商业模式设计六步法的主要内容是什么？
高建华商业模式设计六部曲
商业模式设计关系到企业的成败。企业要分六步设计自己的商业模式:寻找和验证市场机会、系统思考、提炼产品概念、产品定义、财务分析、提供组织保障。
业务模型是一种概念性工具，包含一系列元素及其关系，用于阐明特定实体的业务逻辑。在这个模式制胜的时代，企业应该如何设计自己的商业模式？
发现和验证机会
首先，企业首先要明确服务哪部分人群，锁定一个相对狭窄的市场，进行市场调研和客户消费心理研究，把有限的资源用在刀刃上。其次，企业要花时间去研究这些目标客户目前存在哪些问题(按照上一篇专栏介绍的方法先找到创新的源头)。第三，我们必须对客户需求进行分层:重要和紧急、重要但不紧急、紧急但不重要或不重要也不紧急。如果能抓住客户重要而迫切的需求，就很容易成功。
企业还需要考虑顾客的购买动机。一般来说，丰衣足食的顾客最关心经济因素(即价格)，小康顾客最关心功能(实用价值)，富裕顾客最关心心理因素(面子)。因此，少数群体的社会阶层会影响他们对各种解决方案的价值评价。
如何为客户提供独特的价值？企业可以从四个方面考虑:第一，你强化了哪些要素？即优于现有解决方案的那些方面；二、你削弱了哪些元素？也就是对客户不关心、不讨好的事情，尽量降低或降低标准；第三，你去掉了哪些元素？也就是去掉那些客户用不到的功能；第四，你创新了哪些元素？原始方面。
有了初步的产品创新想法，企业必须与目标客户进行沟通，以检验其想法是否具有实际意义。同时需要了解客户是否愿意付出一定的代价来消费这个产品，他们的转换成本有多高，这是市场调研中最容易被忽略的一点。
系统思维
中小企业应该能够用最简单的语言清楚地说明自己想做什么，描述客户、供应商、合作伙伴等相关方之间的关系。最好的办法就是画一张图，用一张图展示你的想法。这就是图形思维和交流。之后，企业必须整合相应的外部资源，并考虑到商业模式图中涉及的核心单位、上下游企业、各种合作伙伴和各种外围资源。接下来要考虑的是如何让价值链上的所有利益相关者受益，这是每个参与者肯定会考虑的问题。
商业模式的设计有三种方式:一是借鉴国外成功的商业模式；第二，借鉴国外成功模式，根据中国国情和行业特点进行改进和创新；第三，我发明了一种商业模式，根据市场调研的结果和产品创新的源头，以全新的思维改变当前市场的游戏规则，甚至颠覆了行业多年来形成的游戏规则。企业要根据自身实力和行业竞争情况，选择适合自己的商业模式设计方法。
系统思维还要求企业对竞争进行分析，包括对竞争对手和潜在竞争对手的分析。中小企业普遍缺乏资本积累，直接攻击大企业和品牌是不可取的。我个人比较喜欢迂回战术:不与任何企业发生直接冲突，错位竞争，用具有独特价值的产品开拓新市场；同时，要想推出一款畅销的产品，一定要抓住机会，找到触发点——机会往往出现在经济的拐点和社会快速变化的时期，在相对稳定的市场中很难找到好的机会。
令人印象深刻的产品概念
产品理念最好用一句话来概括，就是能在30秒内把产品的价值取向说清楚，听完会让人感到兴奋和激动。有了完整的产品创意思路，就要走出去和客户沟通，听听他们对创意的反馈，从而掌握他们的态度和反应。让目标客户了解产品的价值和功能，最好的方法就是做一个样品，可以是电子版的模拟样品(通过电脑展示幻灯片)，也可以是真实样品。总之，让客户看得见，摸得着，比用语言或口头解释要好得多。
概念测试的结果很容易引导市场人员总结提炼产品的价值诉求。这里是FAB分析方法:F(特性)是指这个产品的特性，主要是产品本身固有的特性；a(优势)是指这个产品比同类产品好，有什么优势，强调的是差异性，这是一个相对比较优势的概念；b(利益)是指这个产品给目标客户带来了哪些利益和价值，重点是客户？买点？和消费动机。FAB细化后，产品的价值诉求就出来了，客户购买的理由就充分了。
不同层次的消费者在选择产品时的关注点是不一样的，任何一款产品都很难同时在价格、实用价值和面子上实现突破。企业要根据目标客户群体的层次来确定自己的产品必须在哪些方面超越竞争对手，这样才能给客户一个选择你的理由。
产品定义
