自然不会太差。
相反，如果谈判在自己的领土上进行，对方被第一个谈判者激怒，很可能拒绝再来，或者干脆要求换个地点。一旦换了谈判地点，或许可以方便摆脱上次谈判带来的不快，重新振作起来，重新以高昂的斗志面对你的挑战。如果是这样，那么“白脸”“烂脸”战术的效果就会大打折扣。
“白脸”和“黑脸”战术的效果来自于第一个谈判者和第二个谈判者之间的“在线操作”。第二个谈判者就是利用对方对第一个谈判者的不好印象，继续他“承前启后”的工作。如果第一个谈判者的“表演”失败了，第二个谈判者自然就没有唱歌的机会了。
“然而……”这个“然而”是一个经常使用的说话技巧。一位著名的电视节目主持人在拜访一位特殊的客人时，巧妙地运用了这一技巧。我肯定你不喜欢被问到你的私生活，但是…这“不过，相当于对特殊客人的警告”，“虽然你不喜欢”，“我还是想……”。在日常语言中，也有“但是”、“然而”、“即使如此”与“然而”同义。提问时把这些转折性的话作为“引子”，会让对方更容易回答，也不会引起对方的反感。
“然而……”具有诱导对方回答问题的功能。上面提到的主持人接着问，“不过，电视机前的观众都很想多了解你的私生活，所以……”。被问到这个问题，特邀嘉宾即使不想回答也很难拒绝。
第三，缓和紧张局势
在谈判中，当问题本身比较复杂时，很难谈，但又必须问，所以我们通常不得不使用“慢动作”技巧。慢慢说的技巧可以防止对方生气，让谈判顺利进行。
在谈判的过程中，难免我们有时候会变得情绪化，有时候要问一些涉及人身攻击的问题，有时候难免要和被你再次打败的谈判对手见面。在这种情况下，你该怎么办？这里有一个例子。假设你现在的谈判对手不久前和你谈了卖地的事。当时对方觉得他提出的价格很合理，但后来越想越少。
是的，越想越觉得价格太低，吃了大亏。在这种情况下，当这个谈判对手再次和你面对面讨论另一个关于卖地的问题时，必然是不公平和愤怒的。所以，无论你的报价有多合理，对方都不会轻易同意。他拒绝同意的原因不是价格不合理，而是他已经下定决心以更高的价格出售土地，以弥补上次的损失。
像这样的例子经常发生。所以，当你发现你现在的谈判对手对你不满意的时候，你要小心处理，小心应对。最好的化干戈为玉帛的方法，就是从一开始就真诚直接地向对方解释，消除他们心中积累的不满和怨恨，让一切重新开始。
也许你可以说，“最后一次卖地结束了。现在想起来，真的很抱歉，但是……”。然后一定要想办法让对方明白我们心里没有怨恨，谈判才能顺利进行。这就是所谓的说话慢条斯理的技巧。
第四，插一句话
“打断”这种缓慢移动的技巧具有改变整个谈判局面的力量。
如果一个人提起了法院已经判决的诉讼。但双方对法院裁决的效力仍有争议，几经讨论仍无具体结果。但是，如果男方已经看出对方的信心有一些微妙的动摇迹象。
法院的判决是否有效对谈判的结果有很大影响。所以，虽然对方觉得没必要再谈这个话题了，但如果男方还是反复使用“言语打断”这种慢条斯理的手法，试图把话题拉回到判决是否有效的问题上。如果男方反复告诉对方“虽然我们已经充分讨论过法院判决的问题，但是再提确实有点让人失望。”但是...”，然后阐述自己对判决的看法。这样，如果一个男人有机会，他就会反复陈述他对法院判决的看法。最后，对方的信心终于彻底动摇，转而接受了若楠的提议。
动词 （verb的缩写）文档策略