在产品定义阶段，我们需要考虑完整产品的概念。一个完整的产品由三个层次组成:最里层是核心层，主要包括性能、指标、功能、质量，是产品发挥作用的关键因素；第二层是外围层，主要是增值服务。目的是让客户更好地发挥核心产品的作用，如售前/售后服务、电话咨询服务等。第三层是延伸层，主要是客户体验和感受。中小企业最好依靠周边产品和延伸产品的差异化来吸引顾客。产品定义完成后，做第二版样本，然后进行焦点小组测试。其中一个重要的测试参数是？哇？效果，就是客户第一眼看到这个产品的时候，有多少人感到惊讶。
产品定义的一个重要任务就是定价，因为定价的背后是产品定位。定价方式可分为四种:优质优价、优质同价、同质低价、低质低价。企业应根据自己的客户水平选择合适的定价方法。产品出来后通过什么渠道走向市场，也是产品定义阶段必须完成的任务，即从厂商到客户需要经过哪些中间环节。最好用图表的形式表达出来，让人们清楚地看到各种渠道之间的关系。
为了提高销售的效率和成功率，给目标客户留下好印象，企业要先做营销，再做销售，也就是先设计好产品的统一说辞，明确产品的价值取向，做好销售人员的准备？枪支弹药？。统一的说辞从何而来？它基于在产品概念和定义阶段完成的FAB分析。
财务分析
有了好的产品，需要制定精准的销售计划，根据不同的销售渠道，不同的区域进行划分。销售目标分解到人后，要求每个销售人员制定销售计划。另外还要考虑对销售人员和渠道人员的培训，教他们如何销售，如何与客户沟通，甚至如何？卖创意？目的是提高销售人员的成功率，从而鼓舞士气。
接下来，企业要根据销售目标确定下一年度的资源配置计划，落实人、财、物等方面的资源。指标高的部门配套资源多，反之亦然。管理层用利益驱动的方法来激励员工，是非常有效的方法。落实了人、财、物的固定成本，剩下的就是运营费用等可变成本。有了销售目标、固定成本、变动成本的预算，一年的财务分析就出来了，可以计算出衡量企业管理水平的营业利润，所有参数都可以量化。
对于风险投资人来说，在审核一个创业项目的时候，最关心的问题就是如何实现销售倍增，也就是这类产品和商业模式是否有倍增机制。对于那些希望获得风险投资的新项目，产品和商业模式的倍增机制一定要表达清楚。
组织保障
光有好的产品、商业模式和财务分析是不够的，企业的组织设计要合理，这才是实现企业目标的组织保障。对于创业项目，一定要明确发起人和核心团队成员的优势，让投资人看了之后安心。另外，企业要向投资人展示未来的组织架构是如何设计的，最好用图片描述；同时也要向投资者展示股权结构。
对于风险投资人来说，如何退出是优先考虑的事情。他们需要一个获得利益的机制，而不是作为长期股东持股。任何一个想靠吸引风险投资发展的创业者，都要做好心理准备:公司做大了就不是自己的了，要么上市，要么被其他企业收购。当然，为了防止投资人、发起人或其他风险股东过早退出，可以提前约定投资人退出的时间表和基本原则。
遵循以上六个步骤，企业就有可能设计出脚踏实地、能够提供独特价值、难以复制的商业模式。希望中小企业通过探索和实践，构建自己的商业模式，在竞争中实现快速持续发展。
(高建华教授:北京汇智卓越企业管理咨询公司首席顾问。)
商业模式的设计商业模式是企业创造价值的核心逻辑。价值的内涵不仅是创造利润，更是为客户、员工、合作伙伴和股东提供价值，并在此基础上形成企业的竞争力和可持续发展。
它是一套关于如何创办企业并从中获利的方法。
把战略、战术、战法，也就是战力，打包成一套关于如何盈利的方法，所以商业模式就是战略的应用工具。
品牌是企业有形的手，商业模式是企业无形的手。
商业模式的核心是资源的有效整合，其要点是:销售-运营-资本。
(一)，商业模式的设计要素
1.利润
保护自己
3.自启动
4.可调节的
5.金融退出战略
(2)商业模式的实施:操作流程是:钱？事情？钱？进入下一个循环。
有一种观点认为，在企业已经高度重视商业模式创新的今天，决策者必须清楚地认识到，一个好的商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好有一个匹配的企业家和一个能够驾驭它的企业家团队。创业者比商业模式更重要。这种观点只讲点，不考虑面。
战略规划是解决企业发展的问题，商业模式是解决企业生存的问题。
美国超级亿万富翁:石油大亨保罗·盖蒂预测，21世纪最有前途的商业模式应该具备以下特征:
1.你必须有自己的事业。每个从事这项业务的人都是独立的商人，而不是为别人工作。
你的企业必须提供具有广阔市场前景的产品和服务，而不是一个看起来很有特色，但潜在市场很小的特殊产品。
你要保证你的产品和服务，让你的客户买得放心，能反复购买。
你提供的产品和服务一定要优于竞争对手，要有自己的核心竞争力。
你必须奖励做出贡献的人，遵循多劳多得的原则。
6.你的生意成功一定是建立在帮助别人成功的基础上，这是一种双赢甚至多赢的商业机制。
(3)、商业模式应遵循的要点:
商业模式必须是盈利的——几乎没有哪家企业第一天是盈利的。出现问题需要多长时间才能盈利？写下目标盈利日期。如果你已经很久没有盈利了，还是想办法解决问题。
商业模式必须能够自我保护——这些壁垒包括专利(实际上并没有很多人想象的那么有用)、品牌、独家销售渠道协议、商业秘密(比如可口可乐的配方)、先行者的优势。
商业模式必须是自我启动的——创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一个无法自我启动的商业模式。
商业模式必须是可调整的——依赖于大量客户或合作伙伴的商业模式远不如可随时调整的商业模式灵活。
商业模式要有财务退出策略(不是必须的)——如果你能创业然后卖掉或者上市，你可以从你建立的公司净值中套现。
(四)、商业模式从管理的角度可以分为
销售模式-运营模式-资本模式的核心是资源的有效整合。
销售方式:指产品或服务的销售方式。
运营模式:指企业内部人、财、物、信息等要素的组合。这是商业模式的核心。这是商业模式最基本的体现。
资本方式:主要指企业获取资本的方式和资本运作的方式。这是商业模式的支撑体系。
商业模式应遵循的核心战略应包括五个方面——以价值创新为灵魂、以客户占领为中心、以经济联盟为载体、以适应性为关键、以信息网络为平台。
1.以价值创新为魂——商业模式的灵魂在于价值创新。企业管理的核心是市场价值的实现，价值创造、价值营销和价值提供必须借助商业模式进行，从而实现企业价值最大化。商业模式要回答一系列问题:给客户提供什么样的价值，给客户提供什么样的价值，如何给客户提供价值等等。所谓轻资产管理，就是在有限的资源基础上，科学配置各种资源，以最少的投入实现企业价值最大化。
(1)关注虚(轻)资产管理——要求高效的知识型员工组成高绩效的工作团队，整合客户、供应商等企业资源，利用网络技术进行有效的沟通和协调，提供有价值的生产和服务。轻资产管理的主体是企业价值链中的所有利益，包括员工、供应商和客户。轻资产管理不仅要有战略规划和流程优化，还要有适合轻资产管理的企业文化，并使用相应的激励措施，保证轻资产管理创造最大的价值。
(2)加强企业市值管理——要尊重价值规律，做好股票价格与价值的有效匹配。影响股价的因素有两个:一个是内因，即股票的内在价值；一是外部因素，即市场对股票内在价值的发现和认可。
(3)构建企业价值网络——随着竞争的日益加剧和企业联盟的建立与发展，未来的竞争不再是企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争。企业正从独立价值创造走向合作价值创造，构建企业价值网络的价值链很多。在价值网络中，企业可以通过有效的资源整合，将众多合作伙伴连接在一起，形成快速、可靠、便捷的系统，以适应不断变化的市场环境。
(4)为客户创造广义价值-
客户价值——能为客户提供一流的产品和服务，努力为客户创造价值。
股东价值——能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。
员工价值——能为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。
社会价值——能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。