一家金融公司召开董事会，十二位董事围坐在椭圆形的会议桌前热烈讨论。前面有十一个拿着纸和笔的导演，那另一个呢？除了纸笔，还有成堆的文件和资料，每一堆都差不多有十厘米厚。董事们就会议的中心议题——公司经营方针的变化，大胆发言，各抒己见。有一段时间，四种说法，很难得出结论。混乱中，那位携带大量文件的主任保持沉默，每一位站起来发言的主任都会不约而同地肃然起敬地看着那堆文件。所有在场的人发言后，主席问似乎准备来说几句话的主任。只见主任站起来，拿起最上面一叠材料，简单说了几句，然后又坐下。后来，经过简短的讨论，11位导演都认为最后发言的导演“有道理”，一致同意他的观点，从而结束了这场混乱而冗长的辩论。
会后，主席冲过去与最后一位主任握手，感谢他的宝贵意见，并对他收集信息的努力表示敬意。
“什么？这些文件和资料与今天的会议有着本质的不同！这些事情由秘书整理。让我先看看它们。如果没有必要保留它们，它们将被烧掉。而且我打算会后出去度假，所以带他们来开会。至于我发表意见时手里的那张纸条，只是我在听你们发言时草草记下的总结。说实话，这次会面我事先没有做任何准备。”
“被误解”的导演做了这样的解释。
任何事情都不能只看表面。在普通的董事会议上，每个人除了纸和笔什么都不带。这一次，一个带了很多资料来开会的导演突然出现，不仅让在场的人大吃一惊，也很自然地提醒人们，他带了这么多参考资料来开会，一定是提前做了充分的准备。因为有了这个联想，无论导演说什么，都会让大家觉得“有分量”、“有道理”，从而无异议采纳。
与会议不同的是，如果你要在谈判中使用“文件战术”，那么你所携带的“工具”，也就是各种文件和资料，必须与谈判本身有关。如果你带了大量与谈判无关的材料，想要“混”过去，一旦被发现，谈判信用就破产了，而且已经反复强调，一旦丢失，就很难挽回，无法挽回。所以谈判的时候一定要慎重，千万不要为了权宜之计而犯“信用破产”的错误。这是谈判的原则。
在任何谈判中，注意你使用的战术或技巧是否适合谈判的内容是非常重要的。如果使用的战术或技巧不够巧妙，不适合谈判的内容，就会使谈判难以顺利展开。
“文件战术”的效果大多产生在谈判的初期，也就是双方隔着谈判桌坐下来的时候。为什么？试想一下，如果谈判到一定阶段后突然搬出大量文件，对方能不起疑吗？携带大量文件去谈判的目的是让对方提前知道自己有多周到，对谈判内容的理解有多深入。但如果中途搬出大量文件，对方就不会这么想了。
其次，要注意的是，一旦采用了“文件战术”，就要有始有终。在每一次谈判中，不要忘记把所有的文件都带上，否则，会引起对方的怀疑甚至轻视。如果有不能再携带证件的原因，要向对方详细说明，让对方理解。
当谈判进行到一定阶段，所有重要问题都解决了，只剩下两三个小问题，你就可以结束你的“文件战术”了。但是，在所有文件被移除之前，还是要向对方说明“所有重要问题都已经讨论过了”！这些材料已经不需要了，免得让人起疑。还有，如果你想改变谈判的地点，让你不方便携带大量的文件和资料，你也必须向对方说明“那些东西太重，不方便携带。”总之，当你觉得已经没有必要使用“文件战术”的时候，不管是什么原因，最重要的是不要让对方起疑。
自然，在我们自己的“地盘”上进行谈判更有利。然而，有时候，他们不得不深入到对方阵营开始谈判。
如果去对方的营地谈判，就不得不考虑证件和资料的携带。坐公交车携带大量证件不方便，坐出租车也有可能丢失。当对方看到你煞费苦心地把堆积如山的文件“搬走”时，首先想到的肯定是这一定是对付我的“文件战术”。