2.以客户为中心——商业模式创新必须以客户为中心，从企业为中心到客户为中心，从市场占领到客户占领，必须以客户为中心，为客户创造价值。站在消费者的角度，认真考虑客户期望的收益，只有将竞争的视角深入到为用户创造价值的层面，才能从容进入竞争空间。
仔细研究客户需求？
实施大客户管理。
实施客户互动管理。
创造新的附加值。
文化附加值
服务附加值
配件的附加值
3.以经济联盟为载体——随着科技的飞速发展和产品的日益复杂，无论企业多么强大，独自掌控所有产品和技术的时代已经一去不复返了。然而，传统价值链中可以挖掘的潜力已经越来越少，越来越难以从组织内部找到生产力提升的有效来源。
加强供应链管理。
打造企业核心竞争力。
外包非核心业务。
4.关键是适应性——如果说商业模式决定了企业的成败，那么适应性就是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变的市场的适应能力和策略，是竞争力的基础。
时间是第一成本。
按需变更
个性化定制
5.以信息网络为平台——随着互联网的迅速崛起，全球经济的网络化和数字化成为时代的主旋律。网络经济正以经济全球化为背景，以现代信息技术为手段，深刻地影响着人类经济和社会的发展。新的商业模式必须重视信息网络的力量。没有信息网络平台，企业就没有竞争力。
建构虚拟经济的竞争力——例如，与？虚拟+现实？商业模式最早在互联网时代实现？现实生活？用什么？虚拟生活？对接。
加快企业电子商务——只有将传统商务管理与信息技术有机融合，通过企业电子商务加强物流、资金流、人员流、信息流的一体化管理，推进企业综合管理改革，才能不断提高经营效率和应变速度，为企业发展带来新的增长空间。
推动流程再造——信息技术的快速发展从根本上改变了组织收集、处理和使用信息的方式，从而推动了组织形态的巨大变革。
商业模式创新的五大核心策略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。
商业模式类型(1)运营商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链的互动关系。运营型商业模式创造了企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包括以下主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链中，在这个链条中处于什么位置，企业根据自身的资源条件和发展战略应该如何定位。
盈利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入，有哪些种类的收入形式，这些收入在产业链中以什么形式和比例分配，企业对这种分配是否有话语权。
(2)战略商业模式。战略业务模型扩展并利用了运营业务模型。应该说，战略商业模式涉及到企业生产经营的方方面面。
商业模式；企业给客户提供了什么样的价值和利益，包括品牌和产品。
渠道模式；如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式；如何为企业建立先进的管理控制模式，比如建立以客户为导向的组织结构，通过企业信息系统建设数字化组织。
每一种新商业模式的出现，都意味着一种创新和新商业机会的出现。谁能先抓住这个商机，谁就能在商业竞争中占得先机。
商业模式至关重要。一个世纪以前，金？吉利通过赠送产品赢得了财富，并创造了新的商业模式。在所有商家都用打折或者买一送一来促销的今天，这已经不是一种商业模式了。商业模式是可移植的。如果今天生产剃须刀刀片的企业还通过免费赠送剃须刀来销售，那就不能称之为商业模式。当新的网络企业通过各种免费方式赢得他们的关注时，我们可以把这种免费形式称为网络企业的一种新的商业模式。在建立企业的过程中，每个环节都有多种形式的创新，一个偶然的创新可能会改变企业的整个商业模式，也就是说，企业的商业模式具有偶然性和广泛的衍生性。
制造商领域的商业模式