所以在对方阵营谈判时，除了谈判中会用到的必要文件和资料，最好不要带任何东西。这样做，除了开心轻松，不会让对方起疑，还有助于提高信用。
而信用是谈判成功的关键。
第六，期限效应
从统计数据中，我们发现许多谈判，尤其是比较复杂的谈判，都是在谈判截止日期前达成协议的。然而，也有许多开放式的谈判。
如果谈判有期限，谈判者不会感到任何压力，除非期限已过；这就是所谓“不见棺材不掉泪”的道理。
比如人通常是不怕死的。虽然他们知道每个人最终都会走向生老病死，但总觉得那还是“遥远的未来”。但是，如果有一天，医生突然宣布你只有一个月可活，这样的打击谁能承受？
可见，越接近谈判截止日期，双方就会越感到焦虑和不安，而这种焦虑和不安会在谈判结束的那一天达到顶峰——这是运用谈判技巧的最佳时机。
还记得美国总统卡特与埃及前总统沙达特、以色列前总理比金在戴维营举行的12天会谈吗？这次首脑会议的目的是解决以色列和埃及之间30年对抗中所有悬而未决的问题。这些问题非常复杂，所以谈判从一开始就进行得非常缓慢，经常中断。谁也不确定能达成什么结果。结果，负责人不得不为谈判设定一个最后期限——就在下周日。果然，随着期限一天天临近，总经理的一些问题解决了。就在周日的前一两天，谈判的气氛突然变得比以往更加顺畅，更多的问题得以解决，以色列和埃及也达成了最终协议。
在如此重大的谈判过程中，谈判的“截止日期”依然能产生惊人的结果，那么如果你也能把这种心理运用到各种谈判中，自然能得到预期的结果。
美国西部一名牛仔闯入一家酒店喝酒，喝了几杯黄汤后就开始乱来，把酒店搞得一团糟。不算。后来，他竟然掏出手枪对着天花板开枪，甚至对着酒店里的客人开枪。就在大家不知所措的时候，酒店老板，一个瘦弱斯文的男人，突然一步一步走到牛仔面前，命令他说:“我给你五分钟时间，所以你可以在五分钟内离开这里。”没想到，牛仔真的收起了手枪，拿着酒瓶，迈着醉醺醺的步子离开了酒店。惊魂未定之下，有人问老板:“如果那个流氓不肯走，你怎么办？”老板回答:“很简单。只要延长期限，给他更多的时间。”
上面的故事只能证明店主是“幸运的”，但在谈判中，他的行为很有参考价值。为了使谈判的“期限完成”发挥应有的作用，谈判者必须对谈判期限前可能发生的一切承担责任，这是“设限”的前提。只有出现新的情况或有充分的理由，时限才能“延长”。如果对方认为你是一个不遵守既定期限的人，或者你有随意延长期限的“前科”，那么所谓的“设限”在谈判中就起不到任何作用。就算最后期限到了，也没有人会感到不安和焦虑，因为他们已经算计好了你“不要把最后期限当一回事。”
你在谈判中的对手可能会有意无意地透露出谈判的一个截止日期，比如“我必须在一个小时内赶到机场”“我必须在一个小时内参加一个重要的会议”。这种“自我限制”不是给你机会吗？。这种情况下，你只要慢慢等，等“最后一刻”就好了。随着飞机起飞或开会的时间越来越近，对方的紧张情绪肯定会越来越严重，甚至双方恨不得在一秒钟内达成协议。这时，你就可以慢慢地提出各种要求”了？我觉得我的提议挺公平的，等你来说一说。只要你答应了，你就可以放心去做下一件事了！”时间紧迫，对方很可能勉强同意你的提议，不敢有任何异议。
以上是谈判对手设置了不利于自己的时间限制的例子。这也是同时提醒你，千万不要犯同样的错误。这种错误绝不会发生在谈判高手身上。
在谈判过程中，无论谁提出“期限”，期限一旦决定，就不能轻易更改。所以，无论如何，你必须全力以赴，在期限内完成所有的准备工作，以避免期限的压力。如果对方提出不合理的期限，只要你抗议，期限可以延长。但如果对方拒绝你延长期限的提议，或者认为设定的期限相当合理，那就麻烦了。在这种情况下，你唯一能做的就是加倍努力，收集信息，制定策略。如果你还在为对方的“不理智”生气，浪费自己有限的时间，那你就掉进了对方的陷阱。不管你有多少时间，冷静地制定对策，仔细地检查对策，才是最聪明的做法。
比如你想买一批房产，对方只给你十天时间，让你在十天内决定是否按其开价购买这批房产。这时候你首先要从各个角度去检查对方的提议。如果你认为价格不合理，最好在截止日期前尽快向对方说明你的意见。如果可能的话，可以根据自己的意愿设定一个新的期限，这样可以避免自己成为设定期限的牺牲品。
七。调整问题
有一次，我带着一辆卡车穿过一条蜿蜒的道路。路上有很多陡坡，上有下，下有上，让我感到害怕和寒冷。但是，货车司机的换挡技术真的是巧妙到了极致。他似乎完全凭直觉换挡。上坡时他不减速，下坡时他也不快速向前冲。总之坐在车里的人总是平平稳稳的，没有任何不舒服的感觉。
那么，谈判中所谓的“转变”是什么呢？所谓谈判中的“转移”，就是在谈判进行的同时，试图改变中心话题。而如果“换挡”技术能像那个卡车司机一样熟练，那么，无论任何谈判，主导权都在你手里。
苏联谈判代表是“换挡”的专家。在限制武器的谈判中，他们多次使用“转移”手法来改变和转移论点，他们已经遍布全场。
就军备限制谈判而言，美苏双方都渴望就军备限制达成协议，也就是说，无论谈判遇到什么困难，都必须坐在谈判桌上继续讨论，直到有结果。其实很多谈判，比如公司、政府、自治组织、各种工会之间的谈判也是如此。即使谈判未能达成协议，导致最坏的情况，如怠工、罢工等。，双方必须继续努力寻找合理的解决方案。简而言之，即使谈判中止，双方也必须重新坐到谈判桌前。假设你代表的是管理层，你可能会对工资、医疗、甚至休假等问题不满，这是一种“换挡”、随时转换话题的技巧。但是，为了顾全大局，无论如何，你必须满足“让谈判进行下去”的基本要求。
有时候，谈判的双方或一方会急于达成某种协议。比如你想买一些有影响力的资产(公司、专利、土地、名画、钻石、古董或者马等。)被对方持有，最重要的是不要让对方知道你的意图，才能让“换挡”的技术在谈判中发挥作用。你可以从左往右说他，假装无所谓，或者声东击西。总之，如果对方感应到你“强烈的购买欲”意图，他一定会想尽办法对付你，让你很难得到你想要的。
如果对方有意中止谈判，是不可能让你采取随意改变话题的“转移”手法的，除非话题是他非常感兴趣的，或者对谈判本身非常重要。当然，如果你的谈判伙伴是一个没有经验或者没有动力的人，那就另当别论了。
在不重要的谈判中，当你想改变话题时，你应该事先向对方说明改变话题的原因，以取得对方的理解，然后无异议地接受你的提议。
我曾经参加过一个非常复杂的谈判，大部分涉及证券和不动产，也有一些涉及信托财产的字面解释。为了掌握谈判中的主导权，从谈判一开始，我就充分利用了“换挡”的技术，从估价问题到文字说明问题，再从文字说明问题到信用问题，就这样反复随意地变换话题。但是每次换话题之前，我总是会提前说明换话题的原因，以取得对方的理解。就这样，对方终于迷失在“转移”技术中，退到了防线。
在谈判中，一旦对方退到防守线，你就会向前迈一大步，取得优势。