所谓商业模式，是指企业根据自身的战略资源，结合市场情况和合作伙伴的利益而设计的一种商业运作组织。这个商业运营组织一般会设计供应商、制造商、分销商、终端商、消费者等综合利益。因此，商业模式是一个战略概念，在双赢的价值体系下引领企业。商业模式不同于单一渠道战略。商业模式更多的是基于利润结构的组织结构设计，而不是简单的渠道分销策略。
厂商、品牌、经销商、终端都有自己独特的商业模式。这主要是针对快速消费品和耐用消费品制造企业。所以这里说的商业模式主要是针对厂商(包括品牌)。目前厂商的商业模式主要有六种。
第一，直供商业模式。主要用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者流程比较清晰，资本实力比较强的国际大公司。直供商业模式要求厂家有很强的执行力，现金流好，市场基础平台稳定，产品流转快。由于中国市场战略深，市场特点各异，渠道体系复杂，市场标准化程度低，在全国市场选择直供业务模式是不可想象的。因此，就连可口可乐、康师傅等跨国公司也开始放弃直供的商业模式。但是一些利润相对丰厚的行业和产业还是会选择直供业务模式，比如白酒行业，很多公司都选择了直供业务模式。为了精耕市场，云峰酒业在全国各地设立销售公司，直接控制市场终端。广州云峰酒业、Xi安云峰酒业、合肥云峰酒业、湖北云峰酒业在当地市场都有一定的实力和良好的基础；比如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二，总代理商业模式。这种商业模式被中国的中小企业广泛采用。因为国内广大的中小企业在发展过程中面临着两个核心的苦难，一个是团队执行力差，他们很难在短时间内建立起庞大的执行团队，选择一个经销商作为总代理，可以省去很多当地市场执行的困难；其次是资金实力难。我国中小企业普遍资金实力较弱。如果他们选择总代理的经营模式，可以在一定程度上占用总代理的部分资金。更重要的是，他们可以通过这种方式完成原始资金的初步积累，实现企业的快速发展。
第三，联合营销的商业模式。随着大量中小企业选择采用总代理经营模式，市场上优秀的经销商已经成为一种稀缺的战略资源，很多经销商对单纯从眼光上招商严重警惕。在这样的市场条件下，很多有实力的经销商为了降低经营风险，选择与企业捆绑合作，即厂家和经销商分别投资，成立联合营销机构，既能控制经销商的市场风险，又能保证厂家始终有一个良好的销售平台。这种联合营销的方式受到了很多有理想有长远发展尝试的厂商的欢迎。比如食品行业的龙头企业娃哈哈就采用了这种联合营销的商业模式；空调巨头格力空调也选择与区域代理商合资经营市场，取得了不错的市场业绩。
第四，仓库商业模式。仓库经营模式也是很多消费品企业选择的经营模式。基于渠道分类成本非常高，厂商竞争力大大降低的事实，很多有实力的品牌选择仓库经营模式，通过价格策略来打造企业的核心竞争力。例如，在20世纪90年代，四川长虹电视在中国大陆市场如火如荼。为了降低渠道系统的成本，提高企业在市场上的价格竞争力，长虹集团选择了仓储经营模式，企业直接将产品交付给消费者。
仓库经营模式与直供最大的区别在于，直供企业不拥有直营店，通过第三方平台完成产品销售，企业直接向第三方销售平台供货。仓库商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配送功能。
第五，垄断经营模式。随着我国市场渠道终端资源的日益稀缺，我国越来越多的消费品企业选择垄断经营模式。比如TCL幸福村专卖制度，五粮液全国专卖店2000家的计划，蒙牛乳业加盟蒙牛专卖店的计划，云南乳业的牛奶专卖店和牛奶池。选择专卖店的经营模式，需要三种资源中的任意一种，或者三种特征都具备。一个是品牌。选择垄断经营模式的企业，基本都有较好的品牌基础，消费者消费更自愿，市场意识也相对成熟；第二是产品线比较全。为了维持专卖店稳定的利润，专卖店的产品结构应该更加合理。所以，选择垄断渠道的企业，一定要有相对丰富的产品线；第三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，我们的垄断模式可能很难促进市场销售。因此，垄断商业模式需要成熟的市场环境。
专卖经营模式和仓库经营模式完全不同。仓库商业模式以价格策略为核心，专卖商业模式以形象和高端为核心